Virtuelle Communities
Märkte und Organisationen neu gestalten

Stichworte: Definition neuer Märkte, Nachfrage erweitern, Kundenspezifische Bestimmung von Märkten, Veränderung industrieller Strukturen, Umorganisation der Zwischenhändler, Spitzenleistungen belohnen, Wettbewerb schüren, Traditionelle Vorteile unterminieren, Neugestaltung von Unternehmen, Praxis- und Bearbeitungsgemeinschaften, Entwicklung expandierter Unternehmen, Partnerschaften anregen

Virtuelle Communities haben die Macht, Industrien und Unternehmensorganisationen neu zu gestalten. Sie lassen ein neues Unternehmertum entstehen, das möglicherweise die Vorherrschaft der größten Unternehmen von heute bedroht. Wer diese neuen Kräfte versteht, sich ihnen anpaßt und sie formt, wird zu den Gewinnern zählen.

Virtuelle Communities werden eine Vielzahl von Veränderungen in der heutigen Unternehmenslandschaft bewirken. Indem sie das Augenmerk von der Hersteller- auf die Kundenperspektive verschieben, werden sie die bestehenden Markt- und Industriestrukturen umgestalten; und indem sie die Informationsasymmetrien ausgleichen, werden sie die Erweiterung von Märkten vorantreiben. Da sie zusätzlich die Märkte effizienter machen werden, wird die Informationsbreite noch zunehmen. Durch die Öffnung direkter Kommunikationskanäle zwischen Herstellern und Kunden werden sie die langfristigen Überlebenschancen von klassischen Zwischenhändlern bedrohen. Eine Welle von Neugründungen elektronischer Unternehmen in einem breiten Spektrum von Industrien wird die etablierten Positionen einiger der größten Unternehmen von heute in Frage stellen.

Virtuelle Communities definieren Märkte neu

Virtuelle Communities definieren Märkte neu, weil sie die Nachfrage erweitern und sich eher auf die Vorstellungen der Kunden von "Industrie" denn die der klassischen Hersteller konzentrieren.

Die Nachfrage erweitern

Wie bereits gezeigt, wird die Nachfrage steigen, wenn die Kosten durch virtuelle Communities gesenkt werden. Daneben gibt es noch andere Möglichkeiten, die die Nachfrage vergrößern sollten. Elektronische Netze setzen sich über geopolitische Grenzen hinweg und bieten den Anbietern somit eine Chance, neue Märkte zu erreichen. Einkaufsseiten wie UK Shopping Mail beginnen gerade, ihr Angebot um weltumspannende Abschnitte zu erweitern, so daß britische Kunden Zugriff auf Überseemärkte haben. Wenn sich diese Überlegenheit in der Reichweite jedoch auch beim Handel materiell niederschlagen soll, muß den Verkäufern geholfen werden, Käufer zu finden. Virtuelle Communities könnten eine wichtige Rolle spielen, diese beiden Parteien zusammenzubringen.
Communities fungieren – im Unterschied zum elektronischen Handel im allgemeinen – eindeutig als Treffpunkt für Individuen oder Korporationen mit dem gemeinsamen Interesse, sich zu verbinden und Informationen darüber auszutauschen, wo spezifische Anbieter oder Käufer zu finden sind. Sie versammeln darüber hinaus eine hinreichend große Anzahl von Kunden und machen sie damit für Inserenten erreichbar.
Die Wirksamkeit von virtuellen Communities, Anbieter und Kunden zusammenzubringen, dürfte gerade in solchen Märkten besonders hoch sein, die aufgrund ihrer örtlichen Begrenzung ineffizient sind. Das Lebensmittelgeschäft wird von einer relativ kleinen Zahl nationaler und internationaler Marken beherrscht. Auf lokaler Ebene werden unzählig viele Produkte hergestellt und verteilt, aber sie sitzen in der ausweglosen Falle kleiner Hersteller: Da diese sich eine landesweite Werbung nicht leisten können, erreichen sie nicht das Geschäftsvolumen, das erforderlich ist, um ihre Produkte in den Regalen großer, über das ganze Land verbreiteter Supermarktketten zu plazieren; wenn sie das Volumen hätten, könnten sie sich die Werbung natürlich leisten. Durch virtuelle Communities wird diesen kleinen Herstellern die Möglichkeit zu einem gezielten, landesweiten Marketing zum Preis einer Online-Anzeige gegeben. Skyline Chili, ein Renner unter den Einwohnern von Cincinnati, könnte sich selbst durch eine Gemeinschaft vermarkten, die ehemalige Einwohner von Cincinnati oder Feinschmecker mit dem Interesse anspricht, die regionale Küche auszuprobieren. Virtuelle Communities könnten das Unternehmen einer breiteren Öffentlichkeit bekannt machen, obgleich sie die wirtschaftlichen Aspekte einer landesweiten Distribution nicht verändern würden.
Virtuelle Communities lösen vielleicht auch bei solchen Menschen eine Nachfrage aus, denen es bislang noch nicht in den Sinn gekommen war, ein bestimmtes Produkt zu kaufen. Beispielsweise könnte ein Unternehmen für Gartenbedarf bei Hausbesitzern ein bislang noch nicht vorhandenes Interesse an der Gartenpflege wecken, indem es einen Bereich in einer Eigenheim- und Gartengemeinschaft sponsert, wo Hobbygärtner über ihre Liebhaberei sprechen. Mit einem begeisterten Hobbygärtner ins Gespräch zu kommen, könnte das Interesse der Hausbesitzer entfachen. Menschen, die ein Faible für eine bestimmte Sache haben, übernehmen in virtuellen Gemeinschaften die Rolle der Verkäufer. Sie bieten Informationen an und können dadurch ein latentes oder überhaupt noch nicht dagewesenes Interesse hervorrufen.
Einige Unternehmen werden tatkräftig das Potential virtueller Gemeinschaften aufgreifen, um ihre Märkte zu erweitern. Ihr Problem wird darin bestehen, zu entscheiden, wo vermutlich eine latente Nachfrage nach ihren Produkten besteht, welche Communities sie organisieren beziehungsweise an welchen sie sich beteiligen sollten, um die potentielle Nachfrage nutzen zu können.

Die Bestimmung von Märkten im Hinblick auf die Kunden

Virtuelle Gemeinschaften zwingen, Märkte im Hinblick auf die Kunden in zweifacher Hinsicht neu zu definieren. Ausgelöst durch den gemeinsamen Wunsch, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, ermutigen sie erstens Unternehmen branchenübergreifend zu arbeiten. Wie bereits dargelegt, muß die virtuelle Gemeinschaft einen spezifischen Interessenschwerpunkt besitzen und erfordert ein "organisch" gemanagtes Wachstum, das eher den Mitgliederbedürfnissen als der Vorabplanung des Organisators gerecht wird. Folglich könnten so grundverschiedene Unternehmen wie Johnson & Johnson, Toys 'R' Us, Procter & Gambler und das New York Hospital/Cornell Medical Center Partner einer Gemeinschaft für Eltern werden.
Zweitens werden virtuelle Communities selbst zu Märkten. So ermöglichen sie den verschiedenen unternehmensinternen Funktionsbereichen, ihre jeweils eigenen Definitionen eines Marktes zugunsten einer Marktdefinition aufzugeben, die exakt die potentiellen Kunden ins Auge faßt. Um zu verdeutlichen, was damit gemeint ist, soll das Beispiel eines Unternehmens herangezogen werden, das Frühstücksflocken verkauft. Sein "Markt" wird von den verschiedenen Unternehmensfunktionen unterschiedlich definiert. Der Hersteller der Frühstücksflocken könnte auf der Basis von Informationen über bestimmte Gruppen, die die Marktforscher als an einem gesundheitsbewußten Leben interessiert ausgewiesen haben, "gesunde" Frühstücksflocken produzieren. Aber wenn sich die Werbeabteilung eine Werbekampagne ausdenkt, wird sie gezwungen sein, ihre Anzeigen in Medien zu plazieren, die mit den von den Marketing- und Marktforschungsleuten ausgemachten Marktsegmenten nicht genau übereinstimmen. Werbemärkte bestimmen sich über die Leserschaft von Zeitschriften oder über die Fernsehzuschauer. Und schließlich dürfte der Vertrieb bei der Planung seiner Verkaufsaktionen im Hinblick auf Märkte für Frühstücksflocken bestimmte geographische Breiten und Ladengeschäfte im Kopf haben wie Supermärkte, Drogerien oder Warenhäuser. Bei einer virtuellen Community kann diese Vieldeutigkeit des Marktes vermieden werden, weil sie dem Hersteller einen Kundenstamm mit bereits im Vorfeld definierten ähnlichen Wünschen und Kaufinteressen präsentiert. Der Hersteller von Frühstücksflocken könnte eine Gemeinschaft für Fahrrad-Fans anivisieren und ihre Mitgliederprofile dazu benutzen, mehr über ihre Bedürfnisse zu erfahren. Er könnte dann bei ausgewählten Mitgliedern Werbung betreiben und seine Produkte an eben diese Personengruppen verkaufen. Das schafft eine widerspruchsfreie Marktdefinition und vereint die Funktionen eines Unternehmens im Hinblick auf den gleichen Kundenbestand.

Virtuelle Communities verändern die industriellen Strukturen

Virtuelle Gemeinschaften werden als Katalysatoren für einen industriellen Strukturwandel fungieren, indem sie die Vertriebskanäle neu gestalten und möglicherweise Einzel-, Großhändler und Vertreter verdrängen. Sie dürften auch eine Welle von Unternehmensgründungen in bestehenden Industrien auslösen, von denen einige die weniger innovationsfreudigen Unternehmen herausfordern werden. Als Folge werden viele Unternehmen gezwungen sein, die Basis ihres Wettbewerbsvorteils neu zu überdenken.

Die Zwischenhändler sollten sich als erste umorganisieren

Wie bereits gezeigt, können Communities selbst als Zwischenhändler fungieren und möglicherweise sogar die bestehenden ersetzen. Mit der Zeit wird eine erfolgreiche Reise-Community eine große Zahl reisebegeisterter Leute sammeln, detaillierte Informationen über ihre Bedürfnisse und Präferenzen zusammentragen und Verbindungen zu ihren Hauptanbietern aufbauen, einschließlich Flug- und Schiffahrtslinien, Hotelketten und Autovermietungen. Dadurch gelangt die Gemeinschaft in die Position, klassische Zwischenhändler (Reiseagenturen) zu verdrängen, selbst zum Vermittler zu werden und die Provisionen der Agenturen in die eigene Tasche zu stecken.
Betrachten wir ein noch ehrgeizigeres Beispiel: In Ländern, deren Gesundheitswesen nur mit wenigen gut etablierten Zwischenhändlern ausgestattet ist (wie einige westeuropäische Länder) oder noch am Anfang der Entwicklung steht (wie bei vielen aufkommenden Märkten) könnte ein vertrauenswürdiger Organisator einer Gemeinschaft zum Thema Gesundheitsvorsorge eine geschätzte Vermittlerrolle spielen. Er könnte unter anderem den Ärzten helfen, die Wirksamkeit unterschiedlicher Medikamente und medizinischer Geräte zu verstehen, und die Träger der Gesundheitsdienste unterstützen, die Kostenentwicklung zu verfolgen und die Kosteneffektivität verschiedener Behandlungsmethoden zu beurteilen. Angesichts der Bedeutung der Gesundheitsvorsorge für jede Volkswirtschaft ist ein effektiver und vertrauenswürdiger Vermittler von enormem potentiellen Nutzen und macht die Unterstützung anderer Zwischenhändler bei der Bestimmung und Förderung wirksamer und dem Ausschluß unwirksamer Behandlungsmethoden überflüssig.
Wie gut eine virtuelle Gemeinschaft die Rolle eines Zwischenhändlers in ihrer Industrie übernehmen kann, hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Dazu gehören

• Wie stark Offline-Absatzkanäle tatsächlich durch die Auslieferung von Produkten über das Netz ersetzt werden. Zum Beispiel erbringt ein Autohändler vor und nach dem Kauf eines Wagens Dienstleistungen, die von einer virtuellen Community kaum übernommen werden können.

• Wie stark die Verhandlungsposition einer virtuellen Gemeinschaft innerhalb ihrer Industrie ist. Je höher ihr Marktanteil ist, desto größer ist auch ihre Chance, über Verhandlungen als Zwischenhändler in diese Industrie zu gelangen.

• Wie stark klassische Vermittler von der Unterwanderung ihres Marktanteils getroffen werden. Wenn traditionelle Zwischenhändler geringe Gewinnspannen und hohe Fixkosten aufweisen, wird bereits eine kleine Schwächung ihres Marktanteils durch eine virtuelle Gemeinschaft ihre Gesamtrentabilität empfindlich schmälern. Als Folge werden sie ihren Anteil stark verteidigen, so daß es schwieriger wird, sie kurzfristig auszuschalten. Zeitungen haben zum Beispiel hohe Fixkosten, die allein zwischen 60 und 75 Prozent der Gesamtkosten für eine durchschnittliche Zeitung ausmachen. Dazu gehören die Kosten für den redaktionellen Inhalt, die Auflage, die Anzeigenakquisition, die betrieblichen Abläufe, den Vertrieb und die indirekten Kosten. Ortsbezogene geographische Communities – oder Gemeinschaften, die sich auf Eigenheim- oder Autokäufer konzentrieren – könnten als neuer Vermittler zwischen Verkäufern, Käufern, Nachrichtenredakteuren und -lesern in Erscheinung treten. Sie könnten eine wirksamere Form von Kleinanzeigen (einschließlich Videoclips oder Direkt-E-Mail-Verbindungen zu den Verkäufern) in Datenpaketen mit Auszügen aus den Meldungen der Nachrichtenagenturen anbieten. Selbst wenn Communities nur einen kleinen Teil der Leserschaft und Anzeigen einer Zeitung abziehen, könnten sie deren Wirtschaftlichkeit stark beeinträchtigen.

Zwischenhändler werden der Entwicklung von virtuellen Communities vermutlich tatkräftig entgegentreten und sie zu verhindern suchen. Wie bereits erwähnt, ist es für einige vielleicht möglich, selbst Organisatoren von Gemeinschaften zu werden. Für sie ist es wahrscheinlich leichter, ein komplettes Sortiment konkurrierender Produkte und Dienstleistungen anzubieten, als es für einen Produkthersteller oder ein Dienstleistungsunternehmen wäre, die sich beide mit Konkurrenten zusammenschließen müßten, um den Kunden die gleichen Auswahlmöglichkeiten bieten zu können. In manchen Branchen, wie dem Finanzdienstleistungsgewerbe, kann sich die Entscheidung, Organisator einer virtuellen Community zu werden, als noch schwieriger erweisen. So ist eine Bank sowohl Hersteller (Bereitstellung von Krediten) als auch Händler (Verkauf verschiedenster Investmentfonds). Wäre sie als Organisator bereit, ihre eigenen Anleihen einem fairen Wettbewerb mit anderen Banken zu stellen – und würden ihr diese Banken vertrauen? Eine Alternative könnte eventuell darin bestehen, die Produktion von der Distribution zu trennen. Dieser Kurs wurde in gewissem Sinne von AMR, der Muttergesellschaft von American Airlines, verfolgt, als das Unternehmen die Fluglinie von seinem Reservierungsdienst – easySABRE – abkoppelte, der gleichzeitig auch online eine starke Rolle spielt (Online-Seite Travelocity).
Diese Dynamik führt in vielen Industrien zu eindeutigen Bedrohungen und zugleich klaren Chancen. Energische Zwischenhändler werden taxieren, wie sie sich am besten dagegen schützen können, ausgeschaltet zu werden. Im selben Atemzug werden sie die Initative ergreifen, Gemeinschaften zu organisieren. Die Hersteller müssen einschätzen, wie ihre Beziehung zu den Vermittlern langfristig aussieht, bevor sie über einen Einstieg in das Geschäft mit virtuellen Communities entscheiden.

Spitzenleistungen belohnen

Communities werden auch Unternehmen stärken, die exzellent gemanagt werden. Indem sie die Märkte effizienter machen, werden sie jene Unternehmen belohnen, die ihre Kostenstruktur effektiv gestalten können, sobald die Marktpreise unter Druck geraten. Ferner werden durch ihre systematisierte Mundpropaganda die Unternehmen belohnt, die ihren Kunden eine ausgezeichnete Ware liefern. Die Unternehmen werden auch davon profitieren, daß zufriedene Kunden ihre Meinungen an andere Gemeinschaftsmitglieder weitergeben, und so den Nutzen ihrer Produkte und deren Qualität stärker hervorheben.
Je besser das Produkt oder der Kundendienst eines kleineren Unternehmens ist, desto stärker fallen diese Stärken in einer virtuellen Community im Vergleich zur Offline-Welt ins Gewicht. Seine Fähigkeit, die Qualitäten seines Produkts publik zu machen, wird nicht mehr davon abhängen, ob es sich eine kostspielige Werbung leisten kann. Sicherlich wird der Größenaspekt wirtschaftlich immer noch eine Rolle spielen, wenn es um Bereiche wie physische Herstellung und Vertrieb geht. Aber große Unternehmen haben auch viele größenbezogene Vorteile in den Bereichen Marketing und Verkauf genossen, die virtuelle Gemeinschaften untergraben werden. Sie werden einen billigen und einfachen Zugriff auf die Kunden in nationalen und sogar globalen Märkten liefern und aus dieser Sicht größeren Unternehmen in manchen Bereichen, in denen sie bisher überlegen waren, einen Strich durch die Rechnung machen. Dazu gehören ihre Fähigkeiten, ihre Produkte in die Regale großer Einzelhändler zu bringen und eine teure Fernsehwerbung zu betreiben, wie auch ihre weltumspannenden Vertriebsnetze. Und was noch mehr zählt: die Organisatoren von virtuellen Gemeinschaften unterstützen möglicherweise kleine Unternehmen in der Annahme, daß sie als Anbieter bereitwilligere Partner als die Branchenführer sein werden, wenn die Gemeinschaft darum kämpft, eine hinreichend große Anzahl von Mitgliedern zu gewinnen.
Die Nivellierung der Unternehmenslandschaft, die vermutlich durch virtuelle Gemeinschaften vonstatten geht, sollte die Unternehmen – ob groß oder klein – veranlassen, sich mehr denn je auf eine ausgezeichnete Produktqualität zu konzentrieren. Wie bereits im Zusammenhang mit den Marketing-Aufgaben aufgezeigt, wird der Wert eines Produktes in noch nie dagewesener Form über den Markennamen triumphieren.

Den Wettbewerb schüren

Die wirtschaftlichen Aspekte und organisatorischen Anforderungen an den Aufbau einer virtuellen Community lassen vermuten, daß viele der Neueinsteiger in dieses Geschäft kleine, risikofreudige Jungunternehmer sein werden. Jedes wird, sofern erfolgreich, in ein paar Jahren Millionen von Dollar abwerfen – unabhängig davon, ob das erträumte Kurs-Gewinn-Verhältnis an der Börse hoch oder niedrig ist. Für sich alleine betrachtet, erscheint dieses Szenario ziemlich harmlos: Größere Unternehmen könnten zu dem Schluß kommen, daß virtuelle Communities für die nächsten fünf Jahre geschäftliche Nebenschauplätze bleiben und nur einen Bruchteil ihrer Gesamtmärkte ausmachen werden.
Aber genauso wie Piranhas das allgemeine Prinzip auf den Kopf stellen, nach dem der größere Fisch den kleineren frißt, so könnten auch virtuelle Gemeinschaften zu einer Bedrohung für große Unternehmen werden, wenn sie in genügend großer Zahl gedeihen. Sofern mehr als eine Handvoll von Gemeinschaften, die eine bestimmte Industrie tangieren, die ersten zwei oder drei Jahre überlebt und es ihnen gelingt, einen zwar kleinen, aber doch bedeutsamen Anteil des Kundenstammes dieser Industrie abzuwerben, stellen sie eine langfristige Bedrohung dar. Die Natur von virtuellen Gemeinschaften, "klein anzufangen", könnte die Unternehmensriesen in einem falschen Gefühl von Sicherheit wiegen. Dieses dürfte noch durch die indirekte Art verstärkt werden, in der Gemeinschaften wachsen, indem sie sich nämlich von Ast zu Ast verzweigen. Ein Spielzeughändler sollte also aufpassen, ob sich eine demographische Eltern-Community aus einer Reihe örtlicher geographischer Communities heraus entwickelt: Sie könnte schnell in die Rolle eines Zwischenhändlers für Spielzeughersteller schlüpfen, die online direkt an die Kunden verkaufen. Wenn sich das Gesetz zunehmender Erträge tatsächlich auf das Geschäft mit virtuellen Communities anwenden läßt, dann wird sich das Wachstum einer Community nach einem langsamen Start voraussichtlich rapide beschleunigen. Und wenn sich Gemeinschaften erst einmal auf Wachstumskurs befinden, ist ihre Kleinheit ein Plus. Sie werden schneller und flexibler auf Produktrückmeldungen reagieren können als die Branchenführer. Wie MCI in den Anfängen seines Konkurrenzkampfes mit AT&T um Anteile am Markt für Ferngespräche, werden auch sie sich des Vorteils erfreuen, zu Beginn einen kleinen Marktanteil zu besitzen, der ihnen eine aggressivere Preispolitik ermöglicht. Hätte irgend jemand MCI eine Chance gegen einen so gut etablierten Konkurrenten gegeben? Und doch stand das Unternehmen zur Zeit des Übernahmeangebots mit über 15 Milliarden Dollar zu Buche.
Große Unternehmen müssen sich vor dieser "Piranha-Wirtschaft" hüten. Für die nächsten zwei Jahre wird der Einfluß von virtuellen Gemeinschaften fast zu vernachlässigen sein. Mittelfristig jedoch werden sich virtuelle Communities "Häppchen" der Geschäfte dieser Unternehmen herausgreifen, die ihre Rentabilität unverhältnismäßig schmälern werden. Langfristig, das heißt in fünf bis zehn Jahren, könnten diese Gemeinschaften die Marktposition einiger der heutigen Branchenführer ernsthaft bedrohen. Das wird insbesondere in der Dienstleistungsbranche und beim Zwischenhandel der Fall sein, die sich durch hohe Fixkosten oder hohe festangelegte Vermögenswerte auszeichnen und bei denen sogar geringfügige Ertragseinbußen einen bedeutsamen Einfluß auf die Rentabilität haben können. Größere Unternehmen sollten sich überlegen, wie sie ihren Blick für diese kleinen Mitkonkurrenten schärfen, die sie normalerweise kaum wahrnehmen würden und entscheiden, wie sie sich am besten gegen sie behaupten können oder ob sie möglicherweise Partnerschaften mit ihnen eingehen.

Die traditionellen Vorteile unterminieren

Im Extremfall könnten virtuelle Communities einige der strategischen Annahmen in Frage stellen, die vielen der größeren Unternehmen unserer heutigen Zeit zugrundeliegen – nämlich, daß (1) Kapital einen Wettbewerbsvorsprung erzeugt, weil es für den Kauf der Produktionsmittel benötigt wird, die wiederum wirtschaftlich gesehen einen Größenvorteil erbringen, und daß (2) ein hoher Kapitalbedarf als Einstiegsbarriere wirkt. Für Communities wird kein großes Kapital benötigt. Wie in Kapitel 3 dargelegt, liegen die anfänglichen Kapitalaufwendungen durchaus in der Reichweite eines überzeugenden Jungunternehmers mit einer guten Unternehmensstrategie. Und dieses Kapital kann zu hohen Erträgen führen, wenn ihm genügend Zeit gelassen wird.
Größere Unternehmen werden nach Wegen suchen, um auf das erfolgreiche Eindringen von virtuellen Gemeinschaften in ihr Revier zu reagieren. So könnten sie versuchen, kapitalintensive Einstiegsbarrieren zu errichten. Das wird nicht leicht sein, obwohl es im Bereich des Möglichen liegt, daß dieselbe Technologie, die heute wagemutigen Jungunternehmern ungestraft den Einstieg in den Markt gestattet, sich vielleicht schon morgen als ihre Achillesferse erweist. Und warum? Weil große Unternehmen in der Lage sein könnten, raffinierte Software-Tools einzusetzen, um Mitgliederprofile zu managen oder Inhalte kundenspezifisch zuzuschneiden – Tools, die den Anbietern, Inserenten oder den Mitgliedern einen beträchtlichen zusätzlichen Nutzen erbringen. Welcher das sein wird, kann kaum vorhergesagt werden, aber wenn der Nutzen groß genug ist und die Kosten, um die Technologie einzurichten und zu betreiben, hinreichend hoch sind, würden Menge und Verfügbarkeit von Kapital wieder zum Vorteil werden. Damit sich dieses Szenario tatsächlich bewahrheitet, müßte man davon ausgehen, daß der zusätzliche technologie-bedingte Nutzen bedeutsam wäre und Jungunternehmen die dafür notwendigen Investitionen nicht aufbringen könnten. Zum Zeitpunkt der Abfassung des vorliegenden Buches gibt es zugegebenermaßen allerdings keinen klaren Beweis für ein solches Szenario.
Alternativ könnten größere Unternehmen versuchen, die Jungorganisatoren mit ihren eigenen Mitteln zu schlagen und selbst virtuelle Gemeinschaften ins Leben zu rufen. Dazu werden sie innerhalb ihrer Organisationen eine für sie ungewöhnliche unternehmerische und kreative Subkultur fördern müssen, die ihrerseits mit dem Mutterunternehmen kooperieren muß, damit die virtuelle Gemeinschaft von dessen Zugang zu potentiellen Mitgliedern, Inhalten und Beziehungen zu anderen Anbietern profitieren kann.

Virtuelle Communities gestalten Unternehmen neu

Wir haben bereits dargelegt, wie die Möglichkeit, einen besseren Zugang zu den Kunden zu erhalten, und der Wettbewerbsdruck, der durch das erfolgreiche Aufkommen von virtuellen Communities verursacht wird, zu einer Veränderung der Managementfunktionen innerhalb eines Unternehmens führen könnten. Virtuelle Communities bewirken darüber hinaus vielleicht auch einen Wandel in der Unternehmensführung. Indem sie das Entstehen von "Bearbeitungsgemeinschaften" beschleunigen, welche Arbeitsgruppen, die sich auf dieselben Unternehmensprozesse konzentrieren, funktionsübergreifend verbinden, verbessern sie möglicherweise die Managementeffektivität innerhalb des Unternehmens. Die Gemeinschaftsform bewirkt vielleicht auch, daß sich die klassischen Grenzen zwischen Unternehmen verwischen.

Praxis- und Bearbeitungsgemeinschaften

Die traditionelle Unternehmensorganisation hat sich strikt an den Linienfunktionen orientiert, doch dieses "vertikale" Modell bricht langsam zusammen. Aufgrund des immer stärker werdenden Wettbewerbs, des Preisdrucks, der schnellebigen Markttrends und der Verfügbarkeit von komplexeren Informationen ist es für die einzelnen Funktionsbereiche wichtiger denn je, eng zusammen- als halbautonom vor sich hinzuarbeiten.
Viele Unternehmen haben versucht, auf diese Notwendigkeit zu reagieren, indem sie sich an Kernprozessen (wie der Produktentwicklung, dem Management des Markenfranchising, dem Kundenmanagement und der Produktauslieferung beziehungsweise der Lieferkette) entlang organisierten. Das setzt allerdings eine erhebliche Interaktion zwischen den einzelnen Funktionsbereichen voraus, was viele Unternehmenskulturen als schwierig erachten. Zum Beispiel erfordert die Entwicklung von neuen Produkten, daß zwischen den Bereichen Forschung & Entwicklung, Marketing, Herstellung, Einkauf und Verkauf häufig und effektiv kommuniziert wird. In der Vergangenheit sollte dies dadurch erreicht werden, daß sich alle relevanten Manager zu Besprechungen trafen. In der Praxis hat dies aber oft zu einer Lähmung der Organisation geführt, weil diese Manager stundenlang in Meetings herumsaßen, obwohl ihr Beitrag auf wenige Minuten hätte begrenzt werden können.
Würde das Prinzip der virtuellen Community auf dieses Problem angewandt, könnte dies die bestehenden informellen Netze wie auch die Integration organisatorisch getrennter Abteilungen durch die Einrichtung von elektronischen Schwarzen Brettern, Versammlungsräumen und ergänzend E-Mail oder sogar Videokonferenzen verstärken. Sie würden es den Mitarbeitern ermöglichen, elektronisch zu kommunizieren, ohne ihren Schreibtisch verlassen zu müssen. Diese internen Unternehmensgemeinschaften könnten die Form von Praxisgemeinschaften annehmen, die Mitglieder, denen eine bestimmte Aufgabe (wie etwa Marktforschung) zufällt, weltweit verbinden; oder von Bearbeitungsgemeinschaften, die Teammitglieder zusammenführen, die zu unterschiedlichen, in verschiedenen Landesteilen angesiedelten Funktionsbereichen gehören und an demselben Kernprozeß arbeiten (wie der Entwicklung eines bestimmten Produkts).
Diese internen Unternehmensgemeinschaften weichen im Hinblick darauf, wie sie die Informationsbedürfnisse befriedigen, möglicherweise geringfügig von den anderen bereits betrachteten Gemeinschaftsformen ab. So wird zum Beispiel dem Bedürfnis, "Geschäfte abzuwickeln", viel wahrscheinlicher durch das Austauschen von Informationen als dem Wechsel von Waren gegen Geld entsprochen. Aber wie die anderen virtuellen Communities werden wohl auch Praxis- oder Bearbeitungsgemeinschaften organisch sein. In seinem Buch "The Invisible Key to Success" beschreibt Thomas A. Stewart solche informellen Unternehmensgemeinschaften wie folgt: "Lernen spielt sich in Gruppen ab ... Nicht jede Gruppe lernt ... Gruppen, die lernen ... zeichnen sich durch spezifische Merkmale aus. Sie entstehen aus eigenem Antrieb ... Sie arbeiten direkt zusammen, benutzen einander als Resonanzboden, unterrichten sich gegenseitig. Man kann solche Gemeinschaften nicht per Erlaß erzeugen, und sie sind schwer zu zerstören" (Fortune, 5. August, 1996, S. 173). In dem Artikel wird auf die Erkenntnis des Direktors der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von NYNEX, einer amerikanischen Telefongesellschaft, hingewiesen, daß sich die Informationsversorgung von Kundendaten-Diensten von siebzehn auf drei Tage verkürzen ließ, wenn man die Mitarbeiter aus den verschiedenen Funktionsbereichen in einem Raum zusammenbringt und ihnen ohne Managementdirektiven die Bildung einer solchen Praxisgemeinschaft ermöglicht – in diesem Beispiel physisch und nicht elektronisch.
Unternehmen, die diese Vorgehensweise ernst nehmen und die Netzwerk-Infrastruktur und Kultur aufbauen, die die Bildung solcher Communities ermöglichen, ohne sie mit Gewalt ins Leben rufen zu wollen, werden von der ganz natürlichen Erfindungsgabe und Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter profitieren und am Ende eine zufriedenere Belegschaft haben.

Die Entwicklung expandierter Unternehmen beschleunigen

Mit dem möglichen Aufkommen privater virtueller Unternehmensgemeinschaften werden Unternehmen elektronisch zusammengeschweißt, indem sie gemeinsam Produkte kreieren, herstellen, vermarkten und absetzen. In diesen Netzwerken dürften sich die traditionellen Grenzen zwischen unabhängigen Unternehmen verwischen, da verschiedene Unternehmen veranlaßt werden, sich zu einem "expandierten Unternehmen" zusammenzuschließen.
Die Unternehmen bewegen sich bereits seit geraumer Zeit von dem vertikalen Integrationsmodell weg, das einmal Time, Inc. dazu gebracht hat, die Wälder zu kaufen, die das Papier für seine Zeitschriften lieferten. Im Augenblick nähern sie sich sogar verstärkt einem Geschäftsmodell an, das auf der ausgiebigen Interaktion zwischen unabhängigen Unternehmen beruht. Die Hersteller gehen zunehmend Partnerschaften mit ihren Hauptlieferanten ein und teilen sich die Informationen, die sie vorher als ihr Eigentum betrachtet haben. Im Wettbewerb stehende multinationale Konzerne wie IBM und Toshiba oder Kodak und Fuji gehen Abkommen bei der Produktentwicklung ein, selbst wenn sie auf dem Markt im Hinblick auf ihre jeweiligen Endprodukte erbitterte Konkurrenten sind. Unternehmen mit einem großen Lieferanten- oder Händlerstamm können die Entscheidungsfindung verbessern, indem sie private Netzwerke entwickeln, die alle Beteiligten miteinander verknüpfen. Wal-Mart verbindet seine größten Anbieter (wie Unternehmen aus der Nahrungsmittel- und papierverarbeitenden Industrie) zu einem Netzwerk, in dessen Zentrum Wal-Mart steht. Die Produktbestellung und die Führung der Bestandslisten wird elektronisch abgewickelt.
Welchen zusätzlichen Nutzen könnte das Prinzip der virtuellen Community in diese Netze bringen? Über solche Netze werden Informationen weitergegeben, aber sie erlauben in den seltensten Fällen einen Dialog. Durch die Hinzunahme von Schwarzen Brettern könnten sich die Lieferanten und Händler kurzschließen, Ideen austauschen und Probleme meistern. Die Netze würden, so gesehen, eine Art expandierter Bearbeitungsgemeinschaft darstellen und ein Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen aus der gleichen Geschäftsumgebung aufbauen, indem Probleme gemeinsam gelöst werden.

Mehr Partnerschaften anregen

Ein interessanter Nebeneffekt von virtuellen Communities dürften die Partnerschaften sein, die sie zwischen Unternehmen anregen. Die Wirtschaft einiger Länder zeichnet sich heute schon durch ein hohes Maß an Partnerschaften zwischen großen Unternehmen aus. Zu nennen sind beispielsweise die japanischen keiretsu und die weitläufig verzahnten Eigentumsverhältnisse und Holding-Gesellschaften in der deutschen und italienischen Unternehmenslandschaft. In anderen Ländern, wie den USA, sind ausgedehnte Partnerschaften aber eher die Ausnahme als die Regel. Virtuelle Communities könnten das ändern.
Im Moment gibt es kaum ein Beispiel, wo Anbieter online kooperieren, da die meisten Unternehmen es bislang vorgezogen haben, eine eigene Web-Seite einzurichten. Aber halten Sie sich trotzdem kurz eine Gemeinschaft vor Augen, an der sich viele Anbieter beteiligen. Würde sich die Situation von der unterscheiden, wenn sie gemeinsam als Inserenten in derselben Zeitschrift oder Fernsehsendung auftreten? Mit Sicherheit, da in einer Hand in Hand organisierten Gemeinschaft jeder Zugang zu den Mitgliedern (und wahrscheinlich ihren Profilen) besitzt und jedes Unternehmen vermutlich bei der Gestaltung der Gemeinschaft mitreden möchte. Es ist nicht leicht, sich eine Gruppe konkurrierender Hersteller vorzustellen, die kurzfristig kooperieren, um eine virtuelle Gemeinschaft zu organisieren – sicherlich würde es auch interessante rechtliche Fragen aufwerfen. Einfacher ist es vielleicht, sich eine Gruppe konkurrierender Zwischenhändler auszumalen, die sich zusammenschließen und eine virtuelle Gemeinschaft als Präventiv-Manöver gegen einen drohenden Ausschluß gründen.
Sobald Anbieter im Hinblick auf die Organisation einer Gemeinschaft miteinander ins Gespräch kommen und besonders, wenn sie die Be- dürfnisse ihres gemeinsamen Kundenstamms zu verstehen beginnen, erkennen sie bei Geschäftsbereichen wie Verkauf, Kundeninformationsmanagement, Kundendienst und Vertrieb möglicherweise Synergieeffekte. Das Ergebnis könnten Bündnisse oder Joint Ventures sein – in dem Maße, wie sie vom Kartellamt gestattet werden.

Aus: John Hagel III; Arthur G. Armstrong: Netgain - Profit im Netz. Märkte erobern mit virtuellen Communities. Wiesbaden 1998. ISBN 3-409-18959-9. 267, S. 78,- DM. Nachdruck der Kapitel mit freundlicher Genehmigung des © Gabler Verlags.

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