- Leseprobe - 
  
Benchmarking - Der Vergleich mit den Besten
von Kai Mertins, Gunnar Siebert

Stichworte: Definition, Nutzen, Entwicklung von Benchmarking, Arten des Benchmarking: intern/extern, branchenbezogen/branchen-unabhängig, Prozeßbenchmarking, Phasenkonzepte, Ergebnisse und Maßnahmen, Benchmarking-Kontakte, Verhaltenskodex und Austauschprotokolle.

Interne Analyse
Die interne Analyse ist die zeitintensivste Phase des Benchmarking. Sie beträgt in der Regel ca. 45 Prozent der gesamten Projektlaufzeit (Abb. 6). In dieser Phase wird die Grundlage für das Verständnis der eigenen Prozesse gelegt. Ohne diese Phase ist ein Benchmarking unmöglich.
Durch Aufnahme der prozeß-spezifischen Daten und Informationen erhält man Details über Gestalt und Ablauf des Prozesses. Bei komplexen Aufgaben und Beziehungen in einem Unternehmen ist der Rückgriff auf Modellierungsmethoden zur Darstellung der Abläufe im Unternehmen unumgänglich. In dieser Phase werden alle für die Vergleichsphase relevanten Meßgrößen festgelegt. Für die eigenen Prozesse muß beim Benchmarking-Team ein objektives und genaues Verständnis aufgebaut werden. Das Ergebnis dieser Phase ist ein Fragenkatalog. Er bildet die Grundlage für den Informationsaustausch mit dem Benchmarking-Partner. In ihm werden nicht nur die wichtigen Punkte festgehalten. Er dient auch zur Überprüfung der festgelegten Meßgrößen auf Vollständigkeit und Relevanz.
Die interne Analyse hat folgende Kerninhalte:

• Ist-Analyse der zu untersuchenden Objekte,

• Modellierung und Erhebung der Meßgrößen,

• Erstellung eines branchenunabhängigen Fragebogens und

• Ausarbeitung der relevanten Vergleichsgrößen.

Benchmarking-Partner/Vergleich
In dieser Phase stehen die Auswahl von Vergleichsunternehmen und der Vergleich der Objekte, hier die Prozesse, im Vordergrund. Wichtige Punkte in dieser Phase sind:

• Auswahl von Unternehmen,

• Kontaktaufnahme und Datenerhebung bei den Vergleichsunternehmen,

• Durchführung des Vergleichs,

• Bewertung der Ergebnisse und die

• Ermittlung der Ursachen für die Unterschiede.

Eine besondere Schwierigkeit dieser Phase ist es, einen Partner zu finden, von dem man lernen kann, wie es besser zu machen ist. Das bedeutet, dieser Partner muß erstens einen vergleichbaren Prozeß besitzen, zweitens soviel besser sein, daß von ihm gelernt werden kann, und drittens auch zur Teilnahme bereit sein.
Der Auswahlprozeß des geeigneten Partners gliedert sich in eine Generierungs- und eine sich anschließende Selektionsphase. Ziel der Generierungsphase ist es, möglichst viele unterschiedliche, potentielle Benchmarking-Partner zu finden. Der Partner hat nachhaltigen Einfluß auf das Gelingen eines Benchmarking-Projektes. In der Generierungsphase gilt es, eine Vielzahl von Informationen zusammenzutragen. Diese erhält man von Organisationen (wie dem Informationszentrum Benchmarking IZB), Awards, Datenbanken, Fragebogenaktionen und Daten, die aus früheren Untersuchungen oder aus persönlichen Kontakten zur Verfügung stehen.
Ein weiterer Aspekt der Generierungsphase ist die Wahl des Bereiches, in dem der Benchmarking-Partner gesucht und gefunden werden soll. Diese Kriterien werden auch als Freiheitsgrade bezeichnet. Hierzu zählen Unternehmen, Unternehmensbereiche, -standorte, konkrete externe Branchen, unternehmensinterne/-externe, brancheninterne/-externe, nationale/internationale Unternehmen oder Vergleichspartner. Die Kriterien lassen sich durch andere Punkte wie direkte oder indirekte Wettbewerber, Kunden, Lieferanten und interne Partner erweitern. Durch die Nutzung aller Informationsquellen sowie durch die Betrachtung aller Bereiche und Freiheitsgrade bei der Auswahl werden möglichst viele potentielle Benchmarking-Partner zur anschließenden Bewertung gesammelt.
Aufgabe der Selektionsphase ist die Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien. Die Selektionsphase stützt sich auf die bereits beschriebenen Informationsquellen sowie auf Fragebogenaktionen und Telefoninterviews bei Benchmarking-Partnern. Zu den Bewertungskriterien gehören Güte, Qualität und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes, die Professionalität des potentiellen Vergleichspartners und eine Gewichtung in Abhängigkeit von der Zielsetzung. Weiter ist auch nach Aspekten wie Möglichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, Überprüfbarkeit und Interpretationsmöglichkeit der Daten sowie der daraus resultierenden Ergebnisse auszuwählen. Wirtschaftliche Parameter und das Image des Vergleichsunternehmens sind zwar von untergeordneter Bedeutung, aber in der Bewertung zu berücksichtigen. Nach Abschluß des Selektionsprozesses werden in der Regel acht bis zwölf Unternehmen zur ersten Kontaktaufnahme ausgewählt.
Der klassische Weg der Partnerauswahl favorisiert meist brancheninterne Unternehmen und schränkt damit die Zielgruppe möglicher Benchmarking-Partner stark ein. Auf diese Weise werden Informationen branchenfremder Unternehmen ignoriert, obwohl dort oft geeignete Benchmarking-Partner zu finden sind. Ein neuartiges Verfahren zur Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner stellt das Klassifizierende Benchmarking vor. Es überwindet die branchenorientierte Betrachtungsweise, indem es die Unternehmen durch Merkmale beschreibt. Die ausgewählten Merkmale werden in einem hierarchisch aufgebauten Katalog vermerkt, so daß sich Untersysteme in übergeordnete Systeme einordnen lassen. Er ist Ausgangspunkt für die Bildung der Unternehmens-profile, die sich aus den Merkmalen und ihren jeweiligen Ausprägungen entwickeln.
Zur Gruppierung der Unternehmen entsprechend der Unternehmensprofile wird die Clusteranalyse benutzt.
Abschließend findet eine endgültige Auswahl der geeigneten Vergleichsunternehmen statt. Ergebnis ist eine Auflistung der Auswahlpartner in Rangfolge. Sie dient der Ansprache der Vergleichsunternehmen.
Bei allen Auswahlmethoden besteht die Schwierigkeit in der Überprüfung der Ähnlichkeit und Vergleichbarkeit der Unternehmensprozesse. [2, 1]. Entscheidend ist die Transformation der Sichtweise. Es gilt, die Unternehmen aus Prozeßsicht zu betrachten. Bislang mangelt es an der geeigneten Methode, die Prozesse der ausgewählten Unternehmen rechtzeitig hinsichtlich Ähnlichkeit und Vergleichbarkeit zu überprüfen. So kommt es oft noch zu zeitraubenden und teuren Einzelüberprüfungen mit den Vergleichsunternehmen, die ergeben, daß der Partner nicht geeignet war oder von diesem nichts gelernt werden kann. Mit der am IPK (Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) entwickelten Methode des branchenübergreifenden Prozeßvergleichs ist diese Schwierigkeit beseitigt. Beide Methoden zusammen, die Methode der gruppentechnologischen Auswahl und die Methode des branchenüber-greifenden Prozeßvergleichs, werden als Klassifizierendes Benchmarking bezeichnet.
Die Herausforderung während der Durchführung des Vergleichs besteht darin, den Vergleichsprozeß wirklich zu verstehen, seine Stärken zu erkennen und die Ursachen zu begreifen. Hilfreich dabei sind Kennzahlen, die eine Gegenüberstellung vereinfachen, eine Modellierung, die den Prozeß schnell verständlich macht und ein Fragebogen an den Partner, anhand dessen sich dieser in die Problematik einarbeiten und für den Austausch vorbereiten kann.  

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