Eine kritische Projektsituation entwickelt sich mitunter rasch zu einer ausgewachsenen Krise. Krisen lassen sich durch ein Frühwarnsystem verhindern. Ist es dafür zu spät, sind Maßnahmen zur Schadensbegrenzung angesagt.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie kritische Situationen durch den Einsatz von Projektmanagement vermieden werden können,
• welche Optionen das Projektmanagement bei der Bewältigung akuter Krisen hat,
• was sich aus bewältigten Krisen für die Zukunft lernen lässt.

Kritische Situationen

Was unterscheidet eine problematische von einer kritischen Situation? Eine typische Krise ist die Situation am Scheideweg: Kann das Projekt mit der Beeinflussung der Faktoren Zeit, Personal und Qualität sinnvoll weitergeführt werden oder ist der Abbruch angeraten? Bei der Abwicklung von IT-Projekten kann der Eintritt der Krise schwerlich exakt definiert werden: So ist eine Terminverschiebung um eine Woche bei manchen Projekten unkritisch. Wenn es aber um die Einführung einer neuen Software zu einem gesetzlich geforderten Stichtag geht, ist eine Woche extrem lang. Was in vielen Projekten als Problem eingestuft wird, kann in anderen Projekten eine dramatische Krise sein. Nun können kritische Situationen mit weniger dramatischen Auswirkungen als dem Abbruch des Projektes auftreten ein Grundmuster für die Vermeidung und den Umgang mit kritischen Situationen in Projekten lässt sich in vier Phasen aufzeigen:

• Das Vorfeld die aktive Vermeidung von Krisen

• Das Frühwarnsystem

• Der Eintritt der Krise akute Schadensbegrenzung

• Die Nacharbeit Umsetzung von »lessions learned«

Im Folgenden wird für diese vier Phasen, zum Teil anhand konkreter Beispiele, aufgezeigt, welche Möglichkeiten sich dem Projektmanagement bei der Entschärfung kritischer Situationen bieten.

Das Vorfeld die aktive Vermeidung von Krisen

Natürlich ist das beste Krisenmanagement die konsequente Vermeidung von kritischen Situationen, indem man sie gar nicht erst eintreten lässt. Grundsätzlich sollte jedes Projekt auf den Ernstfall vorbereitet sein. Hier kommen klassische Disziplinen des Projektmanagements ins Spiel:

• Projektcontrolling: Ein etabliertes Projektcontrolling kann der Projektleitung aus neutraler Perspektive wichtige Hinweise zur Krisenvermeidung geben.

• Risikomanagement: Das aktive analysieren potenzieller Risiken und die Eindämmung möglicher Schäden für das Projekt.

• Business-Continuity-Management: Die Sicherstellung der »lebensnotwendigen« Funktionen im Umfeld des Projektes.

• Disaster- and Recovery-Management: Planung und Test von Wiederherstellungsmaßnahmen für den Schadensfall.

• Kommunikationsmanagement: Vorbereitete Kommunikationspläne für den Fall der Fälle können in kritischen Situationen eine konsistente Kommunikation nach außen sicherstellen helfen.

• Dokumentation: Eine durchgängige und lückenlose Dokumentation ist in der Nachbereitung von kritischen Situationen von großer Bedeutung.

Projektcontrolling

Projektcontrolling wird häufig mit dem Finanzcontrolling verwechselt. Der Einsatz eines Controllers, der selbst über umfangreiche Erfahrung in der Leitung von Projekten verfügen sollte, kann der Projektleitung aber wertvolle Hinweise auf mögliche Risiken und potenzielle Krisenherde geben. Der Controller sollte die Projektprozesse regelmäßig auf Qualität und Einhaltung prüfen, Gespräche mit Teammitgliedern führen oder zum Beispiel auch an Statusmeetings teilnehmen. So kann er der Projektleitung aus einer neutralen Position als zusätzliches »Frühwarn-Radar« dienen.

Risikomanagement

Jeder Projektleiter ist gut beraten, sich zu Beginn eines Projektes die möglichen Risiken, die während der Abwicklung eintreten können, klarzumachen, sie zu bewerten und aktiv an der Minimierung der möglichen Risikoschäden zu arbeiten. Ein systematisches Risikomanagement erfordert auch die ständige Neubewertung der Risiken während der gesamten Laufzeit des Projekts. Das klassische Risikomanagement betrachtet die folgenden Faktoren:

• Beschreibung des Risikos,

• Eintrittswahrscheinlichkeit,

• mögliche Auswirkungen/Schaden,

• Gegenmaßnahmen zur Risiko-Minimierung.

In vielen Projekten wird noch nicht einmal die erste Spalte angelegt, dabei ist die Abhaltung eines Risiko-Meetings oder -Workshops oftmals schon ein Durchbruch: Den Beteiligten wird hier oft erstmals klar, welche Risiken auf sie zukommen können und wie man ihnen begegnen könnte. Risikomanagement heißt nicht, dass einfach nur diese Liste gepflegt und im Lenkungsausschuss routiniert präsentiert wird, sondern dass alle Beteiligten Erkenntnisse aus dem Workshop mit in ihre Projekte oder Teilprojekte nehmen können. In einem Software-Entwicklungsprojekt können so erkannte Risiken abgestellt oder zumindest minimiert werden, indem zum Beispiel bereits in der Designphase der Software potenzielle Probleme ausgeräumt werden Risiken, die den Beteiligten ohne die Einberufung des Workshops eventuell gar nicht klar geworden wären.

Wurden mögliche Risiken erkannt und beschrieben, können die Faktoren »Eintrittswahrscheinlichkeit« und »mögliche Auswirkungen/Schaden« wichtige Steuerungsinformationen geben. Nimmt man für beide Faktoren einen Wertebereich von 1 bis 10 an, wobei man 1 als niedrig und 10 als hoch einstuft, so ermöglicht das Produkt der beiden Werte eine einfache Priorisierung. Der Wert 100 steht dabei für ein Risiko mit maximaler Schadenswirkung, das mit Sicherheit eintreten wird. Normal sind eher Werte im Intervall 20 bis 80, die nicht pauschal priorisiert werden können. Hier muss aus der jeweiligen Projektsituation der mögliche Schaden analysiert werden.

Von einem gelebten Risikomanagement-Prozess kann erst gesprochen werden, wenn zum Beispiel in wöchentlichen Statusmeetings die eingeleiteten Gegenmaßnahmen und ihre Auswirkungen auf die Faktoren neu bewertet werden, mit dem Ziel, möglichst viele Risiken, wenn schon nicht beseitigen, so doch zumindest herabstufen zu können.

Risiken, die auch durch konsequentes Managen nicht einzudämmen sind, erfordern die Erarbeitung eines Krisen-Plans. Wenn zum Beispiel ein Vergabeprozess während eines Projekts von großer Bedeutung ist, so sollte ein »Plan B« erarbeitet werden für den Fall, dass das Vergabeverfahren durch Klagen unterlegener Bieter zeitlich massiv und unkalkulierbar aus dem Ruder läuft.

Ein ernst genommener und gelebter Risikomanagement-Prozess kann das Ausmaß von Krisen begrenzen helfen, aber auch das beste Risikomanagement kann nicht alle Projekt-Krisen verhindern. Plötzlich eintretende externe Einflüsse können ein Projekt schlagartig gefährden, ohne dass das Projektmanagement sich hätte vorbereiten können. Beispielsweise können der Wechsel des Projektsponsors und eine Neubewertung der Projektsituation durch den Nachfolger das Projekt in Bedrängnis bringen. Hier können politische oder strategische Faktoren zum Zuge kommen, die das Ende oder die komplette Neuausrichtung eines Projekts zur Folge haben.

Business-Continuity-Management BCM

Im DAX notierte Konzerne können nach einem Ausfall der zentralen IT bereits nach wenigen Tagen zahlungsunfähig sein. Die redundante Ausführung dieser kritischen Systeme erscheint hier selbstverständlich. Aber auch bei kleineren Projekten gehört zu einem seriösen Projektmanagement die Sicherstellung des Betriebes oder, wie es bei Behörden heißt, der Aufrechterhaltung des Dienstgeschäfts, zum Beispiel bei der Einspielung neuer Software-Versionen. Alle Maßnahmen, die dieser Sicherstellung dienen, werden unter dem Begriff BCM zusammengefasst. Je nach Projekt-Gegenstand sind hier eine Vielzahl von Maßnahmen zu betrachten, zum Beispiel:

• Zurückschalten beziehungsweise -migrieren auf die alte Version »fall-back«,

• Umschaltung auf redundante Systeme,

• Änderung von betrieblichen Prozessen »work-around«.

Wichtig an dieser Aufzählung ist, dass nicht nur reine IT-Maßnahmen zu betrachten sind, auch das betriebliche Umfeld muss einbezogen werden.