Einleitung
Marken zählen seit geraumer Zeit zu den »heiligen Kühen« der modernen Betriebswirtschaftslehre. Kaum mehr ein Unternehmen, das inzwischen nicht stolz auf die eigene(n) Corporate und Product Brand(s) und das damit verbundene Wertschöpfungspotenzial verweist. Leider entpuppt sich das dabei kolportierte Markenverständnis immer noch als reichlich defizitär. So wird beispielsweise die Führung von Marken vielfach als reine Marketingaufgabe betrachtet. Dabei wird schlichtweg übersehen, dass Marken einen viel breiteren Wirkungsradius besitzen. Marken, das sind »kollektive Gedankengebilde in den Köpfen realer Menschen« [9]. Als solche steuern sie das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen genauso wie das der Kunden am Markt. 


Innen- und Außenwirkung
Häufig sind beide Dimensionen — die Innen- und die Außenwirkung — direkt miteinander verwoben, wie das folgende Beispiel belegt: Eine Versicherung — nennen wir sie aus Diskretionsgründen Life Inc. — hatte enorme Management-Probleme. Die Flügelkämpfe im Vorstand waren so hart, dass kaum mehr eine vernünftige Entscheidungsfindung möglich war. Die zur Hilfe gerufene systemische Management-Beratung stieß per Zufall auf einen überraschenden Zusammenhang: Ein wesentlicher Pfeiler der Markenpolitik des Unternehmens bestand seit Jahrzehnten in dem Prinzip der »Exklusivität«. Statt um neue Versicherungsnehmer zu werben, schottete sich die Versicherung nach außen ab, um ihre gute Mitgliederbasis nicht zu gefährden. Ähnlich rigide verhielt sich die Versicherung auch bei der Bearbeitung von Anträgen ihrer bestehenden Versicherungsnehmer. Dem Exklusivitätsprinzip entsprechend wurden diese in der Regel sehr zurückhaltend und grundsätzlich immer erst nach Ablauf mehrer Wochen bearbeitet. Die Analyse ergab, dass diese Politik über Jahre hinweg nicht nur das Wachstum der Versicherung negativ beeinflusste, sondern darüber hinaus auch zu enormen Managementblockaden geführt hat. Die Verhaltensmuster der Exklusivität und der Abschottung hatten sich deutlich auf das interne Organisationsverhalten der Versicherung übertragen und unter anderem zu einer Politik der Härte der Vorstandsmitglieder untereinander geführt. Erst eine Modifikation der Markenstrategie unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, die in zahlreichen Gesprächsrunden und Workshops an deren Ausarbeitung beteiligt waren, ermöglichte der Versicherung ein erfolgreiches Aufbrechen der internen Blockaden.

Marken können bei der Bewältigung solch übergreifender Entwicklungs- und Führungsprobleme im Unternehmen eine wichtige Funktion übernehmen. Voraussetzung dafür ist, dass das Markenmanagement nicht länger bloß als absatzpolitische Gestaltungsaufgabe verstanden wird. Markenführung ist vielmehr ein Prozess, der das ganze Unternehmen erfassen muss und der Marken als das begreift, was sie sind: Vorstellungsbilder, Wunschwelten, Identitäten, die das Handeln von Managern genauso leiten wie das der Kunden.

Diese Überlegung erscheint auf den ersten Blick wenig revolutionär. Seit Jahrzehnten weisen Abhandlungen auf den engen Zusammenhang von Marke, Identität, Unternehmenskultur und Managementverhalten hin. Umso erstaunlicher ist, wie stark diese Erkenntnis in der Praxis vernachlässigt wird. Jedes größere Unternehmen verfügt zwar über »Unternehmensleitbilder«, »Corporate-Governance-Prinzipien«, »Markenstrategien« und »CI/CD-Richtlinien«, im Idealfall sogar über eine hauseigene Abteilung für Organisationsentwicklung. Häufig jedoch mangelt es an der konkreten Vernetzung der damit verbundenen Identitätsbildungsprozesse. Marken eignen sich hervorragend als Plattform für eine solche Vernetzung. (Auch diese Behauptung ist nicht banal, wird doch die Marke von Organisationsberatern gerne vorschnell wegen ihrer scheinbaren Oberflächlichkeit geopfert.) Woran sich gleich eine zweite Hypothese anschließt: Manager, die unter einer zeitgemäßen »Corporate Governance« mehr verstehen als bloße Lippenbekenntnisse, kommen um die Berücksichtigung der Markenpolitik ihres Unternehmens kaum herum. Sie brauchen eine »Brand Governance®«, die nicht nur die Markenführung zum Gegenstand der Unternehmensführung macht, sondern gleichzeitig auch den Blick verstärkt nach innen lenkt. Nicht überall wo Marke draufsteht, ist schließlich auch Marke drinnen.

Dass so viele unternehmensstrategische Initiativen scheitern, hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass ihnen der Blick für diesen Zusammenhang fehlt. Die kritische Auseinandersetzung mit dem aktuellen Markenboom und seinen Fallstricken macht deutlich, woran das liegt und was getan werden muss, um den Fallstricken zu entkommen.


Fallstricke des Markenbooms
Das Thema Marke erfreut sich eines Hypes. Zu kaum einem anderen Bereich der Betriebswirtschaftslehre wurde in den letzten Jahren derart viel publiziert. Auch in der unternehmerischen Praxis steht die Marke ganz oben. Noch nie waren derart viele Funktionsbereiche und Entscheidungsträger innerhalb wie außerhalb der Unternehmen mit Aufgaben der Markenführung betraut. Selbst nicht konsumorientierte Marktareale, denen in der Regel eine gewisse Markenferne zugesprochen wird (Investitionsgüterhersteller, Institutionen, Verbände, Parteien etc.), öffnen sich mehr und mehr markenspezifischen Überlegungen.

Bei diesem Markenboom sollte nicht übersehen werden, dass es sich bei der Markenführung noch um eine junge Disziplin handelt. Naturgemäß hat sie mit Kinderkrankheiten zu kämpfen. In vielen Unternehmen ist die Markenführung erst seit ein paar Jahren institutionalisiert. Selbst Branchen, in denen Marken einen zentralen Einfluss auf den Absatzerfolg besitzen (etwa die Automobilindustrie), haben das Markenmanagement als selbstständigen Bereich erst seit einigen Jahren in die Unternehmensstrukturen eingebaut. Ähnliches gilt für die Markentheorie: Kann man sich heute vor Veröffentlichungen zum Thema Marke kaum mehr retten, klaffte hier noch Mitte der Neunzigerjahre eine deutliche Lücke. 

Abb. 1: Wertentwicklung von Markenunternehmen im Vergleich zum Gesamtmarkt (Quelle: www.interbrand.de); vereinfachte Darstellung

Abb. 2: Funktionen von Marken

Kommunikative Defizite
Wie ambivalent die zunehmende Auseinandersetzung mit dem Thema Marke ist, zeigt unter anderem die Markenkommunikation. In den letzten Jahren sind die Kommunikationsbudgets vieler Unternehmen deutlich nach oben gefahren worden, mit zum Teil nur mäßigem Erfolg für die Marke. Es ist kein Zufall, dass sich gerade jetzt die Studien häufen, die auf deutliche Defizite in diesem Bereich verweisen. So kommt etwa die Unternehmensberatung Mercer in einer Benchmarking-Studie zu dem Urteil, die »Effizienz und Effektivität der Kommunikationsaktivitäten« sei in vielen Unternehmen immer noch »deutlich unterdurchschnittlich« und bei einer entsprechenden Neuorientierung der Kommunikation könne »mit den bestehenden Etats die Effektivität der Kommunikation verdoppelt werden« [7]. Ähnlich negativ ist das Zeugnis, welches sich 388 Führungskräfte aus dem Marketing- und PR-Bereich jüngst in einer Studie der FH Mainz selbst ausstellten: Rund 45 Prozent von ihnen rechnen trotz steigender Kommunikationsbemühungen mit einer anhaltenden Abnahme der Kundenloyalität, während lediglich 22 Prozent von einer Steigerung ausgehen [10].

In der Ursachendiagnose sind sich beide Studien weitgehend einig: Neben dem Fehlen zeitgemäßer Planungs-, Steuerungs- und Controllinginstrumente in der Markenkommunikation sehen sie vor allem fortbestehende Bereichsegoismen, eine fehlende integrative Ausrichtung an gemeinsamen Zielgrößen und eine unzureichende Einbindung von Kunden und Mitarbeitern als Hauptursachen für die anhaltenden Defizite. Folgt man dieser Diagnose, wird deutlich, warum die meisten Marken heute weniger mit Imageproblemen zu kämpfen haben als vielmehr mit deutlichen Organisations- und Identitätsdefiziten. Als logische Konsequenz müssen Markenmanager in Zukunft ihren Blick verstärkt von außen nach innen wenden. Nur so kann die Markenführung auf ein solides Fundament gestellt werden, das auch langfristig trägt.



Die Identitätsdimension
Die Modelle und Instrumente, mit denen Marken in der Praxis analysiert, geplant und in die Zukunft geführt werden, sind in der Regel recht unterschiedlich. Und doch haben sie eines gemeinsam: Sie beruhen allesamt auf der Erkenntnis, dass hinter Marken kognitiv-emotionale Vorstellungsbilder stecken, die als eine Art »Vorsteuergröße« 
das Entscheidungsverhalten der Kunden wie Mitarbeiter beeinflussen [5]. Eine wesentliche Kernaufgabe des Markenmanagements besteht nun darin, diese Vorstellungsbilder so zu beeinflussen, dass sie die unternehmerisch gewünschten Inhalte und Richtungen aufweisen. Die Marketingpraxis konzentriert sich dabei meist auf die Imagedimension dieser Vorstellungsbilder: ihr Fremdbild. Die zweite zentrale Dimension — das Selbstbild, das Aussagekonzept, die Identität der Marke — findet dabei kaum Berücksichtigung. Dabei ist diese Identitätsdimension (Wofür soll die Marke stehen? Wie soll sie sich entwickeln?) für die Gestaltung effizienter Entscheidungsprozesse im Unternehmen von hoher Wichtigkeit.

Unternehmen, die sich in ihrer Markenpolitik nur auf Imageaspekte konzentrieren, laufen Gefahr, der Marktentwicklung hinterherzuhinken. Eine wirkliche Differenzierung vom Wettbewerb und eine aktive Ausrichtung auf künftige Erfolgspotenziale findet dabei kaum statt. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter als zentrale Botschafter einer Marke bei dieser Vorgehensweise vernachlässigt werden. Genau sie gilt es jedoch verstärkt für die Belange des Unternehmens zu mobilisieren.

Wie wichtig eine derartige Mobilisierung der Mitarbeiter ist, zeigt sich unter anderem bei der Formulierung so genannter Markenleitbilder. Solche Leitbilder haben in den letzten Jahren extrem an Bedeutung gewonnen, da die natürlichen Faktoren, die in der Vergangenheit Unternehmensidentitäten begründet haben, immer mehr verloren gehen. Stabile Eigentümerverhältnisse, eine eindeutige Herkunft und regionale Verwurzelung, über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskulturen, feste und sogar lebenslange Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitern — dies sind alles Faktoren, die in Zeiten der Globalisierung, einer hohen Personalfluktuation und eines immer breiter werdenden Channel- und Produktmixes obsolet geworden sind. Umso mehr bedarf es künstlich geschaffener Leitbilder, die als »virtueller Kitt« die Unternehmen zusammenhalten. Sie sind es, die ein Gefühl von Einheit und Orientierung im Wandel bieten und die nach außen wie nach innen integrierend wirken.

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