Der Weg von einer Idee bis zur Vermarktung ist lang und steinig. Er stellt eine große Herausforderung für das Management dar. Aus diesem Grund setzen immer mehr Unternehmen auf Standardisierung und Software-Unterstützung im Innovationsprozess.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• mit welchen Methoden Sie den "Innovationstrichter" steuern und die richtigen Projekte auswählen können,
• wie Sie diese Methoden mit einer Software unterstützen und somit den Einsatz der Methoden in der Organisation sicherstellen können.

Einleitung

Wettbewerbsentwicklung und ihre Auswirkungen auf das Management

Durch Internationalisierung und immer schnellere Kommunikations- und Transportwege besteht ein immer stärkerer Wettbewerb. Der Produktentwicklungsprozess rückt daher zunehmend als Quelle von Wettbewerbsvorteilen in den Vordergrund [1]. Unternehmen investieren hohe Beträge in Forschung und Entwicklung F&E, um Innovationen hervorzubringen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diejenigen Unternehmen, die mit Innovationen zuerst am Markt sind, können Pioniergewinne erzielen, sich als Innovations- und Technologieführer positionieren und damit einen Wettbewerbsvorteil erzielen [2].

Die Steuerung des Innovationsprozesses ist daher zu wichtig für Unternehmen, als dass sie dem Zufall überlassen werden sollten vielmehr ist eine strukturierte Steuerung erforderlich [3]. Damit das Management die richtigen Entscheidungen treffen kann, muss zunächst Transparenz geschaffen werden. Das Management sorgt mit seinen Entscheidungen dafür, dass die Mitarbeiter von F&E »die richtigen Dinge« tun.

Bei der Steuerung gilt es jedoch nicht nur, formal die richtigen Dinge zu veranlassen, sondern in der Steuerung die besonderen Merkmale des Innovationsprozesses zu berücksichtigen. Als wichtige Merkmale werden die Gegenläufigkeit von Kontrolle und Kreativität sowie die Persönlichkeitsunterschiede von Managern/Controllern und Naturwissenschaftlern/Ingenieuren häufig zitiert [4]. Unter anderem aus diesem Grund kommt es in den Phasen von der Entwicklung bis hin zur Produktion zu besonders vielen Konflikten zwischen den Akteuren [5].

Entwicklung und Innovation im Unternehmen

Der Innovationsprozess

Der Innovationsprozess beginnt mit Forschungstätigkeiten, die zunehmend zielorientierter werden und zu einer Ansammlung einsetzbarer Technologien führen vergleiche Abbildung 1. Später können diese dann genutzt werden, um neue Produkte und Prozesse zu entwickeln. Ein neues Produkt allein gilt jedoch noch nicht als Innovation, vielmehr muss das Produkt auch am Markt eingeführt werden. Erst dann kann ein Produkt einen wirtschaftlichen Erfolg erzielen.

Grundsätzlich besteht im Bereich F&E schon aufgrund der spezifischen Aufgabenstellungen und der Unsicherheiten eine andere Ausrichtung mit eher dezentralen, adaptiveren Strukturen und informelleren Abstimmungsprozessen im Vergleich zu anderen Bereichen [5]. Vorhaben sind deshalb im Normalfall als Projekte organisiert [7]. Projekte und ihre Steuerungsorgane sind so aufgebaut, dass die Unsicherheiten in der Entwicklung neuer Produkte Stück für Stück beseitigt werden [8]. In der Regel findet eine vertikale Strukturierung von Entscheidungen hierarchisch, Delegation und eine horizontale Segmentierung statt.

Ein solches Projekt kann auch als Informationsverarbeitungsprozess betrachtet werden. Clark und Fujimoto schreiben: »But though it may seem natural to focus on the physical product the material developments that support it the parts, tools, and equipment and its use by the customer we have found a different perspective, one that focuses on information, to be more useful for understanding the management of development.« [9]

Zu Beginn eines Projekts sind der Ausgang und das Ergebnis noch unbekannt. Mit zunehmendem Fortschritt erhöht sich der Anteil von Bekanntem und die Unsicherheit geht zurück siehe Abbildung 2. Insbesondere bei hohem Innovationsgrad ist es schwierig, Meilensteine und Pfade zu definieren [10]. Die Entwicklung erfolgt bei solchen Produkten in einem Lernprozess mit inkrementellen, zielorientierten Schritten [11].

Auch in denen der Entwicklung vorgeschalteten Prozessen ist ein zunehmender Wissensstand beobachtbar. Anfangs stehen daher grobe Schätzungen und Projektionen im Mittelpunkt. Cooper et al. berücksichtigen in ihrer betriebswirtschaftlich geprägten Perspektive zusätzlich vorgeschaltet noch Teile der Produktfindung: die Ideenfindung, die Voranalyse, die Zusammenstellung von Business Cases und die darauf aufbauende Entscheidungsfindung [12]. Charakteristisch ist insbesondere die Einteilung in »Stages« und »Gates« siehe Abbildung 3.

Ziel des Produktentwicklungsprozesses ist die »Übersetzung« einer Idee in ein greifbares Produkt [1]. Der dafür erforderliche Prozess ist wie schon beschrieben in Phasen »Stages« aufgeteilt, wobei jede Phase mit einer Entscheidung über die Fortführung »Gates« endet [1]. Über die Gates hinaus erfolgt die Steuerung des Prozesses im Detail über Meilensteine, die im Gegensatz zu Gates keine Entscheidungs-, sondern Überprüfungspunkte darstellen. Unter einem Meilenstein versteht man einen »officially scheduled review point« [14]. In obiger Abbildung reicht die Produktfindung bis zum »Gate 3«, also die Entscheidung über Produkte und die Zusammenstellung zu einem Portfolio. Die Strukturierung und Steuerung der Produktfindung steht in diesem Beitrag im Vordergrund. Sind die Entscheidungen für die richtigen Produkte getroffen und Produktanforderungen spezifiziert, können in der folgenden Produktrealisation in der Regel in Projektform organisiert die Produkte zur Marktreife gebracht werden Stages 3-5 in Abbildung 3.

Im Detail lassen sich die Entwicklungsprojekte in Phasen und Prozesse sowie Tätigkeiten unterteilen. Über Tätigkeiten im eigenen Unternehmen hinweg entstehen oft auch unternehmensübergreifende Fragestellungen im Projekt, die mit koordiniert werden müssen vergleiche Abbildung 4 für ein Beispiel aus der Automobilindustrie.

Aufgaben des Innovationsmanagements

Die Aufgaben im Innovationsprozess fasst Dickson wie folgt zusammen: »In summary, the yin and the yang of product development is the planning discipline of up-front continuous environmental analysis, targeting/positioning, product specification, judicious stage-gate reviews of the emerging products fit, feasibility, and estimated profitability combined with the creative improvisation from a teams many iterations of prototype design and testing.« [16] Das Innovationsmanagement hat folglich zur Aufgabe, permanent das Umfeld zu überwachen, die Positionierung des eigenen Unternehmens sowie der Produkte vorzunehmen wie auch eine »Pipeline« von Technologien und Produktideen aufzubauen. Daran schließt sich dann die Steuerung der eigentlichen Projekte an.

Aufgaben des Innovationscontrollings

Das Innovations-Controlling unterstützt das Management und ist zunächst als F&E-Bereichscontrolling zu sehen vergleiche Abbildung 5. Es kann unterteilt werden in die folgenden Subsysteme [17]:

• Planung,

• Kontrolle sowie die

• Informationsversorgung mit Dokumentationsinstrumenten, Berichtswesen, Kennzahlen, Kostenrechnung.

Weiterhin kann differenziert werden zwischen Programmcontrolling und Projektcontrolling [17]. Das Bereichs- und Programmcontrolling koordiniert übergreifend die F&E-Aktivitäten, damit Abhängigkeiten zwischen isolierten Betrachtungen im Projektcontrolling Beachtung finden beispielsweise Terminverschiebungen in einem Projekt, die zu Folgeproblemen in anderen Projekten führen [17].

Für die Entwicklung selbst ist das F&E-Projektcontrolling relevant; der Objektfokus liegt auf einzelnen Entwicklungsprojekten, die bis zur Serie begleitet werden und deren Projekt-Kosten und Termine überwacht und gesteuert werden [19, 20].

In diesem Beitrag stehen jedoch die frühen Phasen im Vordergrund, in der Projektideen erfasst und evaluiert werden müssen. Die zentrale Controlling-Aufgabe in diesen Phasen ist die im Folgenden beschriebene Projektbewertung.