Interview mit Dr. Dirk Basting, Geschäftsführender Gesellschafter der Göttinger Firma Lambda Physik
Die Entwickler müssen ´raus aus der warmen Stube des Labors

Als Chemiestudent meisterte Dirk Basting mit einem Kommilitonen technische Probleme für eine neue Art von Lasern, an denen sich die ältere Forschergeneration bereits die Zähne ausgebissen hatte. Basting führt heute ein Unternehmen mit 300 Mitarbeitern weltweit. Lambda Physik hält im Geschäftsbereich "Excimerlaser" einen Marktanteil von 70 Prozent. Das Unternehmen wurde 1995 mit dem Innovationspreis der deutschen Wirtschaft ausgezeichnet. Unser Redakteur Frank Kukat fragte Dirk Basting, welche Faktoren dem High-Tech-Betrieb zu seinem Markterfolg verhelfen. Lesen Sie hier

• welche Rolle, Forschung,Wettbewerbsbeobachtung und der Zufall in der Innovation spielen,

• inwieweit deutsche und internationale Projekte neue Anwendungen fördern,

• auf welche Weise Industriekooperationen den Zugang zu Patenten erleichtern,

• warum die Lambda-Vertriebsleute über Produkte und Anwendungen besonders gut Bescheid wissen,

• wie das Unternehmen neue Märkte aufrollt,

• warum die Entwickler gelegentlich aus den Labors gescheucht werden.

Wie spüren Sie Innovationsmöglichkeiten auf? Welche Techniken zur Ermittlung neuer, veränderter oder nicht ausgeschöpfter Bedürfnisse Ihrer Kunden beziehungsweise potentieller Kunden benutzen Sie?

Im Industriebereich sagen einem eigentlich die Kunden selbst, was sie wollen. Über den Vertrieb werden die Kundenbedürfnisse erfragt und äußern sich entweder in Produktverbesserungen oder in Neu- und Weiterentwicklungen von Produkten. Bei den potentiellen Kunden sind das Produktmanagement und die Entwicklung federführend. Die haben allgemein Ideen, was man mit einem Gerät machen könnte. Das geht aber zum Teil völlig daneben. Wir haben den Vorteil, daß all unsere Geräte zunächst im Wissenschaftsbereich eingesetzt werden und auch die Wissenschaftler unter einem gewissen Erfolgszwang stehen – gerade im anwendungsnahen Bereich. Die testen halt schon alle möglichen Dinge vorab. Man hat von daher dann eine bessere Chance zu beurteilen, ob eine Anwendung etwas werden kann oder nicht.

Gilt es nicht bei diesem Prozeß, immer zwei Aspekte im Auge zu behalten, zum einen die Anregungen aus der Forschung, zum anderen den Markt? Gibt es da Techniken? Werden etwa Vorschläge und Beschwerden an einer bestimmten Stelle gesammelt; arbeiten Sie mit Lead-Usern oder ähnlichem?

Nein. Was Sie ansprechen, bezieht sich auf Veränderungen an bestehenden Produkten oder in bestehenden Märkten. Der Bereich, wo unsere Geräte eingesetzt werden, ist so neuartig, daß diese Techniken dort nicht funktionieren. Wenn Sie mich vor einem halben Jahr gefragt hätten, ob ich mir irgendeinen Einsatz unserer Laser im Bereich der Kommunikation denken kann, hätte ich mir das allenfalls in der Lithographie oder in der Herstellung von Halbleitern vorstellen können, wo sie jetzt allerdings nicht zum Einsatz kommen.

Welche Impulse gehen von der Wettbewerberbeobachtung aus?

Bei den potentiellen Kunden oder dort, wo es um ganz neue Dinge geht, haben wir unsere Forscher und den Zufall, der uns hilft. Die Wettbewerbsbeobachtung spielt woanders eine Rolle. Es gibt Märkte, auf denen wir tätig sind – dazu gehört die Lithographie –, wo der Laser bereits eingesetzt wird. Und da kann man gucken, in welche Richtung der Trend geht.

Wie machen Sie das?

Die Zahl der Wettbewerber ist in unserem Bereich maximal drei für eine bestimmte Anwendung. Unser zuständiger Produktmanager guckt sich an, was die Wettbewerber machen und wahrscheinlich als nächstes geplant haben. Dann können wir uns überlegen, ob wir das auch machen können, ob wir es schneller machen können und ob es sinnvoll ist. Da sind Wettbewerbsbeobachtungen interessant. Aber wir haben eben nicht so viele Wettbewerber. Das ist im absoluten High-Tech-Bereich, in dem wir uns bewegen und der ja kein Massenmarkt ist, gar nicht denkbar. Es gibt nur eine Handvoll Firmen auf der Welt, die diese Art Laser herstellen.

Wie binden sie ihre Mitarbeiter in die Suche und Umsetzung von Innovationen ein? Was tun Sie, um innerhalb des Unternehmens eine Atmosphäre der konstruktiven Kritik zu begünstigen?

Die Innovationssuche findet auch in der Form statt, daß wir an deutschen, europäischen oder internationalen, vom BMBF geförderten Projekten teilnehmen. Im Rahmen solcher Projekte sind Sie ja praktisch gezwungen, Dinge schon in der Beschreibung darzulegen. Hiermit beschäftigen sich die zuständigen Mitarbeiter. Neue Ideen entstehen vielfach dadurch, daß wir aufgrund unserer Größe und der Herkunft der Mitarbeiter ein universitätsähnliches Klima in der Entwicklung haben. Das hat auf der einen Seite Vorteile. Nachteile hat es dann, wenn es um die mehr ingenieurmäßige Ausarbeitung von Produkten in Richtung Industrieanwendung geht.

Ihr Unternehmen ist ja aus dem Max Planck Institut hervorgegangen. Wie gestaltet sich heute Ihre Zusammenarbeit mit Forschungsinstitutionen und anderen Unternehmen bei der Forschung und Entwicklung?

Das ist für uns ein wichtiger Bereich. Wir sind aber im Laufe der Zeit wählerischer geworden. Wo die Institute sehr sinnvoll sein können, das ist bei Anwendungsversuchen. Die haben zumeist Kontakte mit möglichen Anwendern der Lasertechnik. Da ist es natürlich praktisch, da wir ja nicht das ganze Feld der Anwendungen im Kopf haben, wenn ein Institut aus eigenem Interesse die Dinge verfolgt.
Wir kooperieren auch mit anderen Firmen. Es gibt eine Zusammenarbeit mit dem Matsushita Research Institute in Japan im Bereich der Lithographie. Das hilft uns, in kürzester Zeit Know-how zu bekommen. Dieses Know-how können wir einerseits gebrauchen. Andererseits hatten wir in diesem Falle auch Patente. Wir hätten sowieso etwas mit denen machen müssen, weil uns deren Patente sonst im Wege gestanden hätten.

Wie ist die Zusammenarbeit organisiert? Könnten Sie das etwas näher erläutern?

Wir definieren gemeinsame Ziele. Und außerdem verhandeln wir bestimmte Lizenz- und Know-how-Gebühren. Wenn nichts dabei herauskommt, haben die zwar keinen Verlust gemacht, weil wir natürlich den Aufwand tragen. Aber den hätten wir auch gehabt, wenn wir es selbst ausprobiert hätten. So haben wir auch keinen tatsächlichen Nachteil dadurch. Und wenn es erfolgreich ist, verdienen alle daran. Solch eine Zusammenarbeit hilft uns, auf bestimmten Märkten leichter Fuß zu fassen. Nun sind wir in Japan zwar sehr stark vertreten aufgrund der Einzigartigkeit unserer Geräte. Aber das muß ja nicht immer so bleiben. Und dann ist es natürlich von Vorteil, wenn man Freunde hat. Und die haben wir dadurch. Es gibt eine Reihe von Unterstützern vor Ort, die uns helfen.

Können Sie noch andere Bereiche nennen, wo Sie durch den strategischen Einsatz von Innovation Erfolge erzielt haben?

Alles, was wir machen, kann man im weitesten Sinne als Innovation bezeichnen. Alle Produkte beruhen im wesentlichen darauf, daß sie ganz neue Dinge ermöglichen. Bei uns löst eine neue Generation der Laser immer wieder die ältere ab. Und wenn das nicht so wäre, dann wären wir nicht mehr.

Wie organisieren Sie den Innovationsprozeß in Ihrem Unternehmen? Wie stellen Sie eine fruchtbare Zusammenarbeit von Vertrieb und Marketing, Entwicklung, Fertigung und Planung sicher?

Wir haben den Vorteil, daß unser Unternehmen ja relativ klein ist und daß auch die Leute im Vertrieb und in der Fertigung in der Regel eine wissenschaftliche Ausbildung haben und auch vom Fach sind. Bei uns ist es so, daß im Vertrieb viele verhinderte Entwickler sitzen. Von daher ergibt sich der Dialog darüber, was man machen könnte, von selbst. Der Vertriebsmann kennt im Gegensatz zum traditionellen Vertriebswesen das Produkt und seine Anwendungen. Ein Dialog entsteht automatisch, weil auch der Vertrieb oft überlegt, wie man es eigentlich machen könnte.

Lambda Physik betreut Kunden in 45 Ländern weltweit von drei strategischen Stellen aus. Wie organisieren Sie das?

Wir sind in drei Bereichen mit medizinischer, industrieller und wissenschaftlicher Anwendung vertreten. Die medizinische Anwendung liefern wir nicht an den Endkunden, also nicht an den Mediziner in der Universitätsklinik. Unsere Geräte gehen an OEMs, also "Original Equipment Manufacturer". Das heißt, was mit einem Laser in der Ophthalmologie in Chile oder in Südamerika passiert, ist natürlich irgendwo auch unser Problem, aber eben doch nicht in erster Linie. Den Service vor Ort und die Unterstützung muß die Firma machen, die dafür zuständig ist. Unsere Kunden sind in den USA, in Japan und in Deutschland. Wir müssen im Medizinbereich zum Beispiel sicherstellen, daß wir an diesen Standorten präsent sind, und das sind wir. Im wissenschaftlichen Bereich geht das anders. Da liefern wir weltweit. Das heißt, wir können dort die Betreuung der Kunden über Vertretungen machen beziehungsweise durch Telefon- und Ferndiagnosen. Die sind in der Lage, sich auch selbst zu helfen. Im industriellen Einsatz sieht es oft anders aus. Da muß man vor Ort präsent sein.

Wie bereiten Sie den Markt auf innovative Produkt- und Leistungseinführungen vor?

Es gibt eine Reihe von Zeitschriften, die sich auf innovative Lasertechnologie im weitesten Sinne spezialisieren und da kann man natürlich Werbung machen und Pressemitteilungen plazieren. Kurz vor der Markteinführung neuer Lasertypen erscheinen dort Artikel, um die Fachkreise darauf vorzubereiten. Wir sind zum Beispiel die einzigen, die einen Laser mit einer extrem kurzen Wellenlänge produziert haben. Wir glauben, daß dieser Laser in der Lithographie eingesetzt werden kann. Andererseits lesen wir und hören wir auf den Konferenzen, bei der Lithographie gäbe es keine Möglichkeit mehr, denn es fehle der entsprechende Laser. Da haben wir ein Problem: Wir wissen, man könnte es mit unserem Laser machen. Aber die Entscheidungsträger für den Einsatz einer solchen Technologie wissen gar nicht, daß es sie schon gibt. Genau da setzen wir jetzt an mit Konferenzbeiträgen, Werbung, Technologieimage-Anzeigen. Wir müssen jetzt die industriellen Kunden – beispielsweise Intel – ansprechen, weil die die Halbleiter-Technologie und die Verfahren, mit denen gearbeitet wird, wesentlich beeinflussen. Die führenden Firmen entscheiden letztlich, ob eine bestimmte Technologie zur Herstellung von Halbleitern verwendet wird, nicht die Spezialisten für die neuste Technologie. Und jetzt müssen wir also sehen, daß wir an die herankommen, obwohl das eigentlich nicht unsere Kunden sind. Die Leute, die Prozeßentwicklung machen, sind ja nicht eigentlich unsere Kunden. Die werden irgendwann vielleicht mal ein Gerät benutzen, in dem hoffentlich auch einer unserer Laser drin ist.

In welcher Form gelangt das Feedback aus dem Markt an die Mitarbeiter?

Eine Methode ist zum Beispiel, daß F&E-Mitarbeiter auf Ausstellungen und Messen sind. Das ergibt sich ja allein schon deshalb, weil manche Geräte so neu sind, daß sie noch keiner bedienen kann außer dem Entwickler selbst. Und wenn es Probleme beim Kunden gibt, schicken wir auch ganz gern mal den Entwickler hin, der ja immer behauptet, daß es gar nicht sein kann, daß das nicht funktioniert. Auf diese Weise entsteht dann auch ein Verantwortungsgefühl. Denn aus der warmen Stube eines Entwicklungslabors sind ja die Probleme in der Ferne eigentlich nur gering, werden meistens auf Übermittlungsfehler oder Fehlbedienungen zurückgeführt. Daß man dort vor Ort dann auch intelligente Wesen antrifft, ist immer wieder eine neue Erfahrung für einen Entwickler. Natürlich sorgen wir dafür, daß Berichte vom Außendienst oder vom Vertrieb über Messe- oder Kundenbesuche auch an die Entwicklungsabteilung weitergegeben werden. Das ist eigentlich selbstverständlich. Aber es ist nichts so wirkungsvoll wie die Gefahr der persönlichen Blamage. Wir machen außerdem mindestens einmal im Vierteljahr eine Personal-Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter, wo ich in der Regel über Probleme, Erfolge und ähnliches rede.

Würden Sie bitte ein Beispiel für einen Markterfolg mit einem innovativen Produkt oder einer innovativen Leistung schildern, das für Ihr Unternehmen charakteristisch ist?

Fiber Bragg Gratings. Es ist gerade in der Markteinführung. Wir haben zwar schon gute Erfolge damit gehabt, aber im Moment existiert keine Lösung, die Sie guten Gewissens für die Produktion verwenden könnten. Damit wird zwar schon diese Fiber-Optik hergestellt, aber das ist doch noch eine Art Handherstellung, die eigentlich für die Massenfertigung in der Kommunikation nicht geeignet ist. Wir sehen das auch an der Belastung der Service-Mitarbeiter in dem Bereich, die immer wieder das Gerät nachstellen müssen. Dasselbe Gerät ist schon seit Jahren im erfolgreichen Wissenschaftseinsatz. Aber da sind eben die Benutzer Physiker, die eigentlich nichts anderes erwartet haben, als daß sie jeden Tag mal hier und dort dran drehen müssen, damit das Gerät weiterläuft. Hier kommen wir jetzt in die zweite Generation der Benutzer. Die erste Generation war noch okay. Das waren auch die Physiker und Wissenschaftler, die den Effekt nachgewiesen haben und gezeigt haben: Man kann Kommunikationsprobleme von Fiber-Optiken damit lösen. Damit haben die aber auch schon ihre Schuldigkeit getan. Jetzt kommen die nächsten. Die müssen beweisen, daß man auf die Weise überhaupt Technik herstellen kann. Das machen die leider noch mit den gleichen Geräten. Nur jetzt sitzen schon andere Leute dran, die mehr Techniker sind. Die können das überhaupt nicht mehr verstehen, daß man das Gerät jeden Tag nachregeln muß. Sie betrachten das als Mangel. Aber das Gerät war nie dafür entwickelt worden, Produktionsgerät zu sein. Und deswegen entwickeln wir jetzt ein vereinfachtes Gerät, das vom Bedienungskomfort und von der Stabilität her Produktionsmaßstäben genügt.

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