Studien zeichnen ein ernüchterndes BildIm Schlepptau des Themas Innovationsmanagement tauchen immer Begriffe wie Ideenmanagement, Vorschlagswesen oder Stage-Gate-Prozess auf. All diese Begriffe thematisieren Methoden zur Auswahl, Filterung und Priorisierung der »richtigen« Projektideen, soweit die Theorie. Die Studie Big Ideas des Instituts für angewandte Innovationsforschung e.V. idw der Universität Bochum aus dem Jahr 2006 kommt aber zu folgendem ernüchternden Ergebnis: »Nur etwa 13 % aller Neuproduktvorschläge erreichen das Stadium der Markteinführung und von den neu am Markt lancierten Produkten können wiederum nur rund 50 % die in sie gesetzten Erwartungen zumindest in Teilen erfüllen. Von den offiziell vorangetriebenen Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg 6 %.« [3] Studien aus der Konsumgüterindustrie zeichnen ein ähnliches Bild: »Aus 2000 Ideen entstehen rund 400 Projekte 20 %. Aus diesen wiederum werden rund 200 Produktideen konzipiert. 150 davon werden aus unterschiedlichen Gründen nicht weiterverfolgt und nur 50 Produkte erleben die Markteinführung. Nur 10 Produkte 2,5 % von 400 werden vom Markt angenommen und können als erfolgreiche Innovation gezählt werden.« [4] Dem geneigten Leser stellt sich die Frage, warum die Erfolgsquote so niedrig ist. Die Gründe hierfür können sehr vielschichtig sein angefangen von der Auswahl der »falschen« Projektideen über den Einsatz der »falschen« Mitarbeiter bis hin zum »falschen« Marketing. Klar ist auf jeden Fall: Mit der Projektidee werden die Weichen für das geplante Produkt oder die geplante Dienstleistung gestellt, das heißt am Anfang muss eine sehr gute, die »richtige«, Idee stehen. Aber was ist die »richtige« und was ist die »falsche« Idee? Damit sind wir beim Kernproblem der Ideenbewertung angekommen. Ideen müssen zum Unternehmen passenDa Ideen und Innovation thematisch nicht weit von Patenten entfernt sind, bietet sich ein Blick auf die dort angewandten Methoden zur Patentbewertung an. Hier stellt sich nämlich ein ähnliches Problem: Was ist ein Patent wert? In der Ideenauswahlphase stellt sich die Frage: Was ist die Idee wert? Sprich lohnt es sich in diese Idee zu investieren? Oder ist sie wertvoller als eine andere Idee? In der Patentbewertung wird zwischen endogenen nur das Patent betrachtend und exogenen Patent im Kontext mit Inhaber und Markt Wertdeterminanten unterschieden. Zu den exogenen Determinanten gehört unter anderem die Kontrolle über komplementäre vorhandene Ressourcen. Dieses Kriterium halte ich persönlich für äußerst bedeutsam, denn es drückt aus, auf welchen Gebieten ein Unternehmen schon Know-how und Markteinfluss besitzt. Und es ist immer einfacher und billiger vorhandenes Können für einen anderen Zweck einzusetzen, als in neuen Technologien Lehrgeld zu bezahlen. Beispiel Stellen wir uns vor, wir sind ein Unternehmen, das Bleistifte herstellt wobei der Absatz der Bleistifte rückläufig ist. Nun hat ein Mitarbeiter die Idee, wir könnten doch Textmarker herstellen, da diese in der neuen Bürowelt begehrter sind als Bleistifte. Bei der Frage nach den komplementären Ressourcen stellen wir aber sehr schnell fest, dass wir Maschinen und Know-how für die Bearbeitung von Bleiminen und des Holzmantels haben. Wir haben aber keine Maschinen, die das Kunststoffgehäuse des Textmarkers herstellen können. Außerdem kennen wir uns nicht mit der Chemie von Textmarkerfarben aus. Salopp sagt man: Beide Stifte sind Büromaterial, technologisch ist ein Bleistift aber etwas ganz anderes als ein Textmarker demnach sind keine komplementären Ressourcen für die Produktion von Textmarkern vorhanden. Ein anderer Mitarbeiter hat die Idee, wir könnten Buntstifte herstellen. Dies könnte den Absatz steigern, da Buntstifte in der Regel in größeren Verpackungen von ca. 6-20 verkauft werden. Hier sieht die Sache schon ein bisschen anders aus, da wir die Maschinen für die Holzummantelung besitzen. Neu sind nur die Buntstiftminen, das heißt der Veränderungsaufwand und damit die Investitionen und das Risiko wären wesentlich geringer als bei einer Umstellung auf die Produktion von Textmarkern. Dieses Beispiel zeigt, dass es vor allem wichtig ist, dass eine Idee zum Unternehmen passen muss! Das bedeutet: Ein Unternehmen, das eine neue Innovation bringen möchte und auf der Suche nach der richtigen Idee ist, muss sich zuallererst darüber klar werden, welche Eigenschaften die Innovation für das Unternehmen haben soll zum Beispiel: vorhandene Maschinen oder Service-Kräfte sollen ausgelastet werden, vorhandene Vertriebswege sollen genutzt werden oder vorhandene Kunden sollen mit weiteren Dienstleistungen oder Produkten bedient werden. Fazit: Am Anfang einer Innovation steht die Selbstanalyse. Erst mit dem Ergebnis dieser Analyse kann ein sinnvoller Impuls an die eigenen Mitarbeiter formuliert werden. Forschung und Lehre Ein differenzierteres, aber doch sehr pragmatisches Bewertungsmodell für Innovationsideen bietet beispielsweise das IAI-Scoreboard von Kerka und Kriegesmann [5]. Interessant ist allerdings, dass vor allem die Betriebswirtschaft das Thema Innovationsmanagement für sich entdeckt hat und hier seit einigen Jahren eine Menge Publikationen und neue Studiengänge entstehen. Innovation wird demnach in erster Linie als Managementaufgabe interpretiert. Naturgemäß sollte man meinen, dass Ideenbewertung zuerst eine technische Aufgabe ist. Zumindest kommen die Innovationsideen mehrheitlich von Technikern, die sich hierfür wohl auch berufen fühlen. Innovationsinitiativen in der PraxisIn der Praxis haben Innovationsinitiativen meist einen anderen Verlauf: Manager verkünden in Zeiten sinkender Absatzzahlen oder sinkender Auslastung, dass das Unternehmen Innovationen braucht, um sich am »eigenen Schopf« aus der Krise zu ziehen. Im gleichen Atemzug werden die Mitarbeiter aufgefordert, Ideen für diese Innovation einzureichen. Wenn dann die Frage aufkommt, bei wem denn die Vorschläge konkret abzugeben sind, wird meist kurzerhand ein »Herr Meier« als Ansprechpartner benannt. Das Ergebnis ist absehbar: Herr Meier wird in den ersten Wochen mit einer Flut von Mails, Telefonaten und Skizzenzetteln überhäuft. Nun steht er unter dem Druck, die Ideen zu bewerten und dem Management die »richtigen« Projekt-ideen vorzuschlagen. Diese Geschichte scheint aus der Luft gegriffen es ist jedoch sicher, dass diese Situation so oder so ähnlich in vielen mittelständischen Unternehmen stattgefunden hat und bei jeder neuen Krise wieder stattfindet. In kleinen Unternehmen nimmt der Chef solche Themen meist selbst in die Hand, und in Großunternehmen ist diese Funktion oft in eigens dafür eingerichteten Abteilungen institutionalisiert. Auch die Autoren der Studie Big Ideas bescheinigen den Unternehmen gravierende Schwächen bei der Beurteilung ihrer Innovationsideen. Während die inkrementellen Innovationsvorhaben im Betrieblichen Vorschlagswesen bürokratisch administriert werden, fehlen für Innovationen mit höherem Neuigkeitsgrad oft schon die Anlaufstellen oder die Zuständigkeiten sind unklar etc. [3]. Gleich welche Unternehmensgröße, es stellt sich immer noch die Frage, welches die richtige Idee ist. Herr Meier wird versuchen, für das Unternehmen und die aktuelle Situation geeignete Kriterien festzulegen und das ist eigentlich auch das Vernünftigste. Er hat aber mit dem Dilemma zu kämpfen, dass für die Vorschläge im Vorfeld keine Themenfelder festgelegt oder Vorgaben gemacht wurden und so bekommt er alles Mögliche an Vorschlägen, die kleinen und die großen Ideen, quer durch alle Geschäftsmodelle, Themen die mit Produkten des Unternehmens zusammenhängen und Themen, die zur Zeit gerade als innovativ in den Medien diskutiert werden. Der oft geforderte Business CaseEgal welche Bewertungsmethoden angewandt werden, spätestens wenn ein gewisser Betrag an Geld in die Hand genommen werden muss, wird das Management einen Business Case fordern. Die Selbstverständlichkeit, mit welcher der Begriff Business Case ausgesprochen wird, ist erschreckend, da sich meist alle beteiligten Personen völlig unklar und uneinig darüber sind, was der Inhalt dieser Kosten-Nutzen-Analyse sein soll. Tatsächlich hängen der Umfang und die zu betrachtenden Aspekte sehr stark vom Thema und der Höhe des zu investierenden Kapitals ab. Führungskräfte sollten daher festlegen, was sie in einem Business Case sehen wollen, damit sie eine Entscheidung treffen können. Oft genug wird der Business Case aber zur Farce, da derjenige, der ihn ausarbeiten soll, keine neutrale Analyse macht, sondern eine Freigabe für sein Projekt haben möchte. Also steht das Ergebnis der Business Cases eigentlich schon vorher fest und die angenommenen Marktdaten werden entsprechend modifiziert, damit das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Hier sind die Führungskräfte gefragt, die vorgelegten Zahlen und Annahmen zu hinterfragen, auf Plausibilität zu prüfen und gegebenenfalls nach unten zu korrigieren. Wie auch immer der Business Case aussehen soll, die Kerninhalte werden sein: - der notwendige Aufwand Kosten, Zeit, Personal etc. bis zum Markteintritt,
- der Zeitpunkt des Return on Investment ROI.
Wenn die hierfür eingesetzten Werte objektive und realistische Annahmen sind, dann werden sich spätestens hier die Ideen herauskristallisieren, die: [Die Leseprobe endet hier] |
Bedingungen für ein innovationsfreundliches Klima
