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Zukunft gestalten - Einsatz von Szenarien in der Unternehmensplanung
von Franz Tessun

Stichworte: Erarbeitung des Informationsbedarfs, Szenarien in der Strategieplanung, Ablauf des Szenarioprozesses, Problemanalyse, Umfeldanalyse, Projektionen in die Zukunft, Konsistenzprüfung, Interpretation, Störfallanalyse, Ableitung von Handlungsoptionen, Umsetzung in die Planung, Bewertung strategischer Entscheidungen, Zeitaufwand und Teamgrößen, Zusammenfassung.

Auseinandersetzung mit der Zukunft als Erfolgsfaktor

»Wir werden nicht klüger durch die Erinnerungen an die Vergangenheit, sondern durch unsere Verantwortung für die Zukunft« (George Bernard Shaw).
Es gibt kein Verfahren, welches in der Lage wäre, eine exakte Vorhersage der Zukunft zu liefern. Dennoch liegt eine der vordringlichsten Managementaufgaben in der Gestaltung der Zukunft. Wie ist dieses Dilemma zu lösen? Wie kann ein Unternehmen der zunehmenden Komplexität des Umfelds und den veränderten Marktverhältnissen in seinem Handeln gerecht werden? Die Antwort muß lauten: Zukunft kann nicht vorhergesagt werden, aber sie ist durch vorbeugendes Nachdenken und Handeln heute und jetzt gestaltbar.

Ziel zukunftsorientierter Unternehmensplanung ist es, auf mögliche Eventualitäten vorbereitet zu sein. Dazu gehört das frühzeitige Erkennen der Entwicklungstendenzen im Umfeld.

Erarbeitung des Informationsbedarfs im Unternehmen

Die wesentlichen Fragen im Unternehmen sind: Mit welcher Dynamik ändert sich das Umfeld, das durch das Zusammenwirken vieler Einflußfaktoren gekennzeichnet ist, und wie schnell gelingt es, sich auf die veränderten Anforderungen einzustellen? Diese Zeitdifferenz ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Der durch Zeitvorlauf geschaffene Handlungsspielraum soll zum einen aktive Einflußnahme auf veränderbare externe Faktoren ermöglichen, zum anderen wird Spielraum geschaffen für eine »aktive Anpassung« der systeminternen Strukturen und Ressourcen an veränderte Anforderungen. Bei der Planung sind sowohl steuerbare als auch nicht steuerbare Größen zu unterscheiden. Mit Hilfe der Szenariomethode können diese Faktoren und ihre Wechselbeziehungen analysiert und offengelegt werden. Dazu werden im wesentlichen zwei Denkansätze benützt [1]:

• das Denken in vernetzten Systemen

• alternative Zukunftsbilder.

Das Denken in vernetzten Systemen erfordert unter anderem die Erkenntnis, daß das Unternehmen selbst ein Subsystem in einem größeren Gesamtsystem ist und folglich in ein Netz komplexer Zusammenhänge eingebunden ist. Diese Zusammenhänge gilt es zu analysieren und festzustellen, welche Hauptantriebskräfte auf das Unternehmen wirken und wie diese Hauptantriebskräfte im Sinne des Unternehmens genutzt werden können.
Alternative Zukunftsbilder spiegeln den Gedanken wider, daß es nur eine Zukunft nicht geben kann und daß diese Zukunft nicht vorhergesagt werden kann. Es ist deshalb nowendig, mehrere Zukunftsbilder zu entwerfen, die eine möglichst breite Palette der Zukunftsmöglichkeiten abdecken. In diesen Zukunftsbildern wird geprüft, inwieweit das Unternehmen unter der Voraussetzung, daß diese Zukunftsbilder eintreten, seine Ziele noch verwirklichen kann.
Damit ist ein Szenario gekennzeichnet durch:

Szenarien in der Strategieplanung

Szenarien können strategische Irrläufe verhindern, indem sie helfen, Strategien zu definieren, die in verschiedenen alternativen Marktumfeldern bestandsfähig sind. Sie dienen insbesondere einer Darstellung der Abhängigkeiten der Einflußgrößen im Marktumfeld. Aus der Vernetzung der Einzelfaktoren untereinander ergeben sich andere und weitreichendere Schlußfolgerungen als bei singulärer Betrachtung einer isolierten Marktveränderung.
Die Anforderungen an ein Unternehmen stiegen in letzter Zeit beachtlich an, Beispiele dazu sind:

• Die Internationalisierung der Unternehmen gewinnt immer mehr an Bedeutung.

• Die Technologie wird komplexer und vernetzter.

• Die Innovationszeiten werden kürzer.

• Die Informationsmenge nimmt dramatisch zu, kaum jemand kann die Informationsflut noch bewältigen.

Ausgangspunkt der Szenario-Erarbeitung ist eine gründliche Analyse der gegenwärtigen Situation, die zu einem tieferen Verständnis der Wirkungszusammenhänge führt. Für Einflußfaktoren mit unsicherer Zukunftsentwicklung werden in einem intensiven Kommunikationsprozeß unter Experten sinnvolle Annahmen in alternativer Form für die Zukunft getroffen. Als Ergebnis werden alternative Zukunftsbilder vorgelegt, die in sich konsistent sind. Diese sind keine Prognosen, aber eine äußerst hilfreiche Ergänzung zu den klassischen Prognosen.

Die Kombination von Szenarien und daraus abgeleiteten Indikatoren für das Früherkennungssystem ergibt die Chance, vom Krisenmanagement weg und mehr hin zu einem Issuemanagement zu kommen.
Für das Unternehmen ergibt sich die Möglichkeit, aktuelle Strategien im Hinblick auf ihre Verträglichkeit mit möglichen Marktveränderungen zu bewerten. Korrigierende Maßnahmen können ergriffen werden.

Ablauf des Szenarioprozesses

Schritt 1: Problemanalyse
Die Problemanalyse hat zum Ziel, eine thematische, räumliche und zeitliche Abgrenzung einer bestimmten Fragestellung zu finden. Diese könnte zum Beispiel lauten:

• Wie muß ich mein Unternehmen im Jahr 2015 ausgerichtet haben, um weiterhin im internationalen Wettbewerb bestehen zu können?

Dabei ist es sinnvoll, die Fragen so präzise wie irgend möglich zu stellen, damit von vornherein klar ist, welche Fragen dieses Szenario beantworten soll. Zum Schluß dieses Schrittes wird eine möglichst genaue Beschreibung der jetzigen Ist-Situation erstellt, die dann den Hintergrund für die weitere Problemanalyse liefert.

Schritt 2: Umfeldanalyse
Im zweiten Schritt werden die Faktoren identifiziert, die aus Sicht des Szenarioteams auf die Fragestellung der Szenarioanlayse zur Zeit oder in Zukunft Einfluß haben. Hierbei ist es sinnvoll, zunächst alle genannten Einflüsse aufzuschreiben, um keine wesentlichen Informationen zu verlieren. Diese Liste von Einflußfaktoren ist in der Regel zu groß, um weiter verarbeitet zu werden. Deshalb ist ein wichtiger nachfolgender Schritt, diese sogenannte Urliste auf die wesentlichen Einflußfaktoren zu reduzieren. Erfahrungsgemäß werden hierbei zwischen 20 und 30 wesentliche Fakoren identifiziert. Nach diesem Reduktionsschritt wird eine genaue Vernetzungsanalyse durchgeführt, es werden die Wirkungszusammenhänge der einzelnen Faktoren untereinander analysiert und bewertet. Dadurch wird das Verständnis für den Systemzusammenhang des Problemkreises deutlich verbessert. Ein weiteres Ergebnis dieser Vernetzungsanalyse ist ein erster Hinweis auf die Hauptantriebskräfte des Systems und liefert damit bereits einen ersten Überblick über die Systemdynamik und die wesentlichen Steuerungselemente.

Schritt 3: Projektionen in die Zukunft
Die ausgewählten Einflußfaktoren (auch Deskriptoren genannt) werden nun in ihrer aktuellen Ausprägung beschrieben, und es werden ihre möglichen zukünftigen Entwicklungen begründet dargestellt. Dazu werden sogenannte Deskriptoren-Essays erstellt, die die Definition des Deskriptors beinhalten, seinen jetzigen Ist-Zustand sowie die Beschreibung der Projektionen in die Zukunft.

Schritt 4: Konsistenzprüfung
Ziel dieses Schrittes ist es, die Deskriptoren zu widerspruchsfreien Zukunftsbildern zu verbinden. Dazu werden die Einflußfaktoren in einem Wirkungsgefüge in ihrer gegenseitigen Wechselwirkung verknüpft. Wesentlich dabei ist eine Abschätzung der Stärke der jeweiligen Beziehungen. Und mit Hilfe einer vom Forschungsinstitut Battelle entwickelten Software werden daraus bis zu 150 konsistente Szenarien ausgewählt. Das Szenarioteam wählt aus diesen zwei bis fünf unterschiedliche Szenarien aus, die geeignet sind, unter möglichst unterschiedlichen Gesichtspunkten die Problemstellung zu beleuchten. Von der methodischen Seite her werden die Szenarien nach folgenden Gesichtspunkten ausgewählt:

• hoher Konsistenzgrad,

• möglichst hohe Stabilität,

• möglichst großer Unterschied in den einzelnen Ausprägungen der Deskriptoren [6].

Schritt 5: Interpretation der Szenarien
Die Interpretation der ausgewählten Szenarien dient dazu, die Vernetzung der Deskriptoren anschaulicher zu machen, als dies durch eine Auflistung der Deskriptorausprägungen geschehen kann. Die Szenarien sollten verständlich und leicht kommunizierbar formuliert werden. Die zu einem Szenario gehörigen konsistenten Zukunftsprojektionen der Deskriptoren werden kreativ interpretiert und in Prosa beschrieben. Diese sogenannten »Szenariostories« beinhalten, ausgehend von der Gegenwart und dem Gerüst der Projektionen, eine Interpretation der Entwicklungspfade von der Gegenwart in die Zukunft. Diese Vorgehensweise verhindert den Entwurf von Science-fiction-Welten, erhöht die Plausibilität und erlaubt eine fortwährende Konsistenzprüfung. Dem Entscheidungsträger erleichtern die verständlichen Stories die Identifikation mit dem jeweiligen Zukunftsbild [9].

Schritt 6 (optional): Störfallanalyse
Ein Störereignis ist eine trendmäßig nicht erkennbare (positive oder negative) und daher unvorhergesehene Veränderung im Umfeld, die konkrete Auswirkungen auf die Zukunftsbilder und somit auch auf die Handlungsspielräume und Alternativen hat [11].
Störereignisse werden in Szenarien eingeführt, um festzustellen, wie anfällig die Stabilität der erzeugten Zukunftsbilder gegenüber unerwarteten Ereignissen ist. Die Szenarien werden mit diesen Störereignissen neu berechnet, so daß neue, diese Störereignisse berücksichtigende, Zukunftsbilder entstehen.
Beispiele für Störereignisse könnten sein:

Schritt 7: Ableitung von Handlungsoptionen
Für jedes der ausgewählten Szenarien werden sinnvolle Handlungsoptionen für das Unternehmen abgeleitet. Diese Handlungsoptionen lassen sich im wesentlichen in zwei Klassen einteilen:

• Handlungsoptionen, die nur für ein Szenario gelten und

• Handlungsoptionen, die für alle ausgewählten Szenarien gelten.

Für eine Planung sind die Handlungsoptionen der Klasse 2 in jedem Fall sofort anzugehen, da sie stabil sind, das heißt unabhängig von der spezifischen Szenarioentwicklung. Die für die Szenarien spezifischen Handlungsoptionen sind anzugehen, wenn die notwendige permanente Beobachtung (Früherkennungssystem) zeigt, in welche Richtung das Pendel ausschlägt.
Aus den Szenarien selbst ergeben sich Chancen und Risiken für das Unternehmen. Das bedeutet, daß systematisch die Auswirkungen der Szenarien auf das Unternehmen erfaßt und daraus die Chancen und Risiken ermittelt werden. Ziel muß es sein, die Chancen zu nutzen und die Risiken zu minimieren. Dazu sind die notwendigen Handlungsoptionen zur Chancennutzung und zur Risikovermeidung zu ermitteln [10].

Umsetzung der Szenariomethode in die Planung [5]

Die Hauptaufgabe, für die Szenarioprojekte meist eingesetzt werden, ist die Entwicklung von Zielen und Strategien im Unternehmen. Dies bedeutet, daß man anhand von Szenarien zukunftsorientierte Ziele erkennen und definieren sowie geeignete Strategien entwickeln kann, um diese Ziele zu erreichen. Den meisten Unternehmen geht es darum, eine geeignete Leitstrategie, die sich unter unterschiedlichen Umfeldbedingungen als robust und flexibel erweist, zu erarbeiten. Eine robuste Strategie bedeutet, daß sie auf jeden Fall erfolgreich ist, unabhängig davon, welche externen Situationen eintreten werden.
Dies ist der Weg, den die meisten Unternehmen heute auf der Basis der Szenarien einschlagen.

Hieraus wird klar, daß die Szenarioanwendung eine generell abgestimmte Planung für das Gesamtunternehmen oder eine seiner strategischen Geschäftseinheiten ist. Ein besonderer Vorteil liegt darin, daß die Planungen der einzelnen Bereiche auf einer gemeinsamen Basis aufbauen - nämlich den Szenarien - und hierdurch die oft nicht abgestimmten Planungen zwischen den einzelnen Bereichen vermieden werden.
Weiterhin ist ein positiver Aspekt, daß die verschiedenen Führungskräfte aus den unterschiedlichen Funktionen und Bereichen des Unternehmens in das Projekt eingebunden sind und dadurch von vornherein ein abgestimmtes Vorgehen auf der Basis einer gleichen Grundlage erzielt werden kann. Die Führungskräfte, die für die Strategieumsetzung verantwortlich sind, werden somit auf eine gemeinsame Basis eingeschworen. Sie sitzen alle im selben Boot und arbeiten miteinander und nicht gegeneinander. Als Alternativstrategien werden die Elemente weiterentwickelt, die unter Szenario A und B genannt werden, aber nicht in die Leitstrategie übernommen werden konnten, da sie nur unter den jeweiligen Bedingungen des Szenarios A oder B erfolgreich sein würden. Ganz wesentlich ist hier wiederum der Einsatz von Früherkennung.

Überprüfung vorhandener Ziele und Strategien
Viele Unternehmen haben bereits heute Ziele und Strategien für die Zukunft definiert. Es geht bei der Szenarioanwendung darum, die vorhandenen Ziele und Strategien an Szenarien zu überprüfen, die unabhängig davon entwickelt werden. Hierbei muß darauf geachtet werden, daß das Szenarioteam nicht nur aus den Entwicklern der vorhandenen Strategie besteht, sondern daß auch andere Funktionen aus Stab und Linie hinzugezogen werden, die durch ihre Sicht des Unternehmens und der Unternehmensumwelt eine Bereicherung und Objektivierung der Szenarien bringen können.

Wenn die Szenarien fertiggestellt sind, werden vorhandene Ziele und Strategien gegen die verschiedenen Szenarien getestet. Dies erfolgt mit Hilfe einer Szenariokurzform, der sogenannten Szenario-Deskriptorenliste, wobei jedes Szenario durch seine wichtigsten Deskriptoren und deren typische Projektionen in die Zukunft gekennzeichnet ist (siehe Tabelle 4). Es entsteht also eine zweidimensionale Matrix, in deren Zeilen die Deskriptoren mit ihren Ausprägungen und in deren Spalten die bereits erarbeiteten Strategien stehen, so daß durch gewichtete Zahlen die verschiedenen Strategieelemente mit den Szenario-Deskriptoren verglichen werden können und somit klar wird, inwieweit diese Strategie zu den unterschiedlichen Szenarien paßt.
Bereits eingeschlagene oder anvisierte Strategien werden in die Szenarien projiziert und bewertet. Mit verschiedenen Wertungen werden die Strategien bezüglich ihrer Effektivität innerhalb eines Szenarios eingestuft, und so kommt man zu einer Gesamtbewertung pro Strategie. Darüber hinaus ist es aber auch wichtig, eine qualitative Aussage zu machen, inwieweit eine bestimmte Strategie auf bestimmte Szenarioentwicklungen agiert beziehungsweise reagiert. Man kann sich dazu die Frage stellen: Nutzt die Strategie die verschiedenen Szenarioentwicklungen beziehungsweise erkennt sie ihre Chancen und Risiken rechtzeitig, und wie geht sie damit um? Durch dieses Vorgehen erhält man eine Gesamtbeurteilung pro Strategie und pro Szenario.

Vorgehen bei der Bewertung von strategischen Entscheidungen anhand eines Beispiels
Immer dann, wenn es für ein Unternehmen um existentielle, langfristige Zukunftsentscheidungen geht - wie zum Beispiel Investitionsentscheidungen, Diversifikationen, Joint Ventures, Akquisitionen anderer Unternehmen oder Fusionen, ist es wichtig, diese Strategie so abzusichern, daß sie unter beiden Szenarien-Rahmenbedingungen realisierbar ist. Hierbei geht man so vor, daß zunächst alle Entscheidungsalternativen präzisiert werden. Dazu einige Beispiele:
Statt der Alternativen Aufbau von Geschäftsaktivitäten in Osteuropa: Ja oder Nein, müßten die Optionen folgendermaßen präzisiert werden.
Die Entscheidungsalternativen:

• Joint Ventures mit einer regionalen Vertriebsgesellschaft und Belieferung dieser Vertriebsgesellschaft, zum Beispiel mit Produkten aus Westeuropa

• Aufbau eines eigenen Vertriebs in Osteuropa mit Belieferung der eigenen Produkte

• Aufbau eines eigenen Produktionsstandortes in Osteuropa und Joint Venture mit einer Vertriebsgesell-schaft

• Aufbau einer eigenständigen strategischen Geschäftseinheit in Osteuropa, die alle Funktionen von Produktion, Vertrieb, Marketing, Controlling beinhaltet, eventuell auch Entwicklung.

• Keine Aktivitäten in Osteuropa

Nachdem die Entscheidungsalternativen in Schritt 1 der Szenariomethode (Problemanalyse) festelegt worden sind, geht man nun daran, die wirtschaftlichen, politischen, gesellschaftlichen, technologischen, gesetzgeberischen, wettbewerbs- und absatzmarktspezifischen Umfeldsituationen in Osteuropa mit Hilfe von Szenarien zu erarbeiten. Nachdem die Szenarien fertiggestellt sind, werden diese fünf Entscheidungsalternativen in beide Szenarien projiziert, und man erstellt eine Bewertung, bei der man ermittelt, wie gut die Entscheidungsalternativen zu jedem Szenario passen.
Wie kann man mit einer solchen Entscheidungsmatrix umgehen? Hier bieten sich zwei unterschiedliche Alternativen an, die Sicherheitsstrategie und die unternehmerische Risikostrategie:

• Bei der Sicherheitsstrategie muß die Entscheidungsalternative, die letztlich ausgewählt wird, unter beiden Szenarien in etwa gleich gut passen und eine relativ geringe Störanfälligkeit haben.

Bei der unternehmerischen Risikostrategie setzt man hauptsächlich auf ein Szenario und versucht alles in der Macht des Unternehmens Stehende zu tun, damit dieses Szenario sich tatsächlich erfüllt. Um das Risiko einzugrenzen, ist hier eine sorgfältig erarbeitete Alternativstrategie und ein intensives Beobachten der externen Entwicklungen erforderlich, um gegebenenfalls, bevor wesentliche Investitionen getätigt werden, auf die Alternativstrategie umschwenken zu können.
Tabelle 5 zeigt, daß die Entscheidungsalternativen 1 und 3 mit gleicher Punktzahl in den Szenarien abschneiden, so daß beide gleich gut zu Szenario A und B passen. An zweiter Stelle folgt die Entscheidungsalternative 4 mit 21 Punkten. Nach dieser Analyse könnte man jedoch noch unsicher sein, für welche der Strategiealternativen man sich letztendlich entscheiden soll. Schaltet man jetzt noch den Faktor Störanfälligkeit der Alternativen dazu, dann wird dieses Bild deutlich differenzierter.

Die Störanfälligkeit
Die Störereignisanfälligkeit der einzelnen Alternativen wird dadurch analysiert, daß man mögliche externe Störereignisse, die ja in den Szenarien noch nicht berücksichtigt sind, einführt und ihre Auswirkungen auf die verschiedenen Strategiealternativen prüft. Sind bestimmte Strategiealternativen besonders anfällig gegen diese Störereignisse, so muß man hier eine hohe Störanfälligkeit voraussetzen, insbesondere dann, wenn das Unternehmen nichts tun kann, um diese Störereignisse präventiv zu verhindern. Kann das Unternehmen präventiv etwas gegen diese Störanfälligkeit tun, so wird diese als mittelmäßig eingestuft. Eine geringe Störanfälligkeit bedeutet, daß die externen Störungen der betrachteten Strategiealternative relativ wenig oder gar nichts anhaben können. Die Einschätzungen der Störanfälligkeit werden ebenfalls mit Zahlen versehen, wobei gilt: hoch = 3; mittel = 2; gering = 1; keine Störanfälligkeit = 0.
Nun multipliziert man diesen Wert für die Störanfälligkeit mit dem Faktor 3 und zieht die Gesamtsumme von dem in den Szenarien erreichten Gesamtergebnis ab (siehe Tabelle 5). Man erhält dann eine neue Rangfolge, die zum Teil deutlich gegenüber der reinen Szenariobewertung abweicht. So hat die Strategie 3 jetzt einen erheblichen Vorsprung gegenüber der Strategie 1. Auf diese Art und Weise sollte man mit allen wichtigen zukunftsrelevanten unternehmerischen Entscheidungen umgehen. Zur weiteren Absicherung der getroffenen Entscheidungen empfiehlt es sich, auf jeden Fall ein Früherkennungssystem einzurichten, das als Feedback oder Controlling-Instrument für die eingeschlagene Strategie-Alternative fungiert (strategisches Controlling). Hierdurch ist trotz der klaren und eindeutigen Entscheidung für eine Alternative ein Optimieren und Anpassen der Strategie an die sich entwickelnden Verhältnisse möglich.

Teamgrößen und Teamzusammensetzung
Erfahrungsgemäß ist für die Durchführung eines Szenarioprozesses für ein mittleres Unternehmen mit folgendem Aufwand zu rechnen:
Die Teamgröße ist je nach Komplexität der Problemstellung mit 8 - 15 Personen anzusetzen, wobei die Zusammensetzung möglichst interdisziplinär und heterogen sein sollte. Sinnvollerweise bildet man auch ein Kernteam, das für den Ablauf und die notwendigen Ausarbeitungen zuständig ist. Die Größe des Kernteams ist zwei bis drei Personen.

Zeitaufwand für die Durchführung eines Szenarioprozesses

• Der zeitliche Ablauf kann wie folgt gestaltet werden:

• Vorbereitung im Kernteam (1 Tag)

• Erster Szenario-Workshop (2,5 Tage Gesamtteam) Bearbeitung der Szenarioschritte 1 - 3 (Problemanalyse; Umfeldanalyse; Projektionen)

• Zwischenphase: Auswertung durch Kernteam

• Zweiter Szenario-Workshop (2,5 Tage Gesamtteam)Bearbeitung der Szenarioschritte 4 und 5 (Konsistenzprüfung und Szenario-Interpretation)

• Zwischenphase: Auswertung durch Kernteam

• Dritter Szenario-Workshop (zwei Tage Gesamtteam)Szenarioschritt 7 und optional 6 (Leit- und Alternativstrategien; Störereignisanalyse)

• Präsentation und Umsetzungsplanung (0,5 Tage)

• Initiierung der Früherkennung (1 -1,5 Tage Kernteam und ausgewählte Teammitglieder)

Bei kleineren Projekten kann der Zeitaufwand deutlich reduziert werden, während bei sehr komplexen Fragestellungen manchmal auch mehr Zeit benötigt wird.
Bei der erstmaligen Durchführung eines Szenarioprojekts empfiehlt es sich, den Prozeß von einem erfahrenen Szenariomoderator durchführen zu lassen und eventuell auch kurze Schulungseinheiten, die in dieses neue Denken einführen, zu integrieren. Das kann durch Unternehmensberater wie auch durch internes Consulting geschehen.

Adressen

Interessante Internet-Links zum Thema:

• http://www.scmi.de

• http://www.unisg.ch

• http://www.idongroup.com

• http://www.denzel.de/bt.htm

Deutschsprachige Workshops werden angeboten von:

ScMI Scenario Management International AG
Ansprechpartner: Alexander Fink
Klingenderstrasse 10-14
33100 Paderborn
Tel.: 05251 / 150572
Fax: 05251 / 150579

Booz Allen & Hamilton GmbH
Lenbachplatz 3
80333 München
Tel.: 089 / 545250

Scenarios an Visions
Ansprechpartnerin: Ute von Reibnitz
1842 Avenue des Templiers
06140 Vence
Frankreich
Tel.: 0033 493 582500

Zusammenfassung

Szenarien finden ein breites Anwendungsspektrum, das von der Strategieentwicklung bis hin zur Definition eines Produktlastenheftes reicht. Sie stellen eine Erweiterung klassischer Prognosemodelle dar.
Der Gesamtprozeß für den Umgang mit zukünftigen Ereignissen sieht wie folgt aus:
Aus den Szenarien werden die wesentlichen Einflußgrößen abgeleitet, die von einem sogenannten Scannerteam beobachtet werden und deren Veränderungen systematisch notiert und in einem Strategie- / Marketingteam bewertet werden.
Die hier erkennbaren Trends führen entweder zur Änderung von Annahmen, die in den Szenarien getroffen wurden, oder aber sie zeigen neue Chancen und Risiken für Geschäfte auf. Inwieweit diese Trendlandschaften für das Unternehmen relevant sind, muß in einem entsprechenden Bewertungsteam bewertet und dann in adäquate Aktionen umgesetzt werden. Diese Aktionen sind dann vom Topmanagement zu veranlassen.