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Eine Standortbestimmung der eigenen Wettbewerbsstärke - Kundennutzenanalyse (KNA)
von Jochen Schauenburg

Stichworte: Zentrale Orientierungsgröße für Unternehmensstrategien, Einige grundsätzliche Überlegungen, KNA-Ansatz, Aufgabenstellung, Hypothesen, Ausgangssituation, Orientierung des Verfahrens, Praktische Durchführung einer KNA-Analyse: KNA-Prozeß, Istanalyse der eigenen Wettbewerbsstärke, Zielpositionen für eine volle Wettbewerbsfähigkeit, Handlungsempfehlungen, Umsetzung, Zusammenfassung

Wettbewerbsvorteile und damit strategisch abgesicherte, nachhaltige Markterfolge werden ausschließlich aus einer gezielten und gut geplanten Synchronisierung von Unternehmensleistung und Marktbedürfnissen generiert. Zentrale Orientierungsgröße dafür ist der von einem Kunden mit seiner Kaufentscheidung tatsächlich wahrgenommene Nutzen. Der Autor stellt eine Methodik vor, die eine systematische Erfassung des von der eigenen Unternehmensleistung gebotenen Kundennutzens erlaubt. Sie gibt Regeln vor, nach denen zielgerichtete und quantifizierbare Maßnahmen zur Optimierung der eigenen Leistungspakete sowie des eigenen Marketing Mix entwickelt werden können. Dabei steht zunächst das Unternehmen selbst auf dem Prüfstand.

Der vom Kunden wahrgenommene Nutzen - die zentrale Orientierungsgröße für Unternehmensstrategien

»Oberstes Prinzip jedes marktorientierten unternehmerischen Handelns ist es, Kundennutzen zu schaffen« [3]. Prägnanter ließe es sich nicht ausdrücken, daß der vom Kunden tatsächlich wahrgenommene Nutzen die zentrale Orientierungsgröße für jede marktorientierte Unternehmensstrategie ist. Wie bei einem Flugzeug, das weit vor der Landebahn in einen Leitstrahl einschwenkt, der es zielsicher zum Aufsetzpunkt auf der Landebahn führt, ist der Kundennutzen praktisch der Leitstrahl, der ein Unternehmen von den üblicherweise sehr abstrakt umrissenen strategischen Zielsetzungen zu den konkreten operativen Maßnahmen führt. Diese Analogie wird in Abbildung 1 verdeutlicht.

Abb. 1: Der Kundennutzen als Orientierungsgröße zwischen strategischen Zielsetzungen und operativen Maßnahmen

Mit der Kundennutzenanalyse (KNA) wird eine Methodik vorgestellt, die eine systematische Bestimmung eines vom Kunden tatsächlich wahrgenommenen Nutzens erlaubt und Regeln zur Entwicklung von zielgerichteten operativen Maßnahmen für eine leistungsfähige und strategisch abgesicherte Marktposition vorgibt. Damit läßt sich der oben beschriebene »Leitstrahl« Kundennutzen beschreiben und auswerten.
Das KNA-Verfahren ist in den vergangenen zehn Jahren entwickelt worden und hat in Untersuchungen von Leistungslinien aus mittlerweile dreizehn verschiedenen Branchen seine hohe Treffsicherheit unter Beweis gestellt.
Im einzelnen sind dieses:

• Elektroniksysteme

• Handel

• Immobilienwirtschaft

• Informationstechnologien

• Luftfahrt

• Medizintechnik

• Raumfahrt

• Regenerative Energietechnik

• Stadtentwicklung

• Telekommunikation

• Umweltschutz

• Werkzeugmaschinen und

• Wehrtechnik

Zunächst werden einige allgemeine Gesichtspunkte zum Verständnis des Kundennutzenbegriffes erörtert. Daraufhin wird die Methodik der Kundennutzenanalyse in ihren Einzelheiten vorgestellt, um abschließend Anwendungsgesichtspunkte und Nutzenaspekte des KNA-Verfahrens zu behandeln.

Einige grundsätzliche Überlegungen

Unternehmenserfolg und Markterfolg
Ein nachhaltiger Unternehmenserfolg hat grundsätzlich zwei Komponenten:

• einen kommerziellen Erfolg, der eine Gewinnmaximierung zum Ziel hat und

• einen Markterfolg, der eine Nutzenmaximierung für die relevanten Nachfrager anstrebt.

Beide Komponenten bedingen sich gegenseitig. Ein kommerzieller Erfolg ohne Markterfolg ist kaum denkbar. Der Kundennutzen ist streng genommen die Orientierungsgröße für den Markterfolg eines Unternehmens.

Abb. 2: Aufgliederung des Unternehmenserfolges

Durch Differenzierung zu nachhaltigen Markterfolgen

Zunehmende Globalisierung bedeutet zunehmenden Wettbewerbsdruck. Zum Beispiel werden GATT und die fortschreitende Integration der Europäischen Märkte dafür sorgen, daß dieser in unseren Volkswirtschaften in den kommenden Jahren anhalten wird.
Wie das Beispiel Yamaha zeigt, gibt es drei grundsätzliche Optionen, darauf zu reagieren:

• Ausstieg,

• Konditionenwettbewerb (z. B. durch Unterbietung der Wettbewerbspreise und Zahlungskonditionen, durch Übernahme der besseren Liefer- und
  Garantiekonditionen des Wettbewerbs usw.) oder

• Differenzierung, das heißt Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch das Anbieten eines dem Wettbewerb überlegenen Kundennutzen. (Hierzu gibt es eine Fülle von Möglichkeiten, wie zum Beispiel die Erweiterung des eigenen Angebotes zu sogenannten Leistungspaketen, bestehend aus Service, Beratung, Finanzierung et cetera zeigt. Andere Optionen sind: die Erweiterung des eigenen Angebotes zu Systemen, deren Module eine weitgehende Anpassung an Kundenbedürfnisse erlauben oder das Angebot innovativer Anwendungen wie beim Beispiel Yamaha.)

Abb. 3: Differenzierung der eigenen Unternehmensleistung als strategische Marschrichtung

Der KNA-Ansatz

Aufgabenstellung
Beim KNA-Ansatz gilt es, den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen in allen seinen Einzelaspekten zu erfassen. Je genauer er beschrieben werden kann, um so treffsicherer lassen sich Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens entwickeln. Hierbei sollte beachtet werden: Auch subjektive Kundenansichten sind Realitäten.
Die Aufgabe besteht darin, sich einen Überblick zu verschaffen über

• die ganze Komplexität von Kunden-Kaufentscheidungen,

• Präferenzen bei den Kundenerwartungen,

• Wettbewerberpositionen und

• alle Möglichkeiten, mit vertretbarem Aufwand eine eigene starke Wettbewerbsposition zu entwickeln.

Hypothesen
Kundennutzenanalysen werden unter folgenden Hypothesen durchgeführt:

• Wettbewerbsbedingungen: Es müssen klar definierte Wettbewerbsbedingungen vorhanden sein.

• Markterfolg: Ein Markterfolg kann dann konstatiert werden, wenn sich möglichst viele Kunden für die Leistungen des eigenen Unternehmens entscheiden. Diese Position muß nachhaltig, das heißt strategisch abgesichert sein.

• Ziel einer Kaufentscheidung: Mit seiner Kaufentscheidung strebt ein Kunde einen möglichst hohen, von ihm wahrgenommenen Nutzen an.

• Nutzendefinition: Ein Nutzen ist die Differenz zwischen Marktbedürfnissen und einem Angebot, wie in Abbildung 4 gezeigt.

• Struktur eines Gesamtnutzens: Ein Gesamtnutzen setzt sich aus mehreren Teilnutzen zusammen. Nutzen werden über Kriterien, in der Literatur vielfach auch als Merkmale oder Attribute bezeichnet, beschrieben.

• Geltungsbereich: Kundennutzenanalysen werden auf Marktsegmentebene durchgeführt, da Marktsegmente sich üblicherweise durch ein in sich homogenes Kaufentscheidungsverhalten auszeichnen.

• Prognosefähigkeit des KNA-Verfahrens: Durch die Formulierung eines durchschnittlichen, repräsentativen Kunden läßt sich das zu erwartende Kaufentscheidungsverhalten in einem Marktsegment treffsicher simulieren und prognostizieren.

Ausgangssituation
Ein Kunde hat eine Kaufentscheidung zu treffen unter n Anbietern, von denen einer das eigene Unternehmen ist. Die Ausgangsfragestellung lautet: Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit dieser Kunde eine Kaufentscheidung zugunsten des eigenen Unternehmens trifft?
Die im vorausgegangenen Abschnitt genannten Hypothesen erlauben es, den Kaufentscheidungsprozeß des Kunden abzubilden und den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen für das eigene Unternehmen wie auch für die untersuchten Wettbewerber zu quantifizieren. Er wird sich für den Anbieter mit dem höchsten von ihm wahrgenommenen Kundennutzen entscheiden.

Abb. 4: Der vom Kunden wahrgenommene Nutzen als Differenz zwischen Marktbedürfnissen und Angebot

Orientierung des KNA-Verfahrens

Alle Überlegungen des KNA-Verfahrens sind auf den Zeitpunkt einer Kundenkaufentscheidung fokussiert mit dem Ziel, daß möglichst viele Kunden eine Kaufentscheidung zugunsten des eigenen Unternehmens treffen sollen.

Praktische Durchführung einer KNA-Analyse

Beispiel: Ein innovatives Gerät für das Patientenmonitoring
Alle Überlegungen zum KNA-Verfahren werden nachfolgend anhand eines konkreten Anwendungsfalles dargestellt. Es handelt sich um ein für den medizintechnischen Markt entwickeltes hochinnovatives Produkt für das Patientenmonitoring. (Das Patientenmonitoring-Gerät dient der kontinuierlichen Erfassung aller Arten von Patientendaten, wie zum Beispiel Pulsfrequenz, Blutdruck, Durchblutung et cetera).

Abb. 6: Der Zeitpunkt einer Kaufentscheidung im Verkaufsprozeß als Fokus des KNA-Verfahrens

Zum Zeitpunkt der Untersuchung befand es sich noch im Entwicklungsstadium. Ziel der KNA-Untersuchung war es, den Nutzengewinn für zukünftige Kunden zu ermitteln und zu überprüfen, ob das Gerät in allen kaufentscheidenden Aspekten marktgerecht definiert war. Zudem sollten die Grundvoraussetzungen für eine weltweite Vermarktung geprüft werden.
Wegen seines innovativen Charakters gab es zu diesem Produkt noch keine Wettbewerbsentwicklungen. Deshalb wurden zum Vergleich Produkte herangezogen, die im Markt für diese Problemlösung den gegenwärtigen Stand der Technik repräsentierten. Dies ist beim KNA-Verfahren eine für die Bewertung von Innovationen übliche Vorgehensweise.

Der KNA-Prozeß
Eine KNA-Untersuchung wird stets in vier Grundschritten vollzogen:

Schritt I: Istanalyse der eigenen Wettbewerbsstärke
In diesem Schritt wird die Wettbewerbssituation im untersuchten Markt zu einem bestimmten Zeitpunkt erfaßt. Dazu werden zunächst die erforderlichen Eingabedaten erhoben (siehe die folgenden vier Abschnitte), um dann aus diesen Daten die entsprechenden Kundennutzenwerte zu berechnen (siehe Abschnitt »Berechnung des Kundennutzens«).

Abb. 7: Arbeitsschritte des KNA-Verfahren

Nutzenbestandteile
Ausgehend von der Überlegung, daß ein vom Kunden wahrgenommener Nutzen sich in Teilnutzen untergliedern läßt, wird zunächst eine Hierarchie kaufentscheidender Kriterien entwickelt. Dabei geht das KNA-Verfahren immer von einer gleichen Grundkriterienstruktur aus, wie in Abbildung 8 gezeigt. Diese soll sicherstellen, daß tatsächlich alle kaufentscheidenden Aspekte richtig angesprochen werden. (Zum Beispiel tendieren Techniker manchmal dazu, technische Gesichtspunkte überzubewerten, Service oder Marktposition werden unterschätzt, Preise scheinen oft das einzige Entscheidungskriterium zu sein und so weiter.)

Abb. 8: KNA-Grundkriterienstruktur

Die Aufteilung des Kundennutzens in die zwei Hauptbestandteile Produktnutzen und Marktposition hat folgende Bewandtnis:

• Produktnutzen: Unter dem Produktnutzen werden alle Kriterien erfaßt, die von einem Kunden meß- oder einschätzbar sind, wie zum Beispiel technische Leistungsdaten, Preise, Dokumentationen und so weiter. Es handelt sich hier um explizite Kriterien.

• Marktposition: Leider ist es aber so, daß jede Kaufentscheidung mit Unsicherheiten behaftet ist. Zum Beispiel weiß man nicht genau, wie hoch die Einsatzzuverlässigkeit oder die Betriebskosten einer Investition sein werden, wie der Service genau funktionieren wird, wie das Garantiewesen gehandhabt wird und dergleichen mehr. An dieser Stelle ist die Marktposition eines Anbieters von Bedeutung: Man entscheidet sich für den Anbieter, der zum Beispiel den Ruf hat, zuverlässig zu sein, der die überzeugendsten Referenzen aufzuzeigen vermag, den man aufgrund langjähriger Beziehungen gut einschätzen kann, der einen überzeugenden und intensiven Vertrieb hat. Dies sind die impliziten Kriterien, deren Bedeutung für die Entwicklung von Vermarktungsstrategien sehr häufig unterschätzt wird.

Schritt II: Zielpositionen für eine volle Wettbewerbsfähigkeit

Zur Methode
Basierend auf der Istanalyse aus Schritt 1 werden Zielpositionen für eine angestrebte Wettbewerbsfähigkeit entwickelt. Das geschieht mit Hilfe von Diagrammen, in denen Grundkriterien paarweise gegenübergestellt werden, wie in Abbildung 11 gezeigt.

Abb. 11: Bestimmung der Ziellinie und Zielposition

In diesen Grafiken erscheint jeder Anbieter als ein Punkt. Weiterhin können Linien gleichen, vom Kunden wahrgenommnen Nutzenniveaus beschrieben werden. Sie beruhen auf der Überlegung, daß ein Nachteil bei einem Kriterium durch einen Vorteil bei einem anderen Kriterium kompensiert werden kann. Dieses entspricht auch dem tatsächlichen Kaufentscheidungsverhalten der Kunden: In der Tat sind Kunden bereit, zum Beispiel einen höheren Preis zu zahlen, wenn sich dadurch eine bessere Technik verwirklichen läßt oder auch Betriebskosten verringert werden können. Eine starke Marktposition kann mitunter sehr weitgehend technische, kommerzielle oder operationelle Defizite kompensieren.
In anderen Worten: Kunden denken kompensatorisch. Sie kombinieren aus den einzelnen Leistungsmerkmalen einen Gesamtnutzen, in dem Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen werden.
Linien gleichen Nutzenniveaus sind wegen der additiven Verknüpfung der Nutzenbestandteile immer Geraden, deren Neigung nur von den Wichtungsfaktoren der betroffenen Kriterien bestimmt wird. Es liegen gut fundierte empirische Untersuchungen vor, die belegen, daß diese linearen Verknüpfungen das Kaufentscheidungsverhalten von Kunden ausreichend treffsicher beschreiben [1].
Zunächst wird das Nutzenniveau der eigenen Leistung (gestrichelte Linie in Abbildung 11) gezeigt. Wie dort zu sehen ist, wird diese Linie nun auf das Niveau der wichtigsten Wettbewerber verschoben. Dieses ist die Ziellinie (durchgezogene Linie) auf der die Zielposition des eigenen Unternehmens nach eigenen Vorgaben und Möglichkeiten frei bestimmt werden kann (z.B. keine technischen Änderungen; halte das Preisniveau; Verbesserungen sind primär im operationellen Bereich zu suchen; verbessere die Marktposition zur Kompensation von technischen Defiziten usw.). Diese Positionierung ist eine unternehmerische Entscheidung, die tunlichst in einem entsprechend qualifizierten Team getroffen werden sollte.
Das KNA-Verfahren spiegelt hiermit die kompensatorische Denkweise von Kunden. Es bietet so für die Entwicklung einer vollen Wettbewerbsfähigkeit mehr Freiheitsgrade als andere Verfahren ähnlicher Aufgabenstellung. Die Verwendung der Grafiken gibt zudem einen besseren Überblick und damit ein besseres Verständnis der Verhältnisse als Tabellen und bietet damit einen beachtlichen Transparenzgewinn für die jeweiligen Entscheidungsprozesse.

Praktische Durchführung der Zielpositionsbestimmungen
Wettbewerbs-Zielpositionen werden auf dem Niveau der KNA-Grundkriterien entwickelt. Dementsprechend werden diese (entsprechend Abbildung 12) in zwei beziehungsweise drei Analyseschritten entwickelt.
Die Sequenz der Analyseschritte beginnt immer auf dem niedrigsten Hierarchieniveau (in Abbildung 12 außen) mit der Produktnutzenanalyse. Nachfolgend werden die Analyseschritte im einzelnen erläutert.

Abb. 12: KNA-Analyseschritte zur Entwicklung von Wettbewerbszielpositionen

• MP = Marktposition

• PN = Produktnutzen

• PNt = Technischer PN

• PNk = Kommerzieller PN

• Pno = Operationeller PN

Produktnutzenanalyse
In der Produktnutzenanalyse werden die drei Unterkriterien des Produktnutzens (PN), nämlich

• der technische Produktnutzen (PNt),

• der kommerzielle Produktnutzen (PNk) und

• der operationelle Produktnutzen (PNo) paarweise gegenübergestellt. Das ergibt drei Felder, die untereinander rechnerisch verknüpft sind.

In Abbildung 13 wird beispielhaft nur die Behandlung eines der drei Felder (mit den Kriterien PNt und PNk) gezeigt.
Die vom KNA-Programm vorgeschlagenen Linien gleichen Nutzens zur Ermittlung der Zielpositionen werden - ausgehend von der Istposition des eigenen Unternehmens - so verschoben, daß sie das Nutzenniveau der interessantesten und wichtigsten Wettbewerber erreichen. In diesem Falle konnte der kommerzielle Produktnutzen von 10 auf 4,43 wesentlich verschlechtert werden, bei einer leichten Verbesserung des technischen Produktnutzens. Diese Analyse hat somit ein Preiserhöhungspotential von 85 Prozent aufgedeckt.

Abb. 13: KNA-Produktnutzenanalyse am Beispiel des technischen (PNt) und kommerziellen (PNk) Produktnutzens

Marktpositionsanalyse
In einer weiteren zweidimensionalen Darstellung, wie in Abbildung 14 gezeigt, wird dann auf der nächst höheren Hierarchieebene der KNA-Grundkriterien in ähnlicher Weise die Ziel-Marktposition des eigenen Unternehmens bestimmt.

Abb. 14: Marktpositionsanalyse

Eine Besonderheit ist hier, daß der Ziel-Produktnutzen aus den Festlegungen der im vorausgegangenen Abschnitt beschriebenen Produktnutzenanalyse mit den dazugehörigen Wichtungsfaktoren bereits bestimmt ist. Somit muß in dieser Darstellung durch eine vertikale Verschiebung der Linie gleichen Nutzens nur noch eine Ziel-Marktposition so bestimmt werden, daß auch hier das Nutzenniveau der interessantesten Wettbewerber erreicht wird.

Ermittlung von Wettbewerbs-Zielpositionen für das Patientenmonitoring-Gerät
Von besonderem Interesse ist hierbei der kommerzielle Produktnutzen, der wegen eines außergewöhnlich guten Preisansatzes weit über dem der verglichenen Anbieter lag. Diese Analyse zeigt, daß eine Verschlechterung des kommerziellen Produktnutzens um 55 Prozent und damit eine entsprechende Preiserhöhung möglich war, ohne den Zielkundennutzen von 7,51 zu gefährden.

Marktanteilsanalyse
Liegen belastbare Marktanteilsdaten vor, kann zusätzlich noch die nachfolgend beschriebene Marktanteilsanalyse durchgeführt werden. Grundüberlegung hierbei ist, daß Unternehmen mit einem guten Kundennutzen über höhere Marktanteile verfügen müssen als solche mit einem schlechteren Kundennutzen. Diese Annahme ist bisher bei solchen Anbietern, die sich im betrachteten Markt in einem Gleichgewichtszustand befinden, durch die Praxis weitgehend bestätigt worden.

Schritt III: Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Erlangung der Wettbewerbs-Zielpositionen
Unter den Vorgaben dieser Zielpositionen werden für das eigene Unternehmen die Benotungen derjenigen Eingabekriterien modifiziert, die

• am kostengünstigsten umzusetzen sind,

• am schnellsten wirken,

• am besten aufeinander abgestimmt werden können und

• auf jeden Fall geändert werden müssen (wie zum Beispiel zulassungsrelevante Kriterien und ähnliches).

Diese Festlegungen sind unternehmerische Entscheidungen und sollten in entsprechend qualifizierten Teams getroffen
werden. Dazu wird eine sogenannte Vergleichstabelle herangezogen, wie in Abbildung 16 gezeigt.
Die Änderungen der Noten werden so vollzogen, daß auf der Ebene der KNA-Grundkriterien die Zielvorgaben (in Spalte »Vorgabe«) aus Schritt II erreicht werden. Kriterien, bei denen Änderungen vorgenommen worden sind, sind Gegenstand von Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit und sind das Endergebnis einer KNA-Untersuchung. Es ist dieses ein Forderungskatalog, der in einen konkreten Aktionsplan umgesetzt werden kann.
Damit werden praktisch aus einem umfassenden Bündel kaufentscheidender Kriterien kosten- und zeitoptimierte, systematisch aufeinander abgestimmte Handlungsempfehlungen entwickelt.

Schritt IV: Umsetzung der Handlungsempfehlungen
Die Handlungsempfehlungen aus Schritt III sind Forderungen des Marktes an das Unternehmen, bei denen Machbarkeitsaspekte und unternehmensinterne Prozesse noch keine Rolle spielen. In diesem letzten Schritt wird mit den entsprechenden hauseigenen Experten jede Handlungsempfehlung einer Umsetzungsplanung unterworfen, die auch gegebenenfalls in die entsprechenden unternehmensinternen Prozesse eingreift. Zur Unterstützung dieses Schrittes lassen sich auch sehr gut Methoden wie Benchmarking, Quality Function Deployment (QFD), Portfolioanalysen, PIMS und dergleichen mehr einsetzen. In jedem dieser Fälle sind die Handlungsempfehlungen der KNA sehr gut als Eingabedaten für derartige Methoden zu verwenden.

Literatur

[1] Goldberg, L., Five models of clinic judgement: An empirical comparison between linear and nonlinear representations of the human interference process. Organizational Behaviour and Human Performance, S.458 ff., USA, 1971

[2] Krelle, W., Präferenz- und Entscheidungstheorie, Tübingen, 1968

[3] Ohmae, K., Die neue Logik der Weltwirtschaft; Zukunftsstrategien der großen Konzerne, Hamburg, 1992

[4] Rinza, P, Schmitz, H., Nutzwert - Kostenanalyse, Eine Entscheidungshilfe, 2. Aufl., Düsseldorf, 1992

[5] Schuhmann, J., Grundzüge der Mikroöko-nomie, 6. Aufl., Heidelberg u.a., 1992

[6] Trommsdorf, F., V., Die Messung von Produktimages für das Marketing: Grundlagen und Operationalisierung, Köln, 1975