Das innovative Unternehmen - Der Benchmarking-Prozess

Einleitung

»Benchmarking ist die Festlegung von operativen Zielen und Programmen sowie die Suche nach den besten industriellen Verfahren und Praktiken, durch deren Einsatz eine überdurchschnittliche Leistungssteigerung, gegebenenfalls die Marktführerschaft gewonnen werden kann« [1].
Der Begriff Benchmark kommt ursprünglich aus dem Vermessungswesen und bedeutet Festpunkt. In der Computerindustrie versteht man unter Benchmarking den Vergleich von unterschiedlichen Computersystemen anhand von definierten Anwendungsprogrammen zur Ermittlung des objektiv leistungsstärksten Systems.
In der Praxis muss zwischen Benchmark und Benchmarking unterschieden werden, was an folgendem Beispiel aus dem Sport demonstriert wird: Der Weltrekord über 100m Laufen der Männer beträgt gegenwärtig 9,86s – das ist die Bestmarke (Benchmark) des »Klassenbesten«. Um selbst zu den Sportlern zu zählen, die 100 m unter 10 s laufen, kann der »Klassenbeste« als Leistungsvorbild dienen. Die Methoden zur Erreichung dieser Leistung sind unter anderem spezifische Trainings- und Wettkampfprogramme, Ernährungspläne, gesundheitliche und ärztliche Betreuung sowie optimale Ausrüstung. Kontinuierliches Lernen, Adaption und Einsatz dieser Methoden mit dem Ziel der eigenen Leistungssteigerung auf das Niveau des Leistungsvorbilds – das ist Benchmarking, nämlich der Prozess, selbst die Spitze zu erreichen.

Diese Zielsetzungen beinhalten, dass der Kunde nicht nur beim Kauf eines Produkts nach seinen Kriterien zufriedenzustellen ist, sondern vor allem während der Nutzung »begeistert« bleibt. Durch diese Kundeneinstellung wird die eigene Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt.

Die einzelnen Phasen dieses Prozesses werden im folgenden erläutert.

Phase (1): Erkennen und Quantifizieren des eigenen Problems

Jeder Bereich und jede Abteilung eines Unternehmens ist verantwortlich für eine Wertschöpfung beziehungsweise eine Leistung, zum Beispiel bei der Erstellung eines materiellen oder immateriellen Produkts, einer Auftragsabwicklung, eines Finanzstatus oder einer Reisekostenabrechnung.

Für jede Leistung kann man eine »Bestmarke « setzen, wobei man mit derjenigen beginnt, die von strategischer Bedeutung für das Unternehmen ist oder bei der die eigene Wettbewerbsfähigkeit »hinkt«.Dieses Benchmarking-Objekt sollte im Allgemeinen vom mittleren Management vorgeschlagen und von der Geschäftsleitung beschlossen und unterstützt werden. Zur effizienten Quantifizierung ist es empfehlenswert, sehr früh ein Team aus verantwortlichen Mitarbeitern des Unternehmens in interdisziplinärer Zusammensetzung zu bilden – das Benchmarking-Team. Weiterhin ist die Analyse der Einflussfaktoren in Bezug auf die Leistung zur Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren vorrangig, um möglichst schnell aussagekräftige Ergebnisse bestimmen zu können.

Zusammengefasst sind die wichtigsten Schritte in Phase (1):

Festlegung des Benchmarking-Objekts
Bildung eines möglichst kleinen aufgabengerechten und interdisziplinären Benchmarking-Teams aus verantwortlichen und entscheidungsbefugten Mitarbeitern
Definition der kritischen Erfolgsfaktoren und ihre Quantifizierung.

Phase (2): Entdeckung des »Klassenbesten« und Bestimmen des Abstands zu ihm

Der Begriff »Klassenbester« ist die wörtliche Übersetzung des englischen »Best-in-Class« und wird in Fachkreisen bevorzugt benutzt. Eigentlich wird es im Deutschen durch den Begriff »Leistungsvorbild« treffender beschrieben.

Benchmarking verlangt mehr als einen Betriebsvergleich mit den Marktführern und Wettbewerbern. Es fordert den aktuellen Vergleich einer festgelegten Stufe in der Wertschöpfungskette des eigenen Unternehmens mit der entsprechenden Leistung von führenden Unternehmen, unabhängig von Endprodukt oder Standort. So sollte zum Beispiel das Benchmarking der Leiterplattenherstellung bei Computerherstellern neben den Mitbewerbern unter anderem auch Hersteller von Halbleitern oder TV-Geräten miteinbeziehen. Neben der Quantifizierung der Erfolgsfaktoren müssen die Verfahren und industriellen Praktiken des »Klassenbesten« bestimmt werden. Danach wird das eigene Benchmarking-Objekt mit der Leistung dieser »Klassenbesten« verglichen, und es werden eventuell vorhandene »Lücken« festgestellt. Diese Lücken zum Zeitpunkt der Untersuchung gelten als Basis der Planung der neuen Ziele und ihrer Durchführung. Aufgrund zukünftiger Veränderungen muss laufend verglichen werden. Deshalb wird Benchmarking zu einen kontinuierlichen Prozess!

Zusammengefasst verläuft Phase (2) folgendermaßen:

Bestimmung der Gruppe der »Klassenbesten« unter Einschaltung interner Quellen (z.B. Einkauf, Entwicklung, Verkauf) und externer Quellen (z.B. Kunde, Berater, Lieferanten, Konkurrenz-, Referenzunternehmen)
Bestimmung des »Klassenbesten« und Quantifizierung der kritischen Erfolgsfaktoren; sichere und schnelle Abschätzung sind in den ersten Iterationen gegenüber zeitaufwendigen Detailanalysen vorzuziehen
Vergleich des eigenen Benchmarking-Objekts mit dem »Klassenbesten« und Quantifizierung der Lücke nach den kritischen Erfolgsfaktoren und industriellen Praktiken.

Die einzelnen Schritte der Phase (2) sind von dem in Phase (1) gebildeten Benchmarking-Team möglichst innerhalb von wenigen Monaten durchzuführen.

Phase (3): Identifizieren und Einführen der industriellen Praktiken des »Klassenbesten«

Neue, im eigenen Unternehmen unbekannte industrielle Praktiken gegen eingespielte bestehende Vorgehensweisen auszutauschen – das ist die Herausforderung in dieser Phase. Hierbei müssen die industriellen Praktiken und Prozesse in ihren Abläufen und Wirkungsweisen sowie im Zusammenhang mit der Firmenkultur sowohl beim »Klassenbesten« als auch beim eigenen Unternehmen analysiert und verstanden werden. Nur so kann eine Kopie vermieden und eine unternehmensgerechte Adaption gewährleistet werden.

Die Führung und Unterstützung vonseiten der Unternehmensleitung und eine offene, zukunftsgerichtete Kommunikation sind notwendig für die damit verbundenen Umstrukturierungen, Änderungen von Verantwortungsbereichen, Ziel- und Zeitvorgaben.
Zusammengefasst besteht die Phase (3) aus folgenden Schritten:

Identifizieren und Verstehen der industriellen Praktiken des »Klassenbesten«
Anpassung dieser Methoden an das eigene Unternehmen
Einführung der ausgewählten industriellen Praktiken mit Ziel- und Zeitplänen in Abstimmung mit der Unternehmensleitung.

Phase (4): Verbessern in »Schritt und Sprung«

Die Umsetzung der in den Phasen (1) bis (3) gewonnenen Erkenntnisse steht im Zentrum von Phase (4). Hierbei sind Verbesserungen in einstelligen Größenordnungen nicht ausreichend. Um in die Gruppe der führenden Unternehmen vorzudringen, sind Steigerungen in zweistelligen Größenordnungen mit den neuen Erkenntnissen möglich und nötig. Deshalb wird hier von Verbesserungen in »Schritten und Sprüngen« gesprochen. Mitarbeiter des Benchmarking-Teams sind im Allgemeinen wegen ihrer neuen Erfahrungen als »Katalysatoren« für die Umsetzung sehr geeignet. Für die Dauer der Umsetzung sind häufig mehrere Jahre anzusetzen.
Wichtige Schritte in dieser Phase (4) sind:

Initiierung des Benchmarking-Prozesses in allen Bereichen des Unternehmens
Setzen von Verbesserungszielen in der Größenordnung von 20 bis 30 Prozent
Lernen, Wandeln und Kommunikation horizontal und vertikal durchs Unternehmen – als »Chefsache« der Unternehmensleitung.