- Leseprobe - 
  
Warum Innovationsmanagement so selten zu Innovationen führt
von Stephan A. Friedrich von den Eichen, Till Knorr, Heinz K. Stahl

Zweifellos haben die meisten Unternehmen zuletzt viel für ihre Leistungsfähigkeit getan. Sind sie deshalb auch zukunftsfähiger und damit innovativer geworden? Hartnäckig hält sich der Glaube: Effizienz stärkt, und alles Starke ist zwangsläufig auch zukunftsfähig. Im günstigsten Fall schafft Effizienz Freiräume für die Beschäftigung mit Innovationen; im ungünstigsten Fall ziehen Schlankheitskuren den Abbau wichtiger »Überschüsse« nach sich. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein für den Stellenwert des Neuen. Eine kaum mehr überschaubare Zahl an Strategien, Prozessen und Techniken macht es sich zur Aufgabe, Innovationen möglichst schnell, sicher und effizient zu »produzieren«. Dabei wird den Vorsteuergrößen des Neuen wenig Aufmerksamkeit zuteil. Hier setzt der Beitrag an: Ausgehend vom Wesen der innovativen Unternehmung werden jene Barrieren herausgearbeitet, die sich dem Neuen in den Weg stellen. Dabei legen die Autoren ein besonderes Augenmerk auf die drei Dimensionen »Fokussierung«, »Öffnung« und »Vernetzung« und formulieren schließlich erste Transformationshilfen.
 

Stichworte: Barrieren auf dem Weg zu Neuem; Fokussierung, Öffnung und Vernetzung als Innovationstreiber; Innovationsfähigkeit: Was am Ende wirklich zählt; Zusammenfassung

Zum (oftmals verkannten) Wesen der innovativen Unternehmung
Ist von Innovation die Rede, denkt man fast reflexhaft an Schumpeter. Seine Behauptung, dass »Unternehmer derjenige ist, der neue Kombinationen durchsetzt«, ist nunmehr 90 Jahre alt. Neue Kombinationen sah er nicht nur in Produkten und Prozessen, sondern auch in Strukturen, Absatzmärkten und Bezugsquellen. Über die Zeit wurde die unternmerische Kernaufgabe »Innovation« allerdings immer wieder von anderen Leitthemen verdrängt. So dominierten in den fünfziger und sechziger Jahren die reibungslosen Abläufe und die Produktivität. Später traten die langfristige Planung und das Beherrschen von Unsicherheit hinzu. Erst als der Zugang zu den Absatzmärkten zum entscheidenden Engpass wird und schließlich der Hyperwettbewerb das (Über-)Leben immer schwerer macht, beschwört man wieder Innovationen. Damit rücken auch, vorbereitet durch eine Hinwendung zu den Ideen der Unternehmenskultur, des Humankapitals und des Empowerment, Fähigkeiten und Fertigkeiten (»competencies«) in den Vordergrund, wobei man sich nicht scheut, diese auf die Organisationen als Ganzes zu übertragen.

Schumpeter ermahnt uns, Innovation nicht auf den gelegentlichen Ausstoß neuer Produkte zu verkürzen. Ein oder zwei Tüftler oder selbst eine Handvoll kreativer »Spontis«, die sich in der organisatorischen Abgeschiedenheit einer maroden Fabrikhalle austoben dürfen, machen noch kein innovatives Unternehmen. Zu sehr wäre ein solches Unternehmen vom Zufall, dem guten Willen und der Loyalität der Beteiligten abhängig. Ein innovatives Unternehmen liegt für uns erst dann vor, wenn es als Ganzes, sowohl von außen – seitens der Kunden, Lieferanten und Konkurrenten – als auch von innen – seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte – als »zuverlässig schöpferisch« wahrgenommen wird. 3M beispielsweise genoss und genießt wohl noch immer eine solche Zuschreibung.

Diese Zuschreibung ist paradox, denn »zuverlässig« verlangt die Reproduktion des Gleichen, während »schöpferisch« genau vom Gegenteil lebt. Gerade deshalb stellt das Prädikat »innovativ« ein so bemerkenswertes und rares Gut dar. Die Schwelle, ab der Enttäuschungen zu einem Vertrauensentzug von Kunden, Mitarbeitern und Banken führen, ist wesentlich höher als bei »Nicht-Innovatoren«. Der Leser erinnere sich an folgenlose Rückrufaktionen von BMW oder die Art und Weise, wie Mercedes Benz den »Elch« wegsteckte.

Diese Zuschreibung ist nicht nur selbst paradox, sie verlangt auch nach Auflösung eines anderen Paradoxons. Organisationen bilden nämlich durch rekursive Prozesse zwischen Handlung und Struktur ihren relativ stabilen Eigenwert aus. Strukturen, die durch Handlungen entstehen, dienen als Grundlage für Folgehandlungen, die wiederum auf die Strukturen einwirken. Organisationen sind also von Haus aus konservativ und tendieren dazu, sich einzuschließen (»lock in«). Wiederholung und Nachahmung erzeugen eingeschliffene Kreise. Das macht letztlich die Attraktivität von Organisationen aus; zumindest so lange, bis Erstarrung fühlbar wird.

Die andere Seite des Paradoxes ist die Zerstörung eben dieser Kreise, um das Unbestimmbare zum Leitmotiv zu machen. Eine solche geradezu masochistische Haltung widerspricht dem betriebswirtschaftlichen Denken in den Kategorien von Effizienz und Ordnung. Neuartiges kann nicht intendiert werden, es erreicht uns auf eine »quere« Weise. Es ist das Ergebnis eines versuchenden Tuns ohne ausdrückliches Ziel. Neuartiges entsteht in menschlichen Organisationssystemen im Übergang zweier Phasen: der stabilen Phase, in der erprobte Verhaltensmuster ständig wiederholt werden, und der instabilen Phase, in der das Verhalten dem Zufall preisgegeben wird. Dieser Phasenübergang, also der Grenzbereich zwischen Stabilität und Instabilität, ist der einzige Zustand, in dem menschliche Feedback-Systeme zu innovativem Verhalten fähig sind.

Eben das stellt den Nutzen eines Innovationsmanagements herkömmlicher Prägung in Frage. Was sollte ein solches auch bewirken? Soll es die klassischen »POSDCORB«-Funktionen (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting) auf Innovationen übertragen, um im gewohnten Korsett bleiben zu können? Oder soll es energisch auf das Entstehen neuer Ideen pochen, nur um festzustellen, dass Prämien, Plaketten und Auszeichnungen höchstens ein Einzelkämpfertum fördern, aber kein innovatives Unternehmen schaffen? Zwischen Management als Kondensat des Glaubens an Effizienz und Machbarkeit auf der einen Seite, und Innovation als Ergebnis unbestimmbarer Prozesse mit unbestimmten Zielen und Inhalten auf der anderen, tun sich Spannungen auf: Management versucht, die vielen kognitiven Beschränkungen und emotionalen Störquellen des Menschen durch die Anwendung von Methoden und Techniken aufzufangen, während Innovation auf die Selbstregelung von Prozessen am Rande des Chaos angewiesen ist.

Gibt es einen Ausweg? Ohne allzu weit vorzugreifen, müssen Unternehmen lernen, Reflexionspotenziale bereitzustellen. Und sie müssen lernen, sich selbst zu verstehen. Das wird nur gelingen, wenn Verzögerungsmechanismen in die Strukturen eingeschleust werden. Ziel sollte es sein, Wirklichkeiten ins Blickfeld zu bekommen, die noch nicht Wirklichkeiten des Unternehmens sind, aber sein könnten.

 
Barrieren auf dem Weg zu Neuem

Jede Organisation hat ihre »blinden Flecken«: Man sieht nicht, dass und was man nicht sieht. Die blinden Flecken addieren sich zu Barrieren, von denen fünf für innovationsgehemmte Unternehmen besonders charakteristisch sind: die Such-, Sinn-, System-, Transfer- und Diffusionsbarrieren.

 
Suchbarrieren
Die Suchbarriere resultiert aus einem unklaren Wo, Wie und Was gesucht werden soll. Im Hinblick auf das »Wo« darf ein innovatives Unternehmen seine relevanten Um- und Inwelten auf keinen Fall zu eng definieren. Am zweckmäßigsten ist es, die Welten als Netzwerke zu denken und von der alten Vorstellung abzurücken, homogene »Segmente« würden die Wirklichkeit am besten »abbilden«. Netzwerke kümmern sich nicht um Segmentierungskriterien. Sie funktionieren, weil in ihnen attraktive, die vielfältigsten Ressourcen betreffenden Tauschbeziehungen ablaufen. Solche Netzwerke gibt es nicht nur »draußen«, sondern auch im Inneren des Unternehmens. Die Antwort auf das »Wie« ist eindeutig. Die relevanten Welten müssen einem laufenden »Scanning« unterzogen werden. Scanning bedeutet die ungefilterte Aufnahme von Signalen aus den Welten. Und damit sind wir schon beim »Was«. Die Signale sind immer »verrauscht«. Dies verleitet zu einer Haltung, auf die »richtigen Informationen« zu warten. Darin steckt das uralte Missverständnis, Information werde von einem Sender zum Empfänger transportiert. Tatsächlich entsteht jedoch Information ausschließlich im (lebenden, psychischen oder sozialen) System selbst, und zwar durch eine dem System immanente Selektion aus einem Repertoire von Möglichkeiten. Oder kürzer: Wer auf Information wartet, wartet vergebens.

 
Sinnbarrieren
Die häufig übersehene Sinnbarriere ist trivial und problematisch zugleich. Trivial, weil sich nur dann, wenn möglichst viele in den Sinngebungsprozess des Unternehmens eingebunden werden, auch eine dauerhafte Innovationsbereitschaft einstellen kann. Sinn reicht über Ziel und Zweck einer Tätigkeit hinaus; Sinn vermittelt einen Bedeutungszusammenhang: Ich kann von einem Teil auf den Rest und damit auf das Ganze schließen. Problematisch ist diese Barriere, weil im Unternehmensalltag die Unterdrückung von Information immer noch als Machtmittel geübt wird. Sind zu viele »Gatekeeper« am Werk, die den Signalstrom drosseln, umlenken oder ihr Monopol zur Bedeutungszuweisung ausnutzen, kann »Sinn« gar nicht erst aufkommen. Und warum ist »Sinn« für das innovative Unternehmen so wichtig? Weil Innovation nichts mit blindem »Versuch und Irrtum« zu tun hat. Vielmehr mit der Hartnäckigkeit, Rückschläge nicht als Anlass für den Ausstieg, sondern als Sprungbrett für einen erneuten Anlauf zu nehmen. Von der Vision getrieben, Menschen unabhängiger zu machen, kommentierte Edison einen weiteren, fehlgeschlagenen Versuch mit den Worten: »Wieder kenne ich nun einen Grund mehr, warum Glühbirnen nicht funktionieren.«

 
Systembarrieren
Die Systembarriere ist noch schwieriger zu nehmen. Nicht selten mutiert das betriebliche Vorschlagswesen zum Unwesen. Verstopfte Instanzenwege machen aus spontanen Ideenfinder resignierende Antragsteller. Offen bleibt, ob Geld wirklich den passenden Anreiz für neue Ideen darstellt. Siemens etwa fand heraus, dass der herausragende Anlass für Verbesserungsvorschläge der Wunsch ist, eine Veränderung herbeizuführen, mitzureden und mitzumachen. Und wo steht geschrieben, dass nicht auch die Vorgesetzten selbst mit Verbesserungsvorschlägen als gutes Beispiel vorangehen sollten? Hinzu kommt, dass eine zahlengläubige Unternehmensführung alles von Anfang an messen möchte. Vieldeutigkeit und Zielunschärfe, beides Voraussetzungen für Ideenreichtum, haben so keine Chance. Die von Peters & Waterman favorisierte Idee der »skunk works« [3] (autonome Tüftlergruppen, die mit einem gehörigen Maß an Narrenfreiheit ausgestattet sind), wird am Ende ebenso an dieser Barriere scheitern. Bei Prozessinnovationen würgen zu früh und zu ehrgeizig gesetzte Ziele den erfolgsentscheidenden Kreislauf zwischen Erproben und Lernen ab. Für Produktinnovationen wiederum ist es geradezu unausweichlich, dass »Ziele« verfehlt werden. Die Maxime darf nicht heißen, es gleich richtig zu machen, sondern Fehler zu tolerieren.

 
Transferbarrieren
Auch die Transferbarrieren sind nicht zu unterschätzen. Alles was an Neuerung von außerhalb kommt, wird nicht als Bereicherung begrüßt, sondern einfach abgelehnt [4]. Dieses »Not-Invented-Here«-Syndrom (NIH-Syndrom) zeigt sich besonders dann, wenn die Führungsspitze einen von außen kommenden Wissenstransfer »verordnet«. Jobunsicherheit und ein verletztes Selbstwertgefühl mobilisieren sofort Verteidigungsroutinen, die den gesamten Innovationsprozess lahm legen können. Ökonomische Vernunft taugt hier nicht als Gegenargument. Auch der Einsatz eines »Machtpromotors« kann kaum etwas bewirken, liegt das Problem doch im Kulturellen begründet. Das NIH-Syndrom gedeiht besonders in Projektteams, die über lange Zeit stabil bleiben und daher ein Monopolbewusstsein für ihr Spezialgebiet entwickelt haben. So wünschenswert über längere Zeit stabile F&E-Teams auch sein mögen, dem NIH-Syndrom wird man am Ende nur mit Jobrotation Herr werden können.

 
Diffusionsbarrieren
Zu guter Letzt bauen sich vor Innovationen häufig noch Diffusionsbarrieren auf. Die Lebenszyklen für Produkte und Technologien werden kürzer und der Neuerungsgrad zweifelhafter (»line extentions« statt sog. »Quantensprüngen«). Insofern kann sich der potenzielle Käufer dem sozialen Druck des Kaufzwangs oder der vermeintlichen Notwendigkeit eines Technologiewechsels leichter entziehen als früher. Unter Umständen weist er die Innovation vorläufig zurück, um weitere Informationen (Preis!) abzuwarten. Oder er betreibt »Leapfrogging«, indem er die angebotene Innovation überspringt und die Kaufentscheidung auf die nächste Neuerung vertagt. Die Diffusionsbarriere bewirkt häufig einen Rückstau im Unternehmen, den man jedoch mit noch mehr Beschleunigung oder hektischen Preisaktionen nicht los wird. Die Diffusionsbarriere wird um so höher sein, je geringer der von den Nachfragern wahrgenommene Innovationsgrad, je höher seine Wartebereitschaft und je geringer seine Risikoneigung ist.

 
Hier irrt Schumpeter
Schumpeter postuliert, dass große Unternehmen per se innovativer seien als kleine. In der Tat scheinen sie Suchbarrieren leichter zu überspringen. Hintergrund: Man leistet sich vielfach aufwendige »Scanning«-Positionen, um die Außenwelten systematisch abzutasten. Die Inwelten heben den Vorteil indes wieder auf. Oftmals wirken die Strukturen als undurchlässige Lehmschicht. Oder Signale werden nur über ein »Issue Selling« transportiert, dessen hochpolitischer Charakter ihren Wert schmälert. Bei der Sinnbarriere dürften kleinere Unternehmen die Nase vorne haben, von wenigen großen Pionierunternehmen abgesehen, welche die Sinnfrage in den Mittelpunkt ihrer Bestrebungen stellen. Systembarrieren sind typisch für die Großen: Vom wohlgemeinten System zur fehlgeleiteten Bürokratie ist es bekanntlich nicht weit. Kleinere Unternehmen sehen sich frühestens am Ende ihrer ersten Wachstumsphase mit dieser Problematik konfrontiert. Die Transferbarriere wohnt kleinen wie großen Unternehmen inne. Ersteren, weil man gerne »Herr im Hause« bleiben und sich nicht in die Karten schauen lassen möchte. Zweiteren, weil Einzelpersonen und Gruppen ihre Interessen gefährdet sehen. Die Diffusionsbarriere ist schließlich größenunabhängig. In Summe gesehen weichen wir folglich von Schumpeter ab. Großunternehmen ziehen zunächst einen Vorteil aus dem Suchprozess. Danach gestaltet sich das Rennen offen. Maßgeblichen Einfluss auf den Ausgang hat die Qualität der Führung [5]; wir kommen darauf zurück. Haben kleinere Unternehmen die Suchbarriere überwunden, können sie angesichts niedrigerer Sinn- und Systembarrieren durchaus Wettbewerbsvorteile gegenüber den Großen erzielen, sofern sie nicht an der Transferbarriere scheitern.

 
Fokussierung, Öffnung und Vernetzung als Innovationstreiber

Das gegenwärtige Aufbrechen der Wertschöpfungsketten ist nur der Vorbote einer vollkommenen Neuordnung des ökonomischen Puzzles. Die Unternehmung klassischer Prägung ist ein Auslaufmodell. An ihre Stelle treten fokussierte, offene und vernetzte Hochleistungsorganisationen [6]. Diese drei Attribute bestimmen die Zukunftsfähigkeit einer Unternehmung und, weil zukunftsfähige Unternehmen am ehesten die Rolle des Innovators ausfüllen können, auch die Innovationsfähigkeit.

Abb. 1: Die Zukunft gehört der fokussierten, offenen und vernetzen Unternehmung
 

 
Fokussierung schont die Kräfte für Innovationen
Je härter der Wettbewerb, desto wichtiger die Fokussierung als Basis der Zukunftsfähigkeit [7]: Dies bedeutet jedoch nicht, sich mit ganz wenigen Tätigkeitsfeldern (Geschäfte, Produkte, Prozesse, Funktionen ...) zu bescheiden. Auch sollte nicht mit Gewalt versucht werden, Komplexität um jeden Preis zu reduzieren, wie dies manche Apostel der radikalen Restrukturierung predigen. Solche Unternehmen sind dann zwar hoch konzentriert, jedoch nicht mehr fortschrittsfähig. Oder anders gesagt: Sie sind statisch effizient, aber dynamisch ineffizient. Ihnen fehlen die notwendigen Agilitätsreserven, um im Grenzbereich zwischen Stabilität und Instabilität zu operieren. Innovationen entstehen so bestenfalls durch Zufall.

Fokussierung verstehen wir als das bewusste Konzentrieren eigener Ressourcen, um an entscheidender Stelle mit überlegenen Kräften agieren zu können. Fokussierung steht nicht für ein Zurückziehen auf vermeintlich sichere Bastionen. Es geht vielmehr darum, das Verständnis der eigenen Stärken zu schärfen sowie durch ein »unbundling« und »rebundling« der Ressourcen neue Möglichkeiten zu erschließen [8]. Fokussierung und Vielfalt müssen dabei kein Widerspruch sein. Das belegt das Beispiel Procter & Gamble: Hier ist Diversität Ausdruck einer bewussten Konzentration auf die eigenen Stärken, weil man diese Diversität für den erfolgreichen Aufbau globaler Marken zu nutzen versteht.

Über die Zeit betrachtet, sind Innovationen mit immer größeren Anstrengungen verbunden. Ausgereifte Produkte und die Vielzahl verfügbarer Technologien machen das Innovieren mühsamer und ressourcenintensiver. Ein Bündeln der Kräfte stellt daher heute eine »conditio sine qua non«, also eine unerlässliche Bedingung der Innovationsfähigkeit dar.

 
Öffnung sorgt für die nötigen Irritationen von außen
Viele Unternehmen ähneln Festungen. Die Durchlässigkeit der Unternehmensgrenzen ist niedrig und Informationen werden nur schrittweise preisgegeben. Zugleich schützt man sich vor Störungen von außen, die vor allem von den Kunden verursacht werden [9]. »Wir haben praktisch keine Kundenbeschwerden«, brüsten sich manche. Das innovative Unternehmen braucht das genaue Gegenteil. Wir plädieren für eine tatsächliche, das heißt, jenseits von Lippenbekenntnissen gelebte, und proaktive, also Irritationen als Lebenselexier der Unternehmung betrachtende Öffnung. Beispiel SAP: Hier sucht man im »Signalmeer« nach Störungen, auch wenn es manchmal schmerzt.

Bei aller Wertschätzung des Kunden: Er kann in aller Regel seine Bedürfnisse nicht entsprechend artikulieren. Um zu Innovationen zu gelangen, müssen Unternehmen abseits des Artikulierten und über das Erwartete hinaus agieren. Orientiert man sich »nur« am Kunden, engt dies den Innovationskorridor stark ein. Am Ende beschränkt sich das »Neue« auf eine Fortschreibung des Bestehenden. Echte Innovationen brauchen einen gewissen Abstand vom Kunden und Emanzipation von artikulierten Bedürfnissen. Der Minivan von Chrysler, der Walkman von Sony oder das Handy von Motorola sind Beispiele für ein solches bewusstes Ignorieren artikulierter Bedürfnisse [10]. Nicht zu unrecht behauptet etwa Sony von sich, über den Kunden besser Bescheid zu wissen als dieser selbst.

Bei Innovation kommt es darauf an, Signale möglichst ungefiltert aufzunehmen, um dann mit anderen um ein gemeinsames Bild der Zukunft zu ringen [12]. Innovationsfähigkeit setzt »Deutungsgemeinschaften« voraus [11]. Die Vielfalt der Deutungsmöglichkeiten erklärt die Einzigartigkeit der Unternehmung. Sie legt im Umkehrschluss nahe, wie sehr das Unternehmungsschicksal von den Deutungsergebnissen bestimmt wird. Die Bereitschaft, mit Mehrdeutigkeit umzugehen, die Akzeptanz von Vielfalt und ein Bejahen von Komplexität stehen in einem direktem und positiven Verhältnis zur Deutungsleistung der Unternehmung. Allerdings steht dies in direktem, negativen Verhältnis zu jenen »Werten«, die unter dem Schlagwort »effizientes Innovationsmanagement« propagiert werden: Beschleunigung, Radikalität und Vereinfachung.

Abb. 2: Fokussierung, Öffnung und Vernetzung als Innovationstreiber
 

 
Vernetzung hebt den Schatz an Ideen und Synergien
Fokussierung für sich bleibt ein Muster ohne Wert. Sie braucht Öffnung. Öffnung ist wiederum eine Voraussetzung für Vernetzung, die ihrerseits eine zwingende Konsequenz der Fokussierung darstellt. Vernetzung ist damit das dritte Merkmal der Zukunftsfähigkeit.

Man hört es immer wieder: Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei. Wertschöpfung wird zum Mannschaftsspiel. Erfolg haben dabei jene, die es verstehen, »Networking« in zwei Richtungen zu betreiben: Nach außen, um ständig neue Knoten zu knüpfen und alte zu lösen; nach innen, um das Unternehmen als flexibles Netzwerk zu führen, aber dennoch seine Identität zu wahren, um die Vielfalt zu nutzen, ohne die Einheit zu verlieren.

Welchen Nutzen hat die Vernetzung für Innovationen? Sie gestattet jedem Netzwerkteilnehmer, sich auf seinen Teil der Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu konzentrieren, ohne das gemeinsame Ziel aus den Augen zu verlieren. Das ist keine Selbstverständlichkeit, wie das Beispiel der alten »S-Klasse« von Mercedes zeigt: Der innovative Motor wollte am Ende so gar nicht in das innovative Chassis passen.

Früher waren Innovationen untrennbar mit der Person des Tüftlers verbunden. Später gab es dafür Spezialisten und Abteilungen. Doch die Innovation entstand im Unternehmen oder zumindest in der Branche. Heute sind Innovationen sehr oft Transformationsleistungen: Vorhandenes wird in einen anderen Kontext übertragen. Dabei erweisen sich die Schnittstellen zwischen Unternehmen und zwischen Branchen als besonders innovationsträchtig. Diese zu erkennen, bedarf der geistigen Mobilität.

Fokussierung, Öffnung und Vernetzung, so bleibt festzuhalten, schaffen Voraussetzungen für Innovation: Fokussierung sorgt für die nötige Kraft, Öffnung für die stimulierenden Nadelstiche und Vernetzung für das abseits der Pfade liegende.

 
Innovationsfähigkeit: Was am Ende wirklich zählt

Fokussierung, Öffnung und Vernetzung – so zeigt der vorherige Abschnitt – sind Vorsteuergrößen der Innovation. Was sind die Kräfte, die hinter diesen Treibern wirken?

Fokussierung wurzelt in einem ständigen Abwägen: »Was tun und was dafür aufgeben?« Dazu braucht es Mut, Weitblick, Visionen und die Fähigkeit, das Wichtige vom Bodensatz zu trennen. Öffnung fragt: »Wie viel Unruhe brauchen wir, um innovativ zu sein?« Dies verlangt die Bereitschaft, verletzlich zu sein und auf Sicherheit zu verzichten. Und Vernetzung heißt: »Wie viele Knoten müssen wir wie und wann knüpfen oder lösen?« Dies bedeutet ein Leben in Zelten anstelle eines Residierens in Palästen.

Das herkömmliche Konzept »Management« mit seinen Grundpfeilern der Zweckrationalität, des Glaubens an die Machbarkeit und einer Konzentration auf Methoden und Techniken, greift dabei zu kurz. Es bietet einen prall gefüllten Werkzeugkasten – mehr allerdings auch nicht. Hört man sich in Organisationen um, dann vernimmt man jenes Klagelied, das frühe Kritiker eines unbeschränkten Managementglaubens schon vor Jahrzehnten anstimmten, und das sich so treffend auf das Innovationsthema übertragen lässt: »We are overmanaged but underled!« Innovationen gedeihen am besten dann, wenn Management mit Leadership, verstanden als Führungsgeschick, gepaart wird.

Um diese Botschaft zu schärfen, werfen wir nochmals einen Blick auf den Innovationsprozess: Er wird vielfach als schwarzer Kasten konzipiert. Nur wenige haben versucht, den Deckel zu öffnen. Unter ihnen die Organisationsforscher Cheng und van de Ven [13]. Sie untersuchten die erfolgreichen Innovationsprozesse zweier biomedizinischer Entwicklungen, die sich über einen Zeitraum von immerhin 152 beziehungsweise 96 Monaten erstreckten. Ihr Ziel war es, in den vielen Deutungen, Schritten und Rückkoppelungen dieser Prozesse ein Muster zu entdecken. Danach scheinen Innovationsprozesse in drei Phasen abzulaufen: eine lange, etwa die Hälfte der gesamten Dauer umfassende, chaotische Explorationsphase; eine kürzere geordnete Markteintrittsphase und eine Übergangsphase dazwischen.

In der chaotischen Phase war keine Spur von »Lernen« im klassischen Sinn zu finden. Schon die Startbedingungen waren vage; genaue Projektziele und Bewertungskriterien fehlten; es gab Parallelaktivitäten; die verschiedensten Leute klinkten sich in die Projekte ein (und wieder aus); Ideen und Aktionspfade wurden laufend neu interpretiert (und wieder verworfen). Vorrang hatte das, was den jeweiligen Projektverantwortlichen gerade besonders in Atem hielt. Charakteristisch für die chaotische Phase war die Entkoppelung von Handlungen und Ergebnissen. Die Projektgruppen schufen sich so ein reichhaltiges Repertoire möglicher Wirklichkeitskonstruktionen. Das war zwar kreativ, aber eben nicht effizient.

Abb. 3: Innovationsfähigkeit als multifokaler Balanceakt
 

Hier nun beginnt die Rolle der Führung. Es ist schon beanspruchend genug, Projekte dieses Umfangs mit weitgehender Zielunklarheit starten zu lassen. Noch strapaziöser ist es, die Geduld aufzubringen, die chaotische Phase über Jahre durchzuhalten. Der Übergang in die Schlussphase geordneten Lernens wird dem Projekt zwar ohnehin von außen auferlegt, etwa durch gesetzliche Testbestimmungen. Dennoch ist die Versuchung groß, zu früh mit all der Ambiguität Schluss zu machen. Sie wächst aus Sorge um die Investitionen, den bohrenden Fragen der Analysten und den Vorgaben, möglichst schnell, greifbare Ergebnisse in Markterfolge umzumünzen.

Die Kunst der Führung liegt darin, Gegenläufiges zu balancieren [14]: So spielt der Übergang von lockerer auf straffe Führung der Prozessphasen eine entscheidende Rolle. Geschieht dies zu früh, wird zwar »Leadership« bewiesen, aber nur Scheineffizienz erreicht, oder die Beteiligten werden auf einen unter Umständen völlig falschen Kurs eingeschworen. Wird zu spät geschaltet, entwickeln Projekte ein Eigenleben oder sie verlieren sich in schwer durchschaubaren Verzweigungen.

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