Durch Fehler bei der Planung, Durchführung und Umsetzung ist der Erfolg einer Benchmarking-Studie rasch verspielt. Der Beitrag analysiert diese Fallen anhand eines Praxisbeispiels aus dem Anlagenbau und zeigt, wie man sie umgeht.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie ein Erfolg versprechendes Benchmarking-Konzept aussieht,
• wie man ein Benchmarking-Projekt in der Praxis organisiert,
• wie man bei der Auswertung der Ergebnisse vorgeht.

Die Bedeutung des Benchmarking

Auf den Punkt gebracht beschreibt der Begriff Benchmarking das Bemühen, »der Beste unter den Besten« zu sein beziehungsweise zu werden. Dies beinhaltet neben dem ständigen Messen der Best Practices, der besten Methoden und Verfahren, insbesondere die eigene Anpassung an die herausfordernden Eckwerte.

Erfolgreiches Benchmarking ist also ein fortwährender Prozess und keine einmalig durchgeführte und damit abgeschlossene Arbeit. Es ist sowohl branchenübergreifend als auch innerhalb der eigenen Branche anwendbar. Darüber hinaus kann Benchmarking nicht nur auf den Prozess zur Herstellung eines Produktes oder den Prozess des Vertriebs angewandt werden, sondern auch auf Dienstleistungen und die Methoden, diese dem Kunden anzubieten und dessen Bedürfnisse zu treffen. Es ist also anwendbar auf alle Aspekte des Geschäftslebens.

Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen und zwar entweder intern innerhalb eines Unternehmens, konkurrenzorientiert, funktionsorientiert oder in allgemeiner »Best Practice-Form«. Es ist mehr als eine Wettbewerbsanalyse, da neben dem Sammeln und Analysieren von Fakten auch die Prozesse aufgezeigt werden, die dorthin geführt haben, und damit schon das Wie der Veränderung und Neuorientierung angedeutet wird.

Vorzüge und Problemfelder des Benchmarking

Ein Hauptmerkmal des Benchmarking besteht darin, dass es in unterschiedlichen Anwendungen eingesetzt werden kann: zum Beispiel beim Vergleich der Methoden in der Erstellung strategischer Pläne, bei Produktvergleichen mit Wettbewerbern oder Best Practice-Unternehmen, aber auch etwa bei der Festlegung von Leistungszielen im Vergleich zu Methoden, die dem neuesten Stand der Technologie entsprechen immer unter dem Gesichtspunkt »Klassenbester« zu sein.

Ein weiterer Vorzug eines erfolgreichen Benchmarking-Projektes liegt in der Verwendung seiner Ergebnisse sowohl zum eigenen Nutzen, zum Beispiel als Grundlage für mögliche weitere Benchmarking-Studien, als auch zum Nutzen anderer, wie beispielsweise der Benchmarking-Partner. Voraussetzung dafür ist die Sicherung des Zugriffs auf das Benchmarking, welche durch eine detaillierte Dokumentation jedes einzelnen Schrittes im Prozess gewährleistet wird.

Zusammengefasst sind wesentliche Vorteile des Benchmarking [4]:

• Besseres Treffen der Kundenanforderungen

• Ausarbeitung echter Produktivitätsmaße

• Festlegen von Zielen auf der Basis einer einvernehmlichen Sicht der externen Bedingungen

• Erlangen einer wettbewerbsfähigen Position

• Sich der besten Praktiken der Industrie bewusst werden und diese zum Maßstab des eigenen Handelns machen

Benchmarking ist jedoch auch mit einer relativ großen Anstrengung für das Unternehmen verbunden, vor allem zu Beginn, denn es ist zeit- und kostenintensiv.

Eine 1992 in den USA in Auftrag gegebene Studie zeigte, dass 80 führende Organisationen für eine Benchmarking-Studie durchschnittlich sechs Monate und 45.000 Britische Pfund einsetzten. Allerdings spielten die meisten Benchmarking-Studien das Fünffache der Kosten wieder ein [2]. Andere Untersuchungen ergaben eine Zeitdauer für das Benchmarking von drei bis sechs Monaten bis hin zu ein bis zwei Jahren. Die Höhe der Investitionen war dabei in den meisten Fällen abhängig vom Umfang der Studie, der Anzahl der Partner und davon, ob sie vom Unternehmen alleine oder mit Hilfe eines externen Beraters durchgeführt wurde. Zur puren Informationssammlung oder bei kleineren bis mittleren Fragestellungen sollte das Benchmarking daher nicht angewandt werden!

Strenge Vertraulichkeit in Bezug auf Informationen muss gewährleistet sein, das heißt, Informationen sollten nur zum angegebenen Zweck verwendet werden. Es gibt einen bestimmten Verhaltenskodex, der eingehalten werden muss, denn Benchmarking setzt Vertrauen voraus. Der Informationsaustausch darf nur mit Benchmarking-Partnern stattfinden!

Eine Gefahr beim Benchmarking besteht in der »pauschalierten Planung«, das heißt, wenn weder konkret und Schritt für Schritt der Ablauf definiert noch die richtigen beziehungsweise erfahrenen Benchmarking-Partner ausgewählt worden sind, beraubt sich das Unternehmen von vornherein der Tiefe der Informationen, die es sich durch das Benchmarking erhoffte.

Unterschiedliche Formen des Benchmarking

Benchmarking lässt sich in vier Grundtypen unterteilen, die jeweils Besonderheiten aufweisen.

Strategie-Benchmarking

Bei dieser Form des Benchmarking geht es einerseits um den Vergleich der Methoden bei der Erstellung kurz- beziehungsweise langfristiger strategischer Pläne, andererseits aber auch um das Vergleichen der Strategien selbst. Das daraus resultierende Verständnis des Wettbewerbers dient dabei als Input für strategische Entscheidungen, welche die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens steigern sollen.

Organisations-Benchmarking

Dieser Grundtyp wird auch als funktionsorientiertes Benchmarking bezeichnet und zielt auf die Verbesserung von Funktionen sowie Geschäftseinheiten im Unternehmen ab. Dieser Ansatz ist eher schwierig anzuwenden, da die potenziellen Partner nicht leicht zu identifizieren sind; er birgt jedoch ein großes Leistungssteigerungspotenzial für das Unternehmen in sich.

Produkt-Benchmarking

Diese recht anschauliche Form des Benchmarking strebt eine Optimierung der unternehmenseigenen Produkte an. Sie zielt darauf ab, durch das Lernen von der besten demonstrierten Praxis die optimale Kombination aus Qualität und Kosten für das Produkt zu definieren, um so die Kundenanforderungen besser zu treffen und damit wettbewerbsfähiger zu werden.

Prozess-Benchmarking

In Anlehnung an das Produkt-Benchmarking wird auch beim Prozess-Benchmarking die Optimierung, in diesem Fall der Prozesse im Unternehmen, in den Vordergrund gestellt. Das Aufgabenziel lautet dabei, die Parameter der Unternehmensprozesse wie Kosten, Zeit und Qualität an jene des »Klassenbesten« der Branche anzugleichen oder sie sogar zu übertreffen.

Organisation eines Benchmarking-Projektes

Dieser Beitrag beschreibt die Organisation, Durchführung und Auswertung eines Benchmarking-Projektes. Dabei steht die praktische Arbeit stärker im Vordergrund als ein theoretisches Gedankenmodell. Daher wurde der allgemeine Rahmen kurz gehalten und in den Kästen jeweils die Ausprägungen im Praxisbeispiel dargestellt. Alle Beispiele sind einem Projekt entnommen, welches die Autoren im Zeitraum 1998 bis 1999 bei einem führenden deutschen Anlagenbauer durchgeführt haben. Aus Vertraulichkeitsgründen gegenüber dem Klienten beziehungsweise den Benchmarking-Partnern wurden die Namen und Daten so verfremdet, dass kein Rückschluss auf die beteiligten Unternehmen möglich ist.

Zielsetzungen für die Organisation

Benchmarking-Projekte zielen grundsätzlich darauf ab, durch sinnvolle Veränderungen das Unternehmen innerhalb seiner Branche zu Spitzenleistungen zu führen, um damit die Kundenanforderungen optimal erfüllen zu können. Gleichzeitig verlangt dieses Ziel oft eine Vereinfachung der Prozesse und Geschäftspraktiken, um dadurch das Kosteneinsparpotenzial entsprechend auszuschöpfen.

Wesentliche Ziele einer Benchmarking-Studie sind [1]:

• Identifikation marktorientierter Zielvorgaben

• Identifikation von Praktiken zur Erreichung dieser Zielvorgaben

Es ist unabdingbar, dass Organisationen schon im Vorfeld des Projektes klar festlegen, welche Ziele sie mit einem Benchmarking-Projekt erreichen wollen, beziehungsweise welchem Nutzen die Ergebnisse der Studie zugeführt werden. Denn oft trägt ein Benchmarking-Projekt, dem eine klar umrissene Zielsetzung fehlt, schon zu Beginn den Keim des Scheiterns in sich.