CAS-Projektplanung -
Mit Strategie Akzeptanzhürden überwinden
von Claus von Kutzschenbach

Stichworte: Vorteile des CAS, Innovationen verändern Besitzstände, ...und wecken den Widerstand, Strategische Hausaufgaben machen!, CAS-Implementierung: Darauf kommt es an, Checkliste Projektplan, CAS mit den Augen des Anwenders sehen

Viele - zu viele CAS-Projekte scheitern oder werden in der täglichen Umsetzung blockiert, weil die Projektleitung bei der Implementierung der Systeme eines übersieht: Die Einführung der technischen Innovation CAS hat immer auch organisatorische Konsequenzen. Und Organisationsänderungen bedrohen gewachsene Besitzstände bei den Mitarbeitern. Doch nicht nur deshalb sind die Erfahrungen aus der Praxis eher ernüchternd. Im Durchschnitt dauert es gut anderthalb Jahre, bis ein Vertriebssteuerungs- und -informationssystem eingeführt ist. Und: Bislang waren die Systeme aufgrund des raschen technischen Fortschritts bei Betriebssystemen oft nach drei, spätestens fünf Jahren wieder veraltet.

Die Vorteile des CAS

Dennoch: In den meisten Unternehmen in Deutschland ist die Einführung dieser Systeme mit den Kürzeln CAS (Computer Aided Selling) oder SFA (Sales Force Automation) fest geplant, oder sie befinden sich mitten im Einführungsprozeß. Für die Einführung von CAS-Systemen gibt es eine Reihe guter Gründe. So werden in entsprechenden Untersuchungen (siehe Wolfgang Schwetz, "Computer Aided Selling: Ziele Erwartungen und Ergebnisse", Stuttgart, und "CAS-Award: Die Champions", SALES PROFI 12/97) vor allem klassische Vertriebsziele mit der Installation von CAS-Systemen in Verbindung gebracht. Beispielsweise

• bessere Informationsversorgung des Außendienstes,

• Kundenorientierung und -Transparenz,

• Umsatzsteigerung bei gleichzeitiger Senkung der Vertriebskosten.

An zweiter Stelle stehen strukturelle oder organisatorische Ziele. Beispielsweise eine bessere Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst.
Doch die Ziele wurden in den meisten Fällen nicht im gewünschten Umfang erreicht. Dafür gibt es Vermutungen:

• Die Erwartungen an den Wirkungsgrad der Systeme waren zu hoch.

• Die Einführung und der Gebrauch der Systeme stoßen auf unvermutete Akzeptanzbarrieren.

• Der Einsatz dieser Systeme ist nicht mit einer klaren strategischen Fragestellung und Ausrichtung des Unternehmens gekoppelt und kann seine Wirkungskraft gar nicht entwickeln.

Das verwundert wenig. Was passiert denn im Unternehmensalltag? Unter der Devise "Kundenorientierung" sollen mit CAS-Unterstützung die Kundensituation und die Kundenwünsche für das Unternehmen noch transparenter gemacht werden. Also werden Projektleiter berufen, Projektrunden einbestellt, Anforderungen notiert, Pflichtenhefte erstellt, Protokolle geschrieben, CAS-Anbieter zu Präsentationen eingeladen... Bis dann endlich die Entscheidung fällt, ein CAS-System angeschafft, installiert und damit trainiert wird.

Innovationen verändern Besitzstände

Das böse Erwachen kommt in vielen Unternehmen spätestens jetzt: Mit der Einführung und Umsetzung der Systeme tauchen ungeahnte Schwierigkeiten auf. Termine verzögern sich, der Außendienst mault, die EDV-Spezialisten finden immer mehr "Das-geht-nicht"-Argumente, die Unternehmensführung schimpft und will dann von allem gar nichts mehr wissen, Mitarbeiter in Produktion und Administration sind spätestens bei der fünfzigsten Erwähnung des Wortes "Kunderiorientierung" in den passiven inneren Widerstand übergewechselt, die Telefonzentrale weiß gar nicht mehr Bescheid und das gesamte Marketingteam zuckt hilflos und heimlich befriedigt über den Schlamassel mit den Schultern "Haben wir immer schon gesagt, mit diesen Zahlen ist nichts anzufangen".  

... und wecken Widerstand

Vielleicht ist das ein wenig übertrieben. Aber bestimmt nicht viel. Denn: Jede Innovation verändert Besitzstände. Die Einführung der technischen Innovation CAS hat immer auch organisatorische Konsequenzen. Und Organisationsänderungen bedrohen gewachsene Besitzstände bei den Mitarbeitern. Das entgeht den Experten im Eifer der Projektrunden oft. Oder das Thema wird dort so hoch gespielt, daß das ganze Projekt zu kippen droht und als Reaktion die große Durchsetzungskeule aus dem Sack geholt wird. Damit ist wenig gewonnen. Die Barrieren im Unternehmen werden weniger sichtbar, aber dann um so undurchdringlicher aufgebaut.
Zwei Beispiele für Besitzstandsverluste von Mitarbeitern in Verbindung mit dem Thema Kundenorientierung und der CAS-Einführung:

• Außendienstmitarbeiter: Die Kenntnis und die Führung von Kunden, der Kundenbsitz, ist vor der Installation von Vertriebsinformationssystemen ausschließlich Sache des Außendienstes. Seine Kunden kennt er persönlich, die wichtigsten Daten hat er auf Karteikärtchen handschriftlich notiert. Nur über ihn hat das Unternehmen Verbindung zum Kunden, diese Schnittstelle ist seine berufliche Lebensversicherung, in die er viele Jahre seines Beruflebens investiert hat. Mit CAS wird sein "Geheim"-Wissen plötzlich für viele transparent. Und damit verliert er seinen Vorsprung; die lang aufgebaute und erarbeitete Kenntnis seiner Kunden wird plötzlich per Mausklick für viele Angehörige des Unternehmens transparent. Kein Wunder, daß sich der Außendienstmitarbeiter zumindest emotional gegen das neue System stellt.

• Mitarbeiter in der Produktion oder Verwaltung: Die viel zitierte "Unternehmenskultur" erwächst aus der Geschichte, den Produkten und Dienstleistungen und den Mitarbeitern, die diese Produkte und Dienstleistungen herstellen. Die Mitarbeiter sind stolz auf Ihre Leistungen, sie sehen täglich ihre Produkte entstehen und können sie anfassen. Kunden dagegen können die meisten Mitarbeiter eines klassischen Industriebetriebes nicht "anfassen". Kunden befinden sich außerhalb der Werkstore, die meisten Mitarbeiter kennen sie allenfalls vom Hörensagen. Wenn nun die oberste Heeresleitung plötzlich "Kundenorientierung" als neue Devise ausgibt und den Dienst am Kunden höher wertet als die bislang heilige Kuh der Produktion, ist zumindest emotionale Verunsicherung angesagt.

Logische Konsequenz aus Sicht der so ihrer Orientierung beraubten internen Mitarbeiter: Die Forderung nach dem direkten Zugriff auf den Kunden, die Forderung nach dem gläsernen Kunden via Vertriebssteuerungs- und Informationssystem, egal, ob damit der Außendienst sein Kundenkenntnis-Monopol verliert oder nicht.
Kurzum: Ein psycho-soziologisches Chaos im Unternehmen droht, besonders, wenn sich dann auch noch EDV- und Marketing-Abteilungen mit selbstzerstörerischem Vergnügen in diese Auseinandersetzung hineinziehen lassen. Der Krieg der verschiedenen Kulturen entbrennt in voller Breite mit Mobbing, Ausweich-, Weigerungs- und Isolationsmanövern oder Projektrundenmarathon mit absehbarem Null-Ergebnis. Diese Situation aber wird von hervorragend linkshirnig ausgebildeten Projektmanagern selten erfaßt.
Gut, so schlimm muß es nicht kommen, doch die Gefahr ist latent vorhanden. Was also tun, um die Einführung eines CAS-Systems parallel mit demThema Kundenorientierung zu einem Akt zu machen, der das Unternehmen deutlich nach vorne bringt?

Die strategischen Hausaufgaben machen!

These: Akzeptanzbarrieren gegenüber der Einführung von Vertriebsinformations- und Steuerungssystemen sind besonders dann hoch, wenn gleichzeitig eine klare strategische Ausrichtung im Unternehmen fehlt oder (aus welchen Gründen auch immer) nicht kommuniziert wird. Was bedeutet strategische Ausrichtung? Sie bedeutet nicht, beispielsweise in drei Jahren den Umsatz verdoppelt zu haben. Das kann die Folge, nie aber erstes Ziel einer strategischen Planung sein. Denn Strategie vollzieht sich nicht im luftleeren Raum, sondern immer in der harten Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb.
Erfolgsfaktoren definieren: Deshalb geht es bei sauberen strategischen Überlegungen immer zunächst darum, die Ausgangsposition im Markt festzustellen und sich auf die gegenwärtigen Erfolgsfaktoren zu konzentrieren. Ein Erfolgsfaktor ist aber nur das Merkmal, das der Kunde im Vergleich zu ähnlichen Merkmalen des Wettbewerbs als höheren Nutzen für sich begreift. Erst wenn diese Erfolgsmerkmale immer aus Kundensicht gegenüber dem Wettbewerb) identifiziert sind, kann eine Strategie erarbeitet werden. Eine Strategie, wie diese Erfolgsfaktoren aufzubauen und im Markt zu kommunizieren sind, um so Stammkunden fester zu binden und über die gezielte Positionierung der Erfolgsfaktoren neue Kunden zu gewinnen.
Das ist eine Fleißaufgabe, an der viele Unternehmensführungen einfach deshalb scheitern, weil hier klare Entscheidungen über die strategische Zielsetzung und die Konzentration der Kräfte zu treffen sind. Ich weiß nicht, was langfristig riskanter ist: Mit gebündelter Kraft möglicherweise den falschen Kurs zu steuern (den man auch bei hohem Tempo noch korrigieren kann), oder entscheidungslos für alles offen (aber umsatzgierig) wie eine Qualle im globalen Markt umher zu treiben ...
Eines allerdings ist klar: Wenn eine strategische Zielsetzung mit eindeutig definierten Erfolgsfaktoren vorliegt, dann macht der Einsatz von Vertriebssteuerungs- und Informationssystemen erst richtig Sinn. Denn mit Unterstützung dieses Systems können gerade die Erfolgsfaktoren des Unternehmens in der Kommunikation mit dem Kunden präzise erfaßt, bewertet, und in der operativen Arbeit, bzw. der strategischen Fortschreibung, eingebracht werden. Dem Außendienst wird klar, daß er nicht "Geheimnisse" preisgeben muß, sondern daß er eine neue, überaus wichtige Aufgabe in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens hat. Und die Mitarbeiter hinter den Werkstoren erleben, daß ihre Arbeit aus Kundensicht ganz besonders wichtige Merkmale aufweisen muß. Die technologische (und emotionale) Brücke dafür: Das gut bediente und auf eindeutig definierte strategische Vorgaben konzentrierte Vertriebssteuerungs- und Informationssystem.

CAS-Implementierung: Darauf kommt es an

Erfolgsfaktoren kommunizieren: Das funktioniert um so reibungsloser, je mehr die strategische Konzeption im Detail den Mitarbeitern bekannt ist. Wenn also die strategische Ausrichtung und ihre Erfolgspotentiale bis zum Pförtner zur Werkbank oder zur Hilfsbuchhaltung erklärt und kommuniziert sind. Nicht umsonst sind im Wirtschaftsalltag auch dort die größten Frustrationen zu beobachten, wo sich die Unternehmenskommunikation auf die bunte Schilderung von Betriebsfeiern, Neueinstellungen oder Produktneuheiten beschränkt.  
Strategie: Wenn die Hausaufgaben (siehe oben) gemacht sind, gilt es, im Pflichtenheft für ein CAS-System zu überprüfen, ob die für die strategischen und operativen Erfordernisse zwingend notwendigen Abfragen gewährleistet sind. Alle anderen Anforderungen sollte man streichen.
Taktik: Der Projektleiter für die Einführung von Vertriebssteuerungs- und Informationssystemen muß vor allem darauf achten, daß

• die CAS-Implementierung der strategischen Zielrichtung entspricht,

• die eigentliche Aufgabe/Zielsetzung eines CAS-Systems nicht aus den Augen verloren wird,

• nur die Informationen über das CAS-System abgefordert und gespeichert werden, die einerseits ohne großen Zusatzaufwand eingegeben werden können, andererseits mit ergebnisorientiertem Aufwand zu Verbesserungen im Unternehmen führen,

• über ein internes Kommunikations- oder Meetingsystem sichergestellt ist, daß die Mitarbeiter, die für Dateneingabe und -pflege verantwortlich sind, routinemäßig ein Feedback erhalten, welche Verbesserungen das Unternehmen damit im Wettbewerb erzielt.

Beispiel: Wenn Anforderungen an ein CAS-System 20 zusätzliche Informationen pro Kunde enthalten, die Marketing-Abteilung jedoch mit 17 zusätzlichen Informationen überhaupt nichts anfangen kann, ist der Frust vorprogrammiert. Denn ein Vertriebsinformationssystem macht nur dann Sinn, wenn die Mitarbeiter, die Input liefern, auch ein Feedback für den Sinn ihrer Arbeit erhalten.
Der Zusatzaufwand, mit einem CASSystem zu arbeiten, muß zwingend notwendig spürbare Wirkungen zeigen. Wirkungen, die der einzelne Mitarbeiter persönlich erfahren kann.
Moderation von Projekten: In der Moderation der Projektgruppen und anderen Kreativmeetings hat sich als zielführende Zusammenfassung vieler Detailvorschläge immer diese verengende Fragestellung als wirkungsvoll zum Herausfiltern sinnvoller Lösungen ergeben:

• Was ist wünschenswert?

• Was ist realistisch?

• Was ist realisierbar?

• Wo liegt künftig der Erfolgsfaktor?

Testen: Empfehlenswert ist ein Feldtest in einer bereits frühen Phase des Projekts. Dabei sollten immer wieder verschiedene Außendienstgruppen als Testpersonen in den Prozeß einbezogen werden. Aus deren Erfahrungen ergeben sich neue Erkenntnisse, das Projekt zu modellieren. Nicht nur auf der Input-, sondern auch auf der Outputseite sollte so verfahren werden: Was fangen Marketing-Experten mit den möglicherweise so gewonnenen Informationen tatsächlich an, was können sie bewegen, welche Infos fehlen, welche können weggelassen werden?

CAS mit den Augen des Anwenders sehen

Akzeptanz schaffen: In dieser schrittweisen und immer wieder in der Unternehmenspraxis abgestützten Vorgehensweise liegen zwei wichtige Erfolgsfaktoren:

• Die Beteiligten werden frühzeitig mit dem geplanten System vertraut und haben noch Optimierungs-Möglichkeiten.

• Das technische Pflichtenheft wird konkreter, der Kosten-/Schulungsbedarf greifbarer, der Nutzen für das Unternehmen und die Unternehmensentwicklung deutlicher.

Diese Erkenntnisse, wenigstens im Kreis der direkt Betroffenen kommuniziert, fordert Akzeptanz, statt Barrieren aufzubauen. Wichtig: Der Projektverantwortliche, bzw. Teammitglieder, sollten sich in dieser Phase buchstäblich in Marsch setzen und in Vorortbefragungen, Interviews und Beobachtungen am Arbeitsplatz der Betroffenen mit deren Augen sehen und deren Ohren hören lernen.
Umsetzen: Forciert starten! Lieber zum längst angekündigten Termin (Glaubwürdigkeit!) mit einer 80 %-Lösung zu beginnen, als fünf Jahre auf eine 100 %-Lösung hinzuarbeiten. Tröstlich allerdings: Wenn die strategischen Hausaufgaben gemacht sind und eine routinierte Unternehmenskommunikation gepflegt wird, wird die nächste Systemeinführung auf weit weniger Widerstände treffen.
CAS-Controlling einführen: In festen, vorab definierten Zeitabschnitten die Ziel- und Ergebnissituation des Projekts erfassen und überprüfen, ob

• die Annahmen bei System-Einführung zu aktualisieren sind,

• die Leistungen des Systems und der Umgang der Mitarbeiter mit dem System den Erwartungen entsprechen oder ob nachgebessert/trainiert werden muß,

• aus der Arbeit mit dem System neue strategische Erkenntnisse gewonnen wurden.

Wenn dieser Regelkreislauf in Verbindung mit der Einführung eines Vertriebssteuerungs- und Informationssystems schon in der Planungsphase berücksichtigt wird, ist zwar noch längst keine Garantie für die reibungslose und termingerechte Implementation gegeben. Doch die Wahrscheinlichkeit groß, daß dieser Prozeß wirklich neue Erkenntnisse bringt, aus denen alle im Unternehmen lernen und Tempo im Markt gewinnen können.

Aus: CAS-Report, Salesprofi-Special für Sales Force Automation und Computer Aided Selling, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1998

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