Wissenmanagement und Innovation
Wissen entwickeln
von Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt

Stichworte: Praxisstimmen, Bedeutung der Wissensentwicklung, Neues entsteht nicht nur in Forschungslabors, Barrieren der Wissensentwicklung, Individuelle Wissensentwicklung, Kreativität vs systematisches Problemlösen, Kontexte, welche Neues ermöglichen, Geburtshelfer des Neuen, Fallbeispiel: Mettler Toledo.

Praxisstimmen
"Die größten Wachstumschancen liegen für uns dort, wo durch die Erweiterung des Wissens neue Verfahren und Produkte erschlossen werden. Neues Wissen schafft die Basis für innovative Produkte und damit für eine wachsende Wertschöpfung."
(Vorstandsvorsitzender eines Chemieunternehmens)

"Wir haben eine Anzahl exzellenter Wissenschaftler zu Partnern gemacht, welche nun von uns bezahlt werden, aber in ihrer Grundlagenforschung völlig frei agieren können. Die Entwicklung dieser Forschungsfelder ist sehr ungewiß, aber wir hoffen, durch diese Maßnahmen direkt auf bahnbrechende Erkenntnisse zugreifen zu können."
(Manager eines Computerherstellers)

"Neues Wissen entsteht im Dialog zwischen allen Beteiligten. In unserer dezentralen Organisation konnten nie alle Involvierten an der Vorbereitung wichtiger Entscheidungen mitwirken und ihr Wissen einbringen. Daher haben wir für wichtige Entscheidungen spezielle Workshops eingeführt. Hier sind alle potentiellen Wissensträger dabei und können vor der Entscheidung der verantwortlichen Führungskräfte am kollektiven Prozeß der Wissensentwicklung teilnehmen."
(Manager eines Energieversorgers)

Bedeutung der Wissensentwicklung
Der Baustein Wissensentwicklung ist für das Konzept des Wissensmanagements von besonderer Bedeutung. Im Mittelpunkt steht die Entwicklung neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Es geht uns hierbei um all die Managemenanstrengungen, mit denen die Organisation sich bewußt um die Produktion bisher intern noch nicht bestehender oder gar um die Kreierung intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten bemüht. Wird Wissen trotz externer Erwerbsmöglichkeiten intern entwickelt, so müssen hierfür sehr gute ökonomische oder strategische Gründe gefunden werden. Ökonomisch macht die Eigenentwicklung Sinn, wenn man die Fähigkeit intern günstiger erstellen kann als sie über den Markt zu beziehen ist oder man sich aus strategischen Gründen um jeden Preis die Kontrolle über gewisse zentrale Fähigkeiten erhalten muß.

Neues entsteht nicht nur in Forschungslabors

Forschung und Entwicklung
In einer traditionellen Perspektive ist Wissensentwicklung Aufgabe der Forschungs- und Entwicklungsabteilung. So entstehen in den Laboratorien der Pharmaindustrie immer wirkungsvollere Medikamente oder wird in den Entwicklungsschmieden der Computerhersteller die nächste - noch leistungsfähigere - Chipgeneration entworfen. In der Realität kann die Forschungs- und Entwicklungsabteilung (sofern sie überhaupt existiert) die Entwicklung neuer Fähigkeiten nicht mehr aus eigener Kraft leisten. Sie ist in der Regel auf kompetente externe Partner angewiesen, welche in Kooperation oder in völliger Unabhängigkeit Teile des Wissensentwicklungsprozesses übernehmen (siehe Abbildung 26).

Arten von Forschungskooperation
Das Spektrum möglicher Kooperationsformen ist weit. Die Entwicklungsaktivitäten reichen von der Gemeinschaftsforschung mit der Konkurrenz [2] bis hin zur reinen Auftragsforschung [3]. Immer mehr Unternehmen suchen den Zugang zu externen Ideenschmieden, eine Entwicklung, von der insbesondere Universitäten und Forschungsinstitute mit einem exzellenten Ruf profitieren. So werden am Massachusetts Institute of Technology (MIT) über 50 High-Tech Lehrstühle von der Industrie gefördert. Allein japanische Unternehmen, die rund ein Drittel aller Stellen fördern, zahlen jährlich 40 Millionen DM, um so den Anschluß an die technologische Weltspitze zu halten [4]. So hat beispielsweise Nèstle ein Netzwerk von etwa 20 Forschungszentren aufgebaut, welche auf der ganzen Welt verstreut liegen und in enger Kooperation mit externen Experten des jeweiligen Forschungsfeldes arbeiten.

Dominanz der Forschungs- und Entwicklungsperspektiven
Doch Neues entsteht nicht nur in den Laboratorien. Organisationen können ihre Fähigkeiten nicht allein durch die Entwicklung und Anwendung neuer natur- und ingenieurwissenschaftlicher Erkenntnisse verbessern. Aus einer Perspektive des Wissensmanagements müssen auch andere Unternehmenstätigkeiten und Innovationsprozesse analysiert werden, welche kritisches neues Wissen für die Gesamtorganisation entwickeln.

Innovationsarten
Eine Unterscheidung in Produkt-, Prozeß- und Sozialinnovationen hilft hier weiter und verdeutlicht, wie vielfältig die Erscheinungsformen von Innovationen innerhalb von Organisationen sein können. Während ein Chiphersteller völlig von der Entwicklung der nächsten Produktgeneration (Produktinnovation) abhängt, könnte eine Restaurantkette durch eine Sozialinnovation, wie die Einführung eines neuen Enflohnungssystenis die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter entscheidend beeinflussen.

Forschungsarten
Oft konzentrieren sich Organisationen allerdings auf eine Erscheinungsform der Innovation (zum Beispiel das Produkt) und werten andere Innovationsformen ab. Für die klassische Forschung und Entwicklung, deren Ziel in der Regel in einer Produktinnovation besteht, ist eine klare Trennung von Grundlagenforschung, angewandter Forschung und Entwicklung etabliert [5]. Hingegen wird der Entwicklung von neuen Erkenntnissen über Prozesse und soziale Phänomene häufig wesentlich geringere Aufmerksamkeit gewidmet. Die Berücksichtigung unterschiedlicher Formen der Wissensentwicklung (zu deren Charakterisierung in der Innovationsliteratur noch wesentlich differenziertere Unterscheidungen getroffen werden [6]) bereichert die organisatorische Wissensbasis Uni das Verständnis für Prozesse der Innovation zu vertiefen, sollen im folgenden generelle Schwierigkeiten im Wissensentwicklungsprozeß vorgestellt werden.

Barrieren der Wissensentwicklung

Innovationsbarrieren
Innovation bewegt sich zwischen entstehenden und bestehenden Ordnungen und bietet eine Konfliktzone par excellence [7]. Die Auseinandersetzung mit dein Neuen destabilisiert, da alte Normen Lind Erkenntnisse aufgegeben werden müssen, während die Tragfähigkeit der neuen Lösung häufig noch nicht gesichert ist. Gleichzeitig verändern Neuerungen die Machtstrukturen innerhalb von Organisationen, indem sie traditionelle Fähigkeiten entwerten und die Vertreter des Neuen stärken. Abwehrreaktionen gegen Fremdes und Neues sind daher natürliche Reaktionen und gefährden die Entstehung und Förderung neuer Ideen. Neben diesen personenbezogenen Barrieren bestehen zusätzliche Durchsetzungsprobleme in Form vonl objektbezogenen Innovationsbarrieren (zum Beispiel Inkompatibilität eines neuen Produkte", mit demGesamtsortmient oder Abteilungsegoismen) und umfeldbezogene Innovationsbarrieren (zum Beispiel strenge Gesetzgebung oder Mangel an qualifizierten Arbeitskräften [8]).

Planung versus Selbstorganisation
Die Planung von Innovationen hat ihre Grenzen. Niemand kann einen Forscher dazu zwingen, einen genialen Einfall zu haben. Eine Verdopplung des Forschungsbudgets kann keine Kreativität herbeizaubern. Gleichzeitig steht der aktiven Steuerung von Wissensentwicklung und der bewußten Setzung voll Wissens- und Entwicklungszielen immer die passive, inkrementale und eher zufällige Entstehung- neuer Fähigkeiten gegenüber. Wissen wird entwickelt und Wissen entsteht als Ergebnis eines Prozesses der nur sehr schwer beschreibbar und daher auch kaum steuerbar ist. Wissensentwicklungsprozesse folgen also in vielen Belangen selbstorganisatorischen Prinzipien [9]. Der Wissensmanager muß erkennen in welchen Bereichen er die Wissensproduktion der Organisation beeinflussen kann. Ist die direkte Beeinflussung nicht möglich, kann die Rolle des Wissensmanagers in der Schaffung eines positiven Kontextes der Wissensentwicklung bestehen. In solch einem lernfreundlichen Kontext [10] besteht eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, daß der Einzelne oder Teile der Organisation relevantes Wissen für die Organisation entwickeln.

Entkopplung der Wissensentwicklung
Wenn sich auch viele Prozesse der Wissensentwicklung einer direkten Steuerung entziehen, so ist dennoch eine Kopplung zentraler Prozesse der Wissensentwicklung an die Wissensziele der Organisation sicherzustellen. Läßt man beispielsweise den professionellen Entwicklern zu viel Freiraum ihre technologischen Vorstellungen zu verwirklichen, kann dies für die Gesuntunternehrnung höchst ineffizient sein. So führte in der jüngeren Vergangenheit die Dominanz der technischen Machbarkeit über die wirtschaftliche Notwendigkeit in der Automobilindustrie zu teuren Entwicklungsprojekten, welche vorn Markt nur wenig honoriert wurden [11] (siehe Abbildung 27).

Doppelspurigkeit
Gleichzeitig finden wir häufig Doppelspurigkeiten im Entwicklungsprozeß, welche nicht auf mangelhafte Wissenstransparenz zurückzuführen sind. Einige Prozesse, wie beispielsweise die Erstellung gewisser Berichte oder Studien, laufen in vielen Großunternehmen automatisch ab und werden nicht mehr hinterfragt. Sie haben sich von bestehenden Wissenszielen und häufig auch von den Bedürfnissen der Wissensnutzer entkoppelt. In Ausnahmefällen können solche Doppelspurigkeiten in Form von internen Wettbewerb um die beste Lösung oder im Aufbau von Entwicklungsreserven effizient sein. Häufig handelt es sich aber schlicht um die Vergeudung organisatorischer Ressourcen, welche durch die Bündelung von Entwicklungsanstrengungen reduziert werden könnten [12].

Wissensvorsprünge sind schwerer zu verteidigen
Die Bedeutung des effektiven Managements von Innovationsprozessen nimmt bei wachsendem Wettbewerbsdruck permanent zu. So geht man in der Pharmaindustrie davon aus, daß nur noch der Erstanbieter eines neuen Medikamentes, das heißt der schnellere Innovator, seine Entwicklungskosten am Markt kapitalisieren kann. Wer zu spät kommt, dem bleiben oft nur die Entwicklungskosten. Gleichzeitig wird die Abschöpfungsfrist von Monopolistenrenten durch Innovatoren auf Grund ausgeklügelter Minitationstechniken immer kürzer [13]. Die zunehmende Mobilität von Wissensträgern und "Wissenspaketen" nivelliert Wissensvorsprünge, welche durch eigene Entwicklungsanstrengungen aufgebaut wurden, immer schneller. An dieser Stelle zeigt sich der enge Zusammenhang zwischen Wissenserwerb und Wissensentwicklung, je nachdem ob man am Wissensmarkt als Anbieter oder Nachfrager auftritt.
Zur Bewältigung all dieser Probleme bei der Entwicklung des Neuen sollen im folgenden Möglichkeiten des Managements des Entwicklungsprozesses auf der individuellen und kollektiven Ebene dargestellt werden.

Individuelle Wissensentwicklung

Multiplikation versus Entwicklung
Jeder Lernprozeß ist für das Individuum ein Prozeß, in dein neues persönliches Wissen entwickelt wird. Lernt ein Lehrling in der Produktion, wie man ein Metallstück entgratet, so hat er neues Wissen erworben - für die Organisation als Ganzes hat allerdings in der Regel keine Innovation stattgefunden, da die Fähigkeit des Entgratens bereits an mehreren Orten der Organisation vorhanden ist. Wir interessieren uns an dieser Stelle mehr für Lernprozesse von Individuen, welche für die Gesamtorganisation eine Innovation darstellen. Hierzu stellen wir zunächst theoretische Ansätze der Wissensentwicklung vor, beschreiben Kontexte, welche Innovation begünstigen und präsentieren im Anschluß eine Reihe von Instrumenten, welche heute in der Praxis vielen Organisationen dabei helfen, ihre Mitarbeiter bei der Produktion neuer Ideen zu unterstützen.

Kreativität versus systematisches Problemlösen

Kreativität
Wie kommt der Mensch zu seinen Einfällen, Ideen oder schöpferischen Akten? Jeder Mensch kennt das Gefühl, wenn ihm eine Idee in den Kopf schießt oder er einen Geistesblitz hat. Die Verwendung dieser Metaphern verdeutlicht, daß uns Ideen eher geschehen, als daß wir sie auf Knopfdruck produzieren könnten. Im nachhinein können wir in den seltensten Fällen genau erklären, wie wir zu einer brillanten Idee oder einer außergewöhnlichen Problemlösung gelangt sind. Die Ursache für dieses Phänomen ist wahrscheinlich in der Operationsweise unseres Gehirns zu suchen. In unserem Gehirn bilden Neuronen in einem vielfältigen Wechselspiel zwischen internen und externen sowie gegenwärtigen und vergangenen Daten Informationsmuster aus. Diese interagieren miteinander und können aus sich selbst heraus neue Sinninhalte und damit auch neue Ideen generieren [14]. Die Fähigkeit zur Produktion neuer Ideen und Problemlösungen bezeichnen wir als Kreativität. Sie ist eine wichtige (und ungleich verteilte) Eigenschaft des Individuums auf dem Weg zur Produktion von Wissen, das für die Organisation von Nutzen sein kann.

Individuelle Problemlösungskapazität
Neben der Kreativität ist die Fähigkeit eines Individuums, unterschiedliche Probleme zu lösen, eine der wichtigsten Quellen neuer Erkenntnis für die Organisation. Während Kreativität eher als einmaliger Schöpfungsakt gedacht werden kann, folgt die Lösung von Problemen eher einem Prozeß, der durch mehrere Phasen beschrieben werden kann. Kreativität könnte als chaotische Komponente und Problemlösungskompetenz als systematische Komponente des Wissensentwicklungsprozesses bezeichnet werden. Prozesse des Problemlösens können je nach Problemtyp in einfache, komplizierte oder komplexe Probleme eingeteilt werden [15]. Im heutigen Unternehmensgeschehen ist eine Verschiebung von einfachen zu immer komplexeren Problemsituationen zu beobachten. Während einfache und komplizierte Probleme von Managern häufig noch mit Standardlösungsverfahren bewältigt werden konnten, sind komplexe Probleme durch ihre Dynamik, das schnelle Auftreten neuer Muster und durch schwer durchschaubare Wechselwirkungen charakterisiert. Dies führt dazu, daß quasi kein Prozeß zur Lösung komplexer Probleme ohne die Entwicklung neuen Wissens oder neuer Fähigkeiten auskommt. In einem solchen Umfeld wird die individuelle Problemlösungskapazität irn Wissensentwicklungsprozeß zu einer Schlüsselqualifikation.

Kontexte, welche das Neue ermöglichen

Kontextsteuerung
Daß die Chancen für Wissensmanagement in der Phase der Wissensentwicklung viel eher in der Kontextsteuerung als in der direkten Steuerung liegen, wurde bereits ausgeführt. Doch was sind das für besondere Kontexte oder Situationen, in denen das Neue sich besser einwickeln kann? Viele Organisationen versuchen die Kreativitätsneigung ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen. Tagungszimmer, die in anregenden Farben gestrichen werden, kommunikationsanregende Kaffeecken oder die ganze Breite existierender Kreativitätstechniken sollen beim Kampf gegen die individuelle und kollektive Einfallslosigkeit helfen. Fast jede Führungskraft hat inzwischen Brainstorming- oder Synektikübungen absolviert. Doch häufig erweist sich der große Aufwand als vergebens. Das Pauschalrezept zur Ideenerzeugung existiert nicht. Dennoch lohnt es sich, auf einige grundlegende Kontextfaktoren im Wissensentwicklungsprozeß zu achten.

Schaffung von Freiräumen
Viele Autoren sind sich darin einig, daß die Schaffung von Freiräumen für neue Ideen eine der wichtigsten Bedingungen in diesem Prozeß darstellt. Viele gute Ideen werden bereits im Ansatz von der bestehenden Kultur erdrückt: "Das war schon immer so", "Das hat damals schon nicht funktioniert". Es gilt die Regel, daß es zehnmal so einfach ist, eine neue Idee zu zerstören, als sie konstruktiv weiterzuentwickeln. Hieraus haben viele Firmen gelernt. Sie schützen neue Ideen, indem sie Innovationsprojekte beispielsweise in Tochtergesellschaften auslagern oder ihnen starke Promotoren zur Seite stellen. So bildet IBM sogenannte skunk works für Innovationen, welche aus Schutzerwägungen geographisch vom Mutterhaus getrennt werden.

Handlungsentlastung
Doch nicht nur strukturelle Veränderungen können dem Einzelnen Freiräume schaffen. Im Organisationsalltag hat zu häufig das kurzfristige Handeln Priorität. Die Beschäftigung mit Verbesserungsideen und Innovationen geht dabei häufig in der operativen Hektik unter. Eine Entschärfung dieser Situation kann in der Schaffung handlungsentlasteter Interaktionszusammenhänge [16] liegen, in denen sich der Einzelne den Sachzwängen des Organisationsalltags entziehen und sich eher langfristig orientierten Projekten widmen kann. So können gewisse Mitarbeiter, sogenannte sabbaticals, längere Urlaubsphasen bis zu einem Jahr nehmen, in denen sie ähnlich Universitätsprofessoren ihren Ideen ungestört nachgehen können. Auch die Freistellung vom operativen Geschäft zur Vorbereitung von Publikationen oder Vorträgen gehört in diese Kategorie von Handlungsentlastungen. Auch über die Einrichtung von "Spinnerecken" oder "Kreativzonen", welche örtlich vom normalen Arbeitsumfeld getrennt sind. können Freiräume geschaffen werden, welche den kreativen Prozeß unterstützen. Bei 3M hatten wir bereits gesehen, daß sich Mitglieder von Entwicklungsabteilungen gar während eines beträchtlichen Anteiles ihrer Arbeitszeit mit selbstdefinierten Projekten beschäftigen dürfen [17].

Interessendeckung
Wer an solchen selbstgewählten Projekten arbeitet, ist in der Regel motivierter, als wenn vorgegebene Projektziele zu erfüllen sind. Exzellente, kreative Mitarbeiter streben dem Erfolg ihres Projektes häufig mit höchster Energie an. Insbesondere in Entwicklungsabteilungen ist das Phänomen des bootlegging zu beobachten. Bootlegging bedeutet, daß Projekte, denen vom Management die Unterstützung und Ressourcen entzogen wurden, von der Forschung heimlich weitergeführt werden. Gerade solche getöteten Projekte haben in der Vergangenheit zu revolutionären Ergebnissen geführt. Schafft es die Unternehmensleitung, individuelle und kollektive Entwicklungsziele zur Deckung zu bringen, so erhält sie Zugang zu dieser Quelle nicht zu unterschätzender Eigenmotivation.

Fehlerfreundlichkeit
Auch der Umgang einer Organisation mit den Fehlern ihrer Mitarbeiter ist von Bedeutung. Eine Fehlervermeidungskultur erstickt das Neue, denn wer über das Experiment zu neuen Lösungen gelangen will, wird auf seinem trial-and-error-Pfad zwangsläufig Fehler machen. In einem Kontext, in dem diese Fehler nicht als Versagen interpretiert sondern als notwendiges Lehrgeld auf dem Weg zur richtigen Lösung verstanden werden, wird der einzelne sich eher auf die Suche nach ungewöhnlichen Lösungen begeben. Ein Klima der Fehlerfreundlichkeit ist daher der Innovation förderlich, muß aber langfristig und glaubwürdig aufgebaut werden. Nur so können double-bind Situationen in der Art von: "Fehler sind erlaubt (aber sie schaden der Karriere)" vermieden werden.

Geburtshelfer des Neuen

Kreativität planen
Wissen entsteht nicht aus dem Nichts. Die Erforschung von Innovationsprozessen hat eine Vielzahl erprobter und leistungsfähiger Instrumente hervorgebracht, welche bei der Planung und Steuerung eingesetzt werden können. Selbst Kreativität kann man bis zu einem gewissen Grade erlernen [18]. Der Einsatz eines bestimmten Instrumentes ist allerdings keine Garantie für den Erfolg. Es gilt folgende Regel:
"Instrumente sind nicht per se gut oder schlecht geeignet, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Ein und dasselbe Instrument kann lernfördernd und lernhemmend sein und ist in seiner Wirkung stets abhängig von der Art der Verwendung [19]".

Kreativitätstechniken
Daher gilt, daß der steigenden Anzahl von Methoden zur Innovationsproduktion keine dementsprechend steigende Innovationsrate gegenüber steht. Die individuelle Kreativität versucht man mit inzwischen etablierten Instrumenten wie Brainstorming, der morphologischen Methode oder Synektik zu wecken [20]. Doch oft kommt die Organisation nicht an die Ideen der Mitarbeiter heran. Wer jemals in einer schlecht moderierten oder zum falschen Zeitpunkt durchgeführten Brainstorming-Sitzung teilgenommen hat weiß, daß jedes dieser Verfahren kontraproduktiv sein kann, insbesondere, wenn die Promotoren nicht glaubwürdig sind, das heißt nicht wirklich das Neue wagen wollen. Daher ist es erforderlich, neben dem Prinzip und den Anwendungsfeldern der Methode, viel über die Voraussetzungen ihres Einsatzes zu wissen. Nur, wenn diese Methodenkompetenz vorhanden ist, erfüllen Kreativitätstechniken ihren Zweck, statt zu frustrieren. Gleiches gilt für andere Methoden wie Stich- und Screening-Verfahren, formalisierte Analogieverfahren, Delphi-Methode, Relevanzbaum-Methode oder den Einsatz von Algorithmen mit dementsprechender Computerunterstützung [21].
Grundsätze der Kreativität bei SONY [22]:

• Unternehmertum durch kleine, überschaubare Einheiten.

• Unternehmensweite Mobilität erhöht die Kreativität.

• Familiensinn als Energiequelle.

• Kreativität benötigt Zielvorgaben.

• Die Einstellung zu Fehlern muß thematisiert werden.

• Ein langfristiger Zeithorizont schafft Freiräume.

• Eine faire Streitkultur fördert die Innovation.

Vorschlagswesen
Organisationen greifen zu vielfältigen Maßnahmen, um neue Ideen ihrer Mitarbeiter zu ermutigen und zu honorieren. Dabei werden neue Entscheidungs-, Handlungs- oder Belohnungsstrukturen eingeführt. Doch kein Instrument kann seine beabsichtigte Wirkung zeigen, wenn es nicht zum bestehenden unternehmensspezifischen Kontext paßt. So bleibt die Einführung einer Ideenbox auf dem Intranet in einer traditionell innovationsfeindlichen Unternehmenskultur solange ohne Wirkung, bis der Wandel zu mehr Risiko und neuen Ideen glaubwürdig vermittelt wird. Oft kommt man gar ohne die Einführung neuer Instrumente weiter, da sich bestehende Instrumente reaktivieren lassen. So existiert beispielsweise in sehr vielen Organisationen ein betriebliches Vorschlagswesen, welches - häufig als zentrale Stelle institutionalisiert - die Aufgabe hat, neue Ideen zu sammeln und durch Prämien aller Art zu honorieren. Viele dieser Vorschlagsstrukturen haben im Laufe der Jahre ihren Schwung verloren und funktionieren nur noch schlecht. Sie können sogar negativ wirken, wenn der Eindruck entsteht, daß Kreativitit im Alltagsgeschäft nicht erwartet wird und jede weitergehende Ideenentwicklung zusätzlich honoriert werden muß.

Fallbeispiel: Mettler Toledo

Vom betrieblichen Vorschlagswesen zum Innovationsmangement

Ein gutes Beispiel für die Reaktivierung des Vorschlagswesens bietet METTLER TOLEDO, ein Unternehmen der Wägetechnik mit Sitz in Albstadt. Hier wurde das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen abgelöst und durch ein neues Innovationsmanagement-System ersetzt. Beherrschende Philosophie des neuen Systems war das Vertrauen in die Kreativität der eigenen Mitarbeiter. In einem ersten Schritt wurde auf die zentrale Sammlung, Bewertung und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen komplett verzichtet. Von jedem Mitarbeiter wurde einmal pro Woche oder mindestens einmal pro Monat eine kleine Verbesserung seines persönlichen Arbeitsbereiches erwartet (siehe Abbildung 28).
Verbesserungen wurden nicht mehr gesammelt, sondern sollten sofort umgesetzt werden. Damit entfiel der bürokratische Prozeß der Vorschlagsbewertung. Direkt nach der Umsetzung seiner Idee hat der Mitarbeiter ein Formular auszufüllen, auf dem er die Verbesserung kurz beschreibt, die Verbesserungswirkung konkretisiert (kosten-, qualitäts-, zeitorientiert etc,) und zum Abschluß alle Personen aufführt, welche ihm bei der Realisierung dieser Idee geholfen haben. So wird die individuelle Idee sofort in das Kollektiv überführt. Die Honorierung erfolgt dementsprechend nicht individuell, sondern pro hilfreicher Person wird ein 10-DM-Schein in einen Prämientopf eingezahlt, welcher am Ende des Jahres für eine gemeinsame Aktion der gesamten Belegschaft verwendet wird. METTLER TOLEDO bemüht sich, mit dieser Maßnahme Kreativität zur Normalität zu machen und signalisiert, daß letztendlich alle vom Erfolg der Innovation profitieren.

Abb. 28: Philosophieunterschiede im Ideengenerierungsprozeß

Individuelles Problemlösen
Die bisher vorgestellten Instrumente unterstützen die chaotische Komponente des individuellen Wissensentstehungsprozesses: die Kreativität und Produktion neuer Ideen. Aber auch die individuelle Problemlösungskapazität - die systematische Komponente - kann durch geeignete Instrumente gefördert werden. Gewisse Schritte von Probleinlösungsprozessen lassen sich formalisieren, was sicherstellt, daß man nicht zu einem frühen Zeitpunkt im Problemlösungsprozeß wichtige Einflußgrößen vernachlässigt (siehe Abbildung 29).

Systematischer Problemlösungsprozeß
Ein systematischer Problemlösungsprozeß, der dennoch auf unterschiedliche Problemtypen anwendbar ist, erleichtert nicht nur dem einzelnen Problemlöser die Arbeit, sondern kann auch die Kommunikation zwischen Individuen und Gruppen vereinfachen, welche an unterschiedlichen Fragestellungen eines zusammengehörenden Problemgebietes arbeiten. So bildet XER0X seine Mitarbeiter seit längerem systematisch in Techniken der Problemlösungsmethodik aus [25], welche auf Probleme aus allen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen angewendet werden können. Ideenentwicklung und Informationssammlung werden durch die Vermittlung von Brainstorming, Interviewtechniken und Formen der Datenerhebung geschult. Zur verbesserten Analyse und Darstellung von Daten werden den XEROX-Mitarbeitern die Grundregeln bei der Erstellung von Ursache-Wirkungs-Diagrammen und Kraftfeldanalysen vermittelt, während die Planungsprozesse mit Hilfe von Flußdiagrammen transparenter gestaltet werden. All diese Instrumente werden in sogenannten family groups, das heißt Gruppen derselben Abteilung oder Geschäftseinheit, in realen Problem eingeübt und damit im Organisationsalltag verankert. Über die Jahre wurde so eine einheitliche "Problemlösungssprache" entwickelt, welche die Kommunikation über Abteilungs- und Hierarchiegienzen hinweg enorm vereinfacht.

Handlungswissen
Ein großer Teil unseres persönlichen Wissens entsteht allerdings weder durch den Einsatz von Innovationstechniken noch durch die systematische Anwendung von Problemlösungstechniken. Wissen entsteht im Alltag durch permanentes Tun und Handeln. Der Meister, welcher seit Jahren eine Spezialmaschine bedient, kann häufig noch deren leisestes Geräusch interpretieren und entsprechend reagieren. Er verfügt über eine Fähigkeit, welche außer ihm niemand in der Organisation besitzt, häufig, auch über Fähigkeiten, die ihm selber nicht bewußt sind. Dieses implizite Wissen, welches wir bereits im Kapitel zur Wissensidentifikation thematisiert haben, bildet daher einen wichtigen Teil des Wissensentstehungsprozesses.

Methoden der Externalisierung
Dem Wissensträger oder Meister ist sein wertvolles Wissen häufig nicht bewußt, zumindest ist er nicht in der Lage, seine Fähigkeit in einer klaren, nachvollziehbaren Sprache zu beschreiben. Für die Organisation als Ganzes ginge sein Wissen daher bei seinem Ausscheiden (durch Kündigung, Pensionierung oder Tod) verloren, wenn nicht Methoden der Externalisierung des Unbewußten gefunden werden. Zur Artikulation impliziten Wissens wird insbesondere die Verwendung von Metaphern, Analogien und Modellen vorgeschlagen [26]. Metaphern dienen einer lebendigen, anschaulichen Versprachlichung von Zusammenhängen, welche sich der exakten Darstellung für das Individuum entziehen ("Ihr Gesichtsausdruck erinnert mich an eine Zeit im Militär"). Analogien sind hingegen schon stärker strukturiert. Sie zeigen funktionale Gemeinsamkeiten zwischen getrennten Wissensgebieten auf, und bemühen sich um den direkten Transfer von einem Anwendungsbereich auf den anderen ("Dieses Saugrohr- funktioniert wie ein Elefantenrüssel"). Kann Wissen noch exakter von impliziten in den expliziten Zustand überführt werden, kann vielleicht sogar ein Modell gebildet werden. Ans den Erkenntnissen der Metapher- und Analogiebildung werden Variablen abgeleitet und in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten getestet. Weist das Modell einen hinreichenden Erklärungsgrad auf, kann es als expliziertes Wissen in der Organisation multipliziert werden.

Grenzen der Explizierung
Alle Explizierungstechniken erfordern allerdings, daß die Wissensträger bereit sein müssen, ihre Fähigkeiten zu externalisieren. Oft wird dieser Vorgang als Preisgabe existenzsichernden Expertenwissens verstanden und nährt dementsprechende Ängste. Wer seinen Experten das kritische Wissen raubt, um sich in Zukunft von ihnen unabhängig zu machen oder sie gar zu entlassen, verspielt das Vertrauen für alle zukünftigen Externalisierungsaktivitäten. Trotz hohem Aufwand wird ein großer und wichtiger Teil des Wissens wertvoller Experten nie explizierbar sein und damit bedeutet jeder Abgang eines solchen Wissensträgers einen schwer abschätzbaren Verlust für die organisationale Wissensbasis. Externalisierungsaktivitiäten können dies nicht verhindern, sondern nur die Auswirkungen des Abganges verringern. Die Fähigkeit einer Organisation, das Wissen ihrer Experten sichtbar zu machen und auf andere Mitglieder der Organisation zu übertragen, bildet demnach eine kritische Stelle bei der Kollektivierung individuellen Wissens.

Aus: "Wissen managen", von Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt. ISBN 3-409-39317-x, Gabler verlag, 3. Auflage, Wiesbaden, 403 Seiten

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