Innovationswiderstände sind oft schwer zu lokalisieren und zu definieren. Dabei können sie den Innovationsprozess verzögern oder sogar gefährden. Es existiert eine Fülle von Empfehlungen, um diesen Widerständen zu begegnen. Der Autor präsentiert eine Auswahl, die sich vor allem an der Praxis orientiert.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie sich innerbetriebliche Innovationswiderstände lokalisieren lassen,
• welche Ursachen Innovationswiderstände bei Kunden haben können und
• was man gegen diese Widerstände unternehmen kann.

Einleitung

Das Innovationsmanagement darf sich nicht allein auf die Bewertung von Innovationen, ihre zielorientierte Auswahl und ihre Gestaltung richten. Es muss in Rechnung stellen, dass den begeisterten Unterstützern einer Innovation aus ganz unterschiedlichen Gründen andere Personen gegenüberstehen, die Innovationen im besten Falle indifferent hinnehmen, im schlechteren Falle aber Widerstände dagegen aufbauen. Um Innovationserfolg zu haben, müssen die Orte des Widerstands identifiziert werden, die Widerstandsgründe sollten verstanden werden und mit diesen Kenntnissen der Ansatz zur Überwindung der Widerstände gesucht werden. Mit diesen Aufgaben befassen sich verschiedene Wissenschaftsbereiche, die eine Fülle von Empfehlungen anbieten. Daraus wird hier eine Auswahl präsentiert, die sich vor allem an Bedürfnissen der Praxis orientiert.

Widerstände: Kein neues Phänomen

Im historischen Rückblick gewinnt man den Eindruck, dass es Zeiten gab, in denen Innovatoren es leicht hatten. Die Neuerungen schienen mehr oder weniger begeistert aufgenommen zu werden. Der amerikanische Schriftsteller und Philosoph Ralph Waldo Emerson konnte im 19. Jahrhundert zum Beispiel schreiben: »Wenn ein Mensch besser predigt, ein besseres Buch schreibt oder ein anderer eine bessere Mausefalle herstellt, so wird sich die Menschheit einen Pfad zu ihm suchen, auch wenn er sein Haus mitten im Wald erbaut hätte.« Diese Aussage ist sehr erstaunlich, weil zur selben Zeit Innovationswiderstände dokumentiert sind, die wie beispielsweise die Weberaufstände teilweise sogar in die Dichtung eingegangen sind. Außerdem unterstellt die Aussage verschiedene Informationstransfers, deren Funktionieren keine Selbstverständlichkeit darstellt. So handelt der Mausefallen-Erfinder offensichtlich allein, muss also kein Team zu überzeugen versuchen und von keinem Vorgesetzten Genehmigungen einholen. Außerdem weiß er, dass die Menschheit neue Mausefallen dringend benötigt. Schließlich weiß die erstaunte Menschheit, dass es irgendwo im Wald einen Mausefallen-Erfinder gibt, der ein hervorragendes Produkt anbietet, so dass sich auch der Weg durch den Wald zu ihm lohnt. Alle diese Annahmen kann man in Frage stellen. Heutzutage müssen alle diese Annahmen in Frage gestellt werden.

Das beruht auf den sehr deutlich spürbaren Widerständen gegen Innovationen, wobei hier die Mobilisierung ganzer Nationen gegen bestimmte Innovationen man denke aktuell etwa an die so genannte »grüne« Gentechnik unberücksichtigt bleiben muss. Aus der hier eingenommenen Sicht eines einzelnen Unternehmens, insbesondere eines eher mittelgroßen Unternehmens, ist ein solcher Widerstand nicht zu überwinden. Eine umfassende Behandlung des Themas, in das zum Beispiel auch der gesamte Bereich der Kreativitätstechniken zur Überwindung individueller, mentaler Innovationsblockaden hineinreicht [6], kann hier nicht gegeben werden.

Auch außerhalb dieser Problemstellungen ist es zweckmäßig, grundsätzlich mit Innovationswiderständen zu rechnen. Für den Nestor der Innovationsforschung, Joseph Alois Schumpeter, galt der Innovationswiderstand als eine natürliche Sache. In seiner »Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung« schrieb er 1912: »So hat man, wenn man einmal etwas Neues, Ungewohntes tun will, nicht nur größere äußere Widerstände, sondern auch solche in seinem eigenen Inneren zu überwinden. Auf dem Gebiet der Wirtschaften sind alle diese Bindungen von besonderer Bedeutung.« [7] Heute wissen wir sogar etwas über die Häufigkeit von Innovationswiderständen zu sagen. In einer Untersuchung der mit dem Innovationspreis der deutschen Wirtschaft im Jahre 1998 ausgezeichneten Innovationen wird festgestellt, dass diese zu 37 Prozent auf Zweifel und Widerstände gestoßen sind [4]. Dabei ist zu bedenken, dass die mit dem Innovationspreis ausgezeichneten Innovationen schon allein durch die Tatsache, dass sie sich für diesen Preis qualifizieren konnten, aus der Menge der manchmal recht trivial erscheinenden Innovationen positiv herausragen.

Wirtschaftlicher Erfolg kann in der Annahme seiner Dauerhaftigkeit Innovationsinitiative unterdrücken. Technischer Erfolg in der Vergangenheit kann den Eindruck entstehen lassen, dass Außenstehende diese Grundlage eigenen Unternehmenserfolgs nicht angreifen könnten, weshalb auch deren Erkenntnisse unbeachtet bleiben könnten »not invented here-Syndrom«. Diese beiden Typen von Innovationswiderständen sind in ihrer Wirkung nicht sofort erkennbar, sondern in der Regel erst dann, wenn nur noch Sofortmaßnahmen eine Rettung versprechen. Es ist deshalb notwendig und erforderlich, Innovationswiderstände genauer zu beleuchten, sie bei einem Innovationsvorhaben in Rechnung zu stellen und gegebenenfalls Maßnahmen zu ihrer Überwindung zu entwickeln. Hierzu sollen einige Anregungen gegeben werden.

Unternehmensinterne Innovationswiderstände

Die persönliche Ebene

Es bedarf bei vielen Menschen besonderer Anreize, um das Herkömmliche, den »alten Trott« zu überwinden. Darauf weist das große Angebot von Techniken zur strukturierten Entwicklung neuer Ideen im Rahmen der Kreativitätstechniken [6] ebenso hin wie die immer wieder notwendige Belebung des betrieblichen Vorschlagswesens [8]. Die Aussicht auf materiellen Gewinn oder öffentliche Anerkennung regt Individuen zu innovativen Aktivitäten an, ebenso wie die Möglichkeit, eine belastende Situation zu überwinden. Das ist aber etwas anderes als die Gewinnung von Unterstützung für eine Innovation durch Mitarbeiter im Unternehmen, vor allem dann, wenn die Wirkung der Innovation von den Mitarbeitern als potenziell belastend empfunden wird. Ob dies der Fall ist, muss aktiv herausgefunden werden. Ist ein Widerstand zu vermuten, so ist entweder die Wahrnehmung der Bedrohung zu entkräften, oder es müssen andere Mitarbeiter zur Unterstützung der Innovation mobilisiert und eingesetzt werden. Die Anweisung zur Unterstützung gegen erkennbaren Widerstand wird nicht zielführend sein.

Die Psychologen J. L. Janis und L. Mann glauben bei vielen Menschen ein bestimmtes Verhaltensmuster aufgedeckt zu haben, mit dem sie auf Innovationen reagieren [5]. Man kann dieses Verhaltensmuster in drei Prüfschritten zusammenfassen:

• Im ersten Schritt prüfen diese Menschen, ob es mit ernsthaften Gefahren für sie verbunden ist, wenn sie ihr Innovationen ablehnendes Verhalten einfach nicht ändern. Wenn sie diese Prüfung mit »nein« beantworten, so besteht die Tendenz, dass alles beim Alten bleibt. Eine Begründung für dieses Verhalten kann geradezu individual-wirtschaftlich gegeben werden. Herkömmliches Wissen und herkömmliche Verhaltensweisen, die vielleicht schon über Jahre gelernt wurden, stellen einen Ressourcenpool dar, der durch eine Neuerung plötzlich entwertet wird, betriebswirtschaftlich gesprochen: auf den Erinnerungswert abzuschreiben ist. Das ist schmerzhaft und wird deshalb nur ungern erfolgen. Kann durch Inaktivität das Eintreten potenziell belastender Innovationswirkungen aufgeschoben werden, so erscheint dies besonders interessant, wenn dadurch die Innovation ganz verhindert wird oder man sich wenigstens entziehen kann, beispielsweise durch Bewerbung auf eine andere Stelle oder durch Eintritt in den Ruhestand.

• Wurde der erste Schritt mit »ja« beantwortet, so wird eine zweite Prüfebene erreicht. Sie liegt nach Janis und Mann in der Beantwortung der Frage, ob mit einer auf die Innovation bezogenen Verhaltensänderung ernsthafte Gefahren verbunden sein können. Falls diese Frage mit »nein« beantwortet wird, so kann eine konfliktlose Änderung vorgenommen werden. Allerdings ist häufig dabei die Informationssuche zur Abstützung der notwendigen Schritte und Neuerungen nur beschränkt möglich und klopft damit nicht alle Konsequenzen ab. Falls die Frage aber mit »ja« beantwortet wird, also Gefahren zu erwarten sind, tritt man in einen dritten Prüfschritt ein.

• In diesem dritten Schritt wird zunächst einmal gefragt, ob es Hoffnung auf eine bessere Lösung geben kann. Ist das der Fall, so wird man prüfen, ob noch genügend Zeit für eine Suche und Abwägung von Informationen gegeben ist. Das ist die glücklichere Situation. Ist diese Hoffnung nach Suche und Abwägung von Informationen nicht gegeben, so kommt es leicht zur panikartigen Reaktion, die Entscheidungsprozesse sind verkürzt und die Entscheidungen können irrational ausfallen.

Lässt sich eine Hoffnung auf eine bessere Lösung nicht begründen, so werden viele Menschen prüfen, ob die Innovation nicht einfach aufgeschoben oder die Entscheidung auf eine andere Person beziehungsweise Gruppe verlagert werden kann. Die Techniken, die für diese Vorgänge in nahezu jeder Organisation entwickelt und angewendet werden, zeugen von einem großen Erfindungsreichtum ihrer Anwender. Die Entdeckung der Unzuständigkeit, die Bildung von Kommissionen, die Suche nach würdigen Nachfolgern, die Initiierung so genannter verantwortlicher Diskussionen, der Verweis auf Widerstände außerhalb all dies sind Elemente solcher Techniken. Können diese aber nicht oder nicht wirksam eingesetzt werden, so wird man eine möglichst wenig anstößige Lösung für das Innovationsproblem akzeptieren und eventuell befürchteten Sanktionen durch die Suche nach absichernden Informationen vorbeugen.

Wer ein solches Verhaltensmuster kennt und es in Rechnung stellt, der kann vorbeugend eingreifen und damit einen Innovationsprozess beschleunigen oder überhaupt ermöglichen. Er kann individuelle Innovationswiderstände überwinden.