Das
innovative Unternehmen
Hrsg.: Barske, Gerybadze,
Hünninghausen, Sommerlatte
Digitale Fachbibliothek
auf CD-ROM
über 2.800 Seiten
ISBN 3-936608-39-3
EUR 196,04 (inkl. MwSt. und Versandkosten)
4 Ergänzungen jährlich
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196,04
Entwicklung einer zukunftsfähigen
Innovations-Strategie
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Entwicklung einer zukunftsfähigen Innovations-Strategie Franz
Tessun
Zwar ist die gute Idee für den Erfolg einer
Innovation nicht wichtiger als die fortwährende Anstrengung bei der
Umsetzung. Taugt aber die Idee nichts, ist alle Mühe von Anfang an
vergeblich. Die Future Scorecard zeigt den Weg zur zukunftsfähigen
Innovations-Strategie.
In diesem Beitrag erfahren Sie:
nwie eine (Innovations-)Strategie
zukunftsrobust gemacht werden kann, nwelche Rolle dabei die »Future
Scorecard« spielt, n
wie man Ideen für grundlegende Innovationen finden und auf ihre Zukunftsfähigkeit
prüfen kann.
Was ist Innovation?
»Innovation bedeutet 1 Prozent
Inspiration und 99 Prozent Transpiration«, dieser Satz von Thomas A. Edison
macht klar, dass zu einer Innovation nicht nur eine Idee nötig ist, sondern
auch die Umsetzung der Idee bis zur breiten Akzeptanz beim Kunden. Der dazu
notwendige Aufwand ist mit einem Prozent beziehungsweise 99 Prozent ganz gut
und zutreffend beschrieben. Allgemeiner kann man definieren:
Innovation bedeutet eine neue
Idee in einer unsicheren Zukunft zum Erfolg bringen [9].
Was braucht man für ein gutes
Innovationsmanagement?
Aus meiner Sicht gehört zu einem
guten Innovationsmanagement ein breites Wissen und Können der am
Innovationsprozess Beteiligten sowie selbstständiges Denken und eine hohe
Kreativität, die den Dynamo der Innovation bildet.
Veränderungen müssen zum
Alltagsgeschäft gehören und man benötigt eine hohe Veränderungsbereitschaft.
Wer Angst vor Veränderungen hat, wird den notwendigen Gestaltungswillen und
das nötige Selbstvertrauen zur Innovation nicht aufbringen.
Widersprüche müssen ausgehalten werden können, ja mehr noch, sie müssen
als eine Art Antrieb empfunden werden, weiter voranzugehen und sie aufzulösen.
Wichtig ist vor allen Dingen, dass ich andere von meinen Ideen überzeugen
kann.
Arten von Innovation
Gemäß Kroy [9] kann man
zwischen einer inkrementellen und einer grundlegenden Innovation
unterscheiden.
Die inkrementelle Innovation
geschieht in vielen kleinen Schritten. Ein Beispiel dazu ist die Entwicklung
vom 4Mbit-Chip zum 1 Gbit Chip. Hier findet eine Verbesserung im Rahmen der
bestehenden Paradigmen statt, wie Ziele, Wertmaßstäbe, Normen. Die
Schnelligkeit der Umsetzung und Termintreue spielt dabei die herausragende
Rolle, da das Marktfenster nur zu einem kurzen, gegebenen Zeitpunkt offen
ist. Die Wettbewerber gehen nämlich meist denselben Weg.
Eine grundlegende oder radikale
Innovation beinhaltet einen Quantensprung. Beispiele solcher Innovationen
sind der Buchdruck, das Automobil, das Telefon, das Internet. Durch diese
Innovationen haben sich Bezugsgrößen und Wertmaßstäbe verändert. Der
Erfolgsbegriff wurde dadurch total geändert. Viele Umfelder werden durch
solche Innovationen umgestaltet, Altes und Gewohntes wird zerstört,
Besitzstände können sich auflösen. Wer davor Angst hat, wird immer vor
solchen grundlegenden Innovationen zurückschrecken. Doch wir leben heute in
einer Zeit der grundlegenden Veränderungen.
Diesen Veränderungen ist jedoch
in der Planung und der Umsetzung der Innovation Rechnung zu tragen. In einer
komplexen Welt sind Entscheidungen über weit reichende Innovationen mit
hoher Unsicherheit und hohem Risiko verbunden. Die Folge davon ist oft, dass
Innovationen nur noch inkrementell durchgeführt werden. Dies hat wiederum
zur Folge, dass ein Wettlauf jeder gegen jeden entsteht und alle vom so
genannten Markt- und Kundendruck getrieben werden. Dies wiederum führt zum
Verlust der Fähigkeit, neue Maßstäbe zu setzen und neue Regeln
aufzustellen und bringt eine Verarmung des Innovationsbegriffs mit sich.
Wir wollen uns hier weiter mit Innovationen beschäftigen, bei denen ein
Zeitraum von drei bis 20 Jahren zwischen Idee und der erfolgreichen Einführung
im Markt liegen. Das Umfeld eines Produkts und eines Unternehmens kann dann
nicht mehr als konstant angesehen werden, das heißt man muss sich dabei
intensiv mit den möglichen Veränderungen in der Zukunft auseinander
setzen.
Im zweiten Teil des Artikels behandeln wir eine Methode, die hilft, in
kreativen Gruppen neue Ideen zu entwickeln.
Wenn wir uns nochmals den Satz »Innovation bedeutet, eine neue Idee in
einer unsicheren Zukunft zum Erfolg bringen« vor Augen führen, dann
behandeln wir in diesem Artikel Methoden, wie man zu neuen Ideen kommt. Die
Umsetzung der Innovation zum Erfolg wird in diesem Artikel nicht behandelt.
Warum wir uns mit der Zukunft befassen müssen
Der Wunsch, zu wissen wie die
Zukunft aussieht, ist so alt wie die Menschheit selbst. Obwohl wir eine
Wohnstätte im Weltall bauen, uns in virtuellen Welten bewegen oder sogar
lebende Tiere klonen können, gibt es immer noch kein Verfahren, das in der
Lage wäre, eine exakte Vorhersage der Zukunft zu liefern. Gleichwohl
besteht eine der vordringlichsten Führungsaufgaben darin, die Zukunft für
das eigene Unternehmen aktiv zu gestalten.
Wie ist dieses Dilemma zu lösen? Wie
kann ein Unternehmen der zunehmenden Komplexität seines Umfelds – durch
Stichworte wie Globalisierung, Marksättigung, kurze Produktlebenszyklen
beschrieben – in seinem Handeln gerecht werden? Wie kann es die Folgen
dieser erhöhten Komplexität – die sich unter anderem in zunehmender
Dynamik, immer kürzer aufeinander folgenden Trendentwicklungen und erhöhter
Veränderungsintensität niederschlagen – auf den Märkten, bei der Produkt-
und der Technologieentwicklung sowie im soziokulturellen und
politisch-rechtlichen Umfeld meistern?
Die Antwort lautet: Zukunft kann zwar nicht gewusst werden, aber sie ist durch
vorbeugendes Nachdenken und Handeln heute und jetzt gestaltbar.
Die strategische, zukunftsorientierte Unternehmensführung und damit implizit
auch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens gewinnt in der durch
Turbulenzen und Strukturbrüchen gekennzeichneten Welt immer größere
Bedeutung, da die Erfahrungen der Vergangenheit und der Gegenwart eine immer
geringere Rolle spielen. Unternehmerische Erfolgspotenziale sowie etablierte
Markenwerte sehen sich immer kürzeren Veränderungszyklen gegenüber. Gelingt
es nicht, die Treiber dieser Veränderungen frühzeitig zu identifizieren und
im Sinne der eigenen Absichten zu beeinflussen, droht die Niederlage im
Wettbewerb mit der Konkurrenz.
Um diese zu vermeiden, müssen belastungsfähige Entscheidungsgrundlagen
erarbeitet werden. Die systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft wird
deshalb zu einem zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung und auch des
Innovationsmanagements. Dazu sind die (zukünftigen) Produkteigenschaften, die
Unternehmenskommunikation sowie die markenspezifische Preisgestaltung
aufeinander abzustimmen und unternehmensführungsrelevante Entwicklungen in
den verschiedenen Umweltsphären des Unternehmens systematisch zu berücksichtigen
(Abbildung 1).
Damit bestehende Erfolgspotenziale erfolgreich gehalten und neue erschlossen
werden können, ist ein geeignetes Denkmodell erforderlich, das es erlaubt, künftige
Entwicklungen mit Erfolg identifizieren und einschätzen zu können. Eine
Methode, die die Komplexität und die
Dynamik der Entwicklungsprozesse sowie ihre Wechselwirkungen von vornherein
berücksichtigt, ist die Szenariotechnik. Sie wurde unlängst unter dem
Begriff Szenariomanagement von spezialisierten Zukunftsberatern wie
beispielsweise der Scenario Management International AG verbessert und
vorangetrieben [1]. Im Ansatz verhindert diese Methode die willkürlich
reduktionistische Betrachtungsweise, (wie sie auch Prognosen innewohnt) die in
der Vergangenheit oft Ursache für eine Reihe von strategischen
Fehlentscheidungen war.
Zukunftsprognosen sind bekannt und werden zur Zukunftsarbeit in Unternehmen
auch intensiv genutzt, man denke nur an die Wirtschaftsprognosen der fünf
Weisen. Szenarien dagegen sind noch nicht so bekannt. Auch haben sie manchmal
den Beigeschmack von Spinnerei und Irrealität, weil sie oft weiter in die
Zukunft schauen und die gerade anstehenden Probleme nicht zu unterstützen
scheinen. Was ist nun der wirkliche Unterschied zwischen Szenarien und
Prognosen?
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