Die IT hat sich zu einem überlebenswichtigen Faktor entwickelt. Dem Innovationsprozess der IT im Unternehmen kommt daher eine besondere Bedeutung zu. Wie dieser sich von klassischen Innovationsprozessen unterscheidet und wie er im Unternehmen erfolgreich verankert wird, zeigt dieser Beitrag.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie der Innovationsprozess in der IT gestaltet wird,
• vor welchen Herausforderungen die IT im Innovationsprozess steht,
• wie der IT-Innovationsprozess richtig gesteuert wird.

IT-Innovationsprozesse in der Praxis

Trotz seiner hohen Bedeutung ist der Innovationsprozess in der IT als einer der klassischen Sekundärprozesse im Unternehmen oft nur rudimentär definiert. Besondere Relevanz erfährt er an einem regelmäßig wiederkehrenden Kulminationspunkt, nämlich der jährlichen Budgetierungsphase. Die Begleiterscheinungen äußern sich in intensiven Dokumentationsarbeiten des Ist-Zustands sowie in laufenden und noch geplanten Projekten. Die anschließende Informationskonsolidierung in intensiven Abstimmungsmeetings und in der nachfolgenden Berichterstellung beziehungsweise -aktualisierung kostet enorme Energie. Unbequeme Zweifel an der Qualität der Ergebnisse teilen zwar fast alle Beteiligten, aber niemand spricht sie offen aus. Das Budget wird geplant, verabschiedet, und die Welt ist wieder für ein Jahr in Ordnung.

Soweit der Blick in die gelebte Praxis. Das erwartbar suboptimale Ergebnis resultiert aus einem Phänomen, das in Anbetracht der Bedeutung der IT sowie der Höhe der budgetierten Mittel schlichtweg erstaunt und sich in einer einfachen Matrix darstellen lässt siehe Abb. 1.

Vom idealen Zustand, bei dem die Planung der zukünftigen IT-Landschaft Zielsituation auf aktuellen und vor allem konsistenten Informationen über die vorhandene Ausgangssituation aufsetzt, sind die allermeisten Unternehmen heute noch weit entfernt. Besonders die kontinuierliche Harmonisierung der parallel stattfindenden Projekte innerhalb des Veränderungsprozesses, ist in einem solchen Umfeld denkbar schwierig, was durch die hohe Fehlschlagsquote von IT-Projekten deutlich belegt wird.

Hand aufs Herz! Wo ordnen Sie Ihr Unternehmen realistisch in diese einfache in Abbildung 1 gezeigte Matrix ein? Um die Einordnung etwas zu erleichtern, helfen einige wenige Indikatoren, die aus der Platzierung in der Nähe des »Praxispfads«, also hier der schwarzen Linie, resultieren.

Dazu gehört beispielsweise der Anteil der planmäßig, also der pünktlich, kosten- und funktionsgerecht abgeschlossenen IT-Projekte im statistischen Mittel bestenfalls 60Prozent. Ein anderer Indikator ist derjenige Anteil des IT-Budgets, der für den laufenden Betrieb und die Wartung der vorhandenen IT aufgewendet werden muss im statistischen Mittel circa zwei Drittel. Ein eher qualitativer, aber nicht zu unterschätzender Faktor ist die Kenntnis der Unterstützung konkreter Produkte und Geschäftsprozesse des Unternehmens bei denjenigen Mitarbeitern, die die Verantwortung für IT-Anwendungen beziehungsweise den Betrieb tragen in der Regel leider nahezu Null. Diese Liste ist noch um einiges verlängerbar, zeigt aber bereits in ihrer Kürze ein essenzielles Problem auf: Informationsmanagement in der IT.

Besondere Herausforderungen im Innovationsprozess für die IT

Vergleicht man den IT-Innovationsprozess mit dem Innovationsprozess für andere Produkte, werden zunächst wichtige Gemeinsamkeiten sichtbar. Es gibt zwar die selben Innovationstreiber: den Markt in diesem Fall die internen Kunden, neue Technologien und den Wettbewerb. Auch werden beide IT-Innovationsprozesse oft durch die Frage nach dem berühmten »make or buy« charakterisiert. Dennoch existiert ein fundamentaler Unterschied: IT ist zum allergrößten Teil nicht fassbar wie ein herkömmliches Produkt. Bei der IT geht es um die Strukturierung und Aggregation vieler abstrakter und daher teilweise sehr komplexer Informationen über die IT selbst und eine Abbildung auf »fassbare« Elemente wie Produkte, Organisationen und Prozesse im Unternehmen. Unzureichendes Informationsmanagement in der IT sowie lückenhafte, auf die prominenten Einzelfälle der »strategischen« Projekte beschränkte Abstimmungen mit den Kunden der IT führen zu eklatanten Wissenslücken innerhalb der Planung, die den effektiven Einsatz der knappen Ressource IT-Budget massiv gefährden.

Strategische Rahmenvorgabe: den Wertbeitrag der IT maximieren

Zusätzlich hat sich die Situation bei den Kunden der IT spürbar gewandelt. Wo vor kurzem noch Mittel für innovative IT-Experimente bereitgestellt wurden, regiert heute bei der IT-Budgetierung die Konzentration auf das berühmte »Wesentliche«. Gemeint ist hiermit der nachvollziehbare Wertbeitrag der IT zum geschäftlichen Erfolg des Unternehmens als bestimmendes Auswahlkriterium.

Die Steigerung des Wertbeitrags der IT resultiert idealtypisch in zwei Dimensionen. Einerseits steht die Senkung der IT-Kosten im Fokus, andererseits soll die IT dazu beitragen, durch bessere Performance das Unternehmen in seinen Märkten zu Umsatzsteigerungen zu führen. Da letzteres den eigentlichen strategischen Wert darstellt, aber nur sehr schwer gemessen beziehungsweise prognostiziert werden kann, konzentriert sich der Großteil aller Anstrengungen auf den Bereich der Kostensenkung. Die vorhandenen Informationslücken erschweren jedoch die Auswahl geeigneter Hebel zur Kostensenkung ohne negative Auswirkungen auf das Geschäft. Die eingangs beschriebene Praxis zeigt, dass bereits der hiermit verbundene Auswahlprozess in der Regel erhebliche Schwierigkeiten verursacht und die IT oft einer verhängnisvollen Eigendynamik überlassen wird.

Diese Eigendynamik führt ohne strategische Steuerung zu nicht mehr beherrschbarer Komplexität und Heterogenität der IT. Die induzierten Probleme sind nicht mit einmaligen, isolierten Maßnahmen abgeleitet aus aufwändigen und schnell an Aktualität verlierenden Ist-Analysen zu bewältigen. Kostenreduktion ohne Verminderung der IT-Funktionalität, Durchsetzung von unternehmensweiter Standardisierung ohne Verringerung des Innovationspotenzials, IT-Landschaftskonsolidierung ohne Abschaltung unternehmenskritischer Systeme sind Aufgaben, die nur noch sinnvoll im Zusammenhang und auf Grundlage von konsistenten Daten lösbar sind. Andernfalls sind sie Synonym für die Quadratur des Kreises.

Lösungswege aus der Informationsfalle

Wie kann diese unbefriedigende Situation nachhaltig überwunden werden? Voraussetzung ist die Schaffung einer gemeinsamen Informations- und Kommunikations-Plattform für die IT und die Fachbereiche gleichermaßen, die zur Analyse, Planung und Abstimmung neuer Ziele, ihrer Auswirkungen auf die IT-Architektur sowie zur Ableitung geeigneter Projekte genutzt wird.

Hierbei geht es vor allem um die Breite der zur Planung erfassten Informationen und nicht um die Vertiefung einzelner Detailfacetten. So bieten Asset- oder Systems-Managementsysteme eine Fülle von Einzelinformationen. Diese können aber weder ohne größere Anstrengungen einzelnen Geschäftsprozessen des Unternehmens zugeordnet werden, noch ohne geeignete Aggregation überhaupt sinnvoll für die Planung des IT-Maßnahmenportfolios genutzt werden.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Vermeidung von »Dokumentations-Exzessen«. Diese können nur mit der Reduktion auf die wirklich relevanten Informationen bewerkstelligt werden. Relevant ist dabei vor allem der Teil der Informationen, der Klarheit über die vielfachen wechselseitigen Abhängigkeiten verschafft. Erst auf dieser Basis können Wertbeiträge oder Risiken realistisch eingeschätzt werden. Die Priorisierung erfolgt dann sinnvollerweise anhand dieser Beiträge. Der Leitsatz »So viel Information wie nötig, so wenig wie möglich« gilt in jedem Fall.

Ganz oben »Strategy« steht die Formulierung der strategischen Geschäftsziele, zusammen mit der Festlegung der Kenngrößen, die zur laufenden Überprüfung der Zielerreichung herangezogen werden. Die unterste Ebene »Business Architecture Model« betrifft das Zusammenspiel aus Prozessen, Organisation und der IT, um die Produkte und Services des Unternehmens in seinen Märkten bereitzustellen. Dazwischen »Program Management« wiederum steht der Transmissionsriemen zwischen dem durch die Strategie vorgegebenen Veränderungsbedarf und den hieraus abgeleiteten Vorhaben, mit denen die Geschäftsarchitektur aus dem Ist- in einen definierten Sollzustand überführt wird.

Die Gestaltung des Innovationsprozesses in der IT

Nicht nur in der IT, sondern auch in den anderen Innovationsprozessen des Unternehmens begegnet man immer wieder der klassischen »Henne/Ei«-Situation. Was kommt zuerst: Die zündende Idee, aus der sich Märkte, Eintrittsstrategien und notwendige Ressourcenbereitstellungen ableiten lassen, oder klare strategische Zielvorgaben, die mit Produkten und Herstellungsressourcen unterlegt werden müssen? Die Erfahrung bleibt eine eindeutige Lösung schuldig und zeigt, dass beides abwechselnd, oft auch parallel auftritt.

Unabhängig hiervon erscheint es jedoch sinnvoll, zur Ableitung der geeigneten Vorgehensweise in der IT einen ganz bestimmten Innovationsprozess quasi als »Benchmark« näher zu betrachten: Den Produktinnovationsprozess. Dieser Prozess ist einer der wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolgs. Er gehört seit Beginn unternehmerischer Tätigkeit zum Kernrepertoire eines jeden Unternehmens und verfügt über ein hohes Maß an Reife.