- Leseprobe - 
  
Aufgabengerechte Kundeneinbindung im Innovationsprozess
von Stefan Kohn, René Niethammer

Bei der Entwicklung von Innovationen gilt Kundenorientierung als anerkannter Erfolgsfaktor. Viele Unternehmen stellen sich daher die Frage, wie stark, unter welchen Bedingungen und in welchen Phasen des Innovationsprozesses Kunden in den Neuproduktentwicklungsprozess einbezogen werden sollen. Aktuelle Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass die vielerorts gepriesene Kundeneinbindung nicht immer zweckmäßig ist. Die Autoren erläutern hier die Frage nach einer aufgabengerechten Kundeneinbindung in den Innovationsprozess, die nicht zuletzt von Faktoren wie Innovationshöhe und Prozessfortschritt bestimmt sein sollte. Darüber hinaus stellen sie Alternativen zur Stimulierung des Innovationsprozesses dar.
 

Stichworte: Kundeneinbindung als Erfolgsfaktor; Innovationsgrad; Prozessorientierung; Vorgehensalternativen bei neuen Geschäftsfeldern: Technologieorientierung, Kompetenzorientierung; Marktorientierung; Zusammenfassung

Kundeneinbindung und Innovationserfolg

Innovation ist eines der meistgenutzten Schlagworte unserer Zeit. Häufig ist der Begriff in seiner Benutzung unklar und ungenau. Hier soll unter einer Innovation die erstmalige und erfolgreiche wirtschaftliche Verwertung einer Erfindung, also einer Invention, verstanden werden. Der Innovationsprozess umfasst demzufolge alle Aktivitäten, die zu diesem Ziel notwendig sind.

Die empirische Innovationsforschung beschäftigt sich schon seit vielen Jahren mit der Frage, welches die Kernaktivitäten und Rahmenbedingungen eines Innovationsprozesses sind und welche von diesen besonders wichtig für eine erfolgreiche Innovationstätigkeit sind. Häufig wird in diesem Zusammenhang die frühzeitige Einbindung von Kunden in den Neuproduktentwicklungsprozess als Erfolgsfaktor genannt. Konsequenterweise wird die frühzeitige Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung in vielen Branchen praktiziert und als Best Practice anerkannt. Die theoretische Überlegung, welche die Sinnhaftigkeit der Kundeneinbindung begründet, ist folgende: Frühzeitiges Involvieren der Kunden gewährleistet die Entwicklung von marktgerechten Produkten, deren Spezifikationen die Anforderungen des Marktes erfüllen. Je nach Grad der Kundeneinbindung sichert man sich schon von Beginn an nicht nur ein bekanntes Kundenpotenzial, sondern auch schon feste Abnehmer, da der Übergang vom Mitentwickler zum Abnehmer fließend sein kann.

Ist es daher angeraten, Kunden so früh wie möglich und so intensiv es nur geht in den Neuproduktentwicklungsprozess einzubeziehen? Aktuelle Erkenntnisse der Innovationsforschung widersprechen dieser so logisch erscheinenden Überlegung. Arbeiten von Atuahene-Gima [1], Ernst [8] sowie Henard und Szymanski [12] deuten darauf hin, dass die Kundeneinbindung in den Neuproduktentwicklungsprozess und der Innovationserfolg keine lineare Beziehung aufweisen (vgl. Abb. 1). Vielmehr ist eine differenzierte Sichtweise angebracht.

Abb. 1: Der Zusammenhang zwischen Innovationserfolg und Kundeneinbindung ist nicht linear
 

Der Grund für die teilweise negative Einflussnahme der Kundeninvolvierung ist die dadurch bewirkte und häufig auch gewünschte starke Fokussierung der Innovationsaktivitäten. Kunden, die nach Ideen für neue Produkte befragt werden oder diese bewerten sollen, sind in Ihrer Erfahrungswelt »gefangen«. Sie beurteilen die Ideen im Rahmen der aktuellen Situation und unter der Sichtweise ihrer aktuellen täglichen Probleme und Herausforderungen. Häufig bewirken Innovationen jedoch eine Änderung des Bezugsrahmens und erfordern für ihre Beurteilung gänzlich neue Beurteilungskriterien, die von aktuellen Kunden häufig nicht zu beurteilen sind beziehungsweise von diesen nicht objektiv bewertet werden können. Als Beispiel sei hier die Entwicklung im Bereich der Festplattentechnologie genannt (siehe Kasten). Dieses Beispiel zeigt, dass die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess zur Generierung oder Bewertung von Ideen nicht immer erfolgsversprechend ist.

Im Folgenden soll daher dargestellt werden, unter welchen Voraussetzungen Kundeneinbindung sinnvoll und unter welchen Voraussetzung sie eher schädlich ist. Die Entscheidung über den Grad der Kundeneinbindung ist unter anderem abhängig von:

• dem Innovationsgrad der neuen Dienstleistung oder des neuen Produktes und

• der Phase des Innovationsprozesses, in der sich ein Projekt befindet.

Bevor jedoch diese differenzierenden Faktoren näher betrachtet werden, soll zunächst der aktuelle Stand der wissenschaftlichen Forschung näher dargestellt werden.

Kundeneinbindung als anerkannter Erfolgsfaktor

Verschiedene Studien [2, 10, 18, 20, 21] haben in empirischen Untersuchungen festgestellt, dass eine aktive Kundeneinbindung in den Innovationsprozess den Innovationserfolg positiv beeinflusst. Insbesondere Gruner und Homburg fanden in ihrer Studie heraus, dass eine intensive Kundeneinbindung während der Ideenfindung, der Produktkonzepterstellung, bei der Prototypenbewertung und -auswahl sowie der Markteinführung den Innovationserfolg in verschiedener Hinsicht positiv beeinflusst. So steigt die Qualität des Neuprodukts, der wirtschaftliche Innovationserfolg, die Güte des Innovationsprozesses, und es sinken die Betriebskosten des Neuproduktes. Ziel der Kundeneinbindung ist es stets, frühzeitig die Informationsdefizite, die am Anfang eines jeden Innovationsprojektes vorhanden sind, zu reduzieren. Die Anforderungen der späteren Kunden hinsichtlich der technischen Spezifikationen, deren Preisbereitschaft und Kaufverhalten sollten idealerweise schon vor der eigentlichen Entwicklungstätigkeit feststehen, um aufwendige Nachbesserungen auszuschließen.

Auch bei der Betrachtung der Praxis findet man häufig die Fokussierung auf den Einbezug von Kunden bei Neuproduktprojekten. Zahlreiche Firmen rühmen sich hinsichtlich ihrer engen Kundenkontakte und ihrer maßgerecht entwickelten Produkte. So ist es nicht verwunderlich, dass laut Umfragen 94,1 Prozent aller Unternehmen Kunden als Ideengeber für neue Produkte nennen und Kunden vor Messen, Mitarbeitern, externer und interner F&E, Patentdaten und Lizenzbörsen mit Abstand die wichtigste Quelle für neue Ideen bilden [9]. So verwundert es auch nicht, dass nicht nur die Ideengenerierung, sondern sogar schon Teile der eigentlichen Neuproduktentwicklung vom Hersteller auf den Kunden verlagert werden [26, 27, 30].

Grund genug und Anlass, den Einbezug von Kunden in den Innovationsprozess tiefer zu untersuchen und zu systematisieren. Vor allem der unter diesen Überlegungen entwickelte Lead-User-Ansatz (siehe hierzu auch Kap. 03.04) ist hier zu nennen [13, 14, 29]. Bei diesem Ansatz werden Anwender in drei Klassen unterteilt. Zum einen gibt es »normale Anwender«, die die aktuellen Produkte nutzen. Darüber hinaus gibt es jedoch Anwender mit besonderen Anforderungen, da diese die Produkte in einer äußerst häufigen Frequenz oder unter besonderen Bedingungen benutzen. Diese werden als »Extrem-Anwender« bezeichnet. Eine dritte Kategorie bilden »Analog-Anwender«, die zwar nicht die aktuellen Produkte aber ähnliche benutzen, die zwar den gleichen Zweck erfüllen, jedoch andere technische Ansätze nutzen oder in einer anderen Branche beheimatet sind. Als Beispiel könnten bei der KfZ-Entwicklung Taxifahrer als Extrem-Anwender und Formel-1-Piloten als Analog-Anwender bezeichnet werden. Insbesondere die Extrem- und Analog-Anwender werden gemäß der Lead-User-Systematik als vielversprechend gesehen, da diese neue Entwicklungspotenziale aufzeigen können.

Damit greift die Lead-User-Thematik an einem wunden Punkt der Innovationstätigkeit mit Unterstützung der Kundeneinbindung an. Bestehende Kunden, die nach Verbesserungen der aktuellen Produkte gefragt werden, sind in ihrem Erfahrungshorizont zu sehr auf das aktuelle Produkt und seine Beschränkungen eingestellt. Typische Forderungen bei der Frage nach Verbesserungen sind die lineare Verbesserung der gängigen Spezifikationen. Automobile – um in diesem Themenkomplex zu bleiben – sollen demnach schneller, billiger, leichter, günstiger im Treibstoffverbrauch, umweltfreundlicher und sicherer werden. Innovationen, die jedoch den gängigen Bezugsrahmen sprengen, indem sie auf neue Antriebskonzepte, neue Funktionalitäten oder neue Raumaufteilungen des Innenraums setzen, werden daher auch selten durch Kunden initiiert und können von diesen zumindest in einer ersten Konzeptphase nicht beurteilt
werden.

Diese Aussage wird von empirischen Innovationsforschern bestätigt. Henard und Szymanski untersuchten verschiedene Erfolgsfaktorenstudien und fanden keine statistisch signifikante Korrelation zwischen Kundeneinbindung und Innovationserfolg [12]. Auch Ergebnisse von Ernst [8] machen »deutlich, dass die Kundeneinbindung in die Neuproduktentwicklung nicht pauschal positiv, sondern differenziert zu betrachten ist«. Als Gefahren einer zu starken Fokussierung auf die Kunden wird die Bedrohung, Nischenprodukte zu entwickeln, ebenso genannt wie die Vernachlässigung einer eigenständigen Neuproduktentwicklungsstrategie und damit der langfristige Verlust von Wettbewerbs- und Differenzierungsvorteilen.

Die Frage, die sich nun stellt, ist: Wann ist eine Kundeneinbindung in den Innovationsprozess sinnvoll und angeraten, wann eher nicht?

Eine Differenzierte Sichtweise ist notwendig

Betrachtung in Abhängigkeit des Innovationsgrades

Zunächst ist es wichtig nach dem Innovationsgrad zu unterscheiden, den die geplante Neuentwicklung haben soll. Die Innovationsforschung hat in den letzten Jahren eine Vielzahl von Begriffen geprägt, die unterschiedliche Innovationshöhen charakterisieren. Zwei Begriffspaare werden sehr häufig verwendet und sind auch für die folgenden Betrachtungen notwendig. Zum einen werden Innovationen – so wie es auch intuitiv naheliegend ist – nach dem Grad ihrer Leistungssteigerung gegenüber Vorgängerprodukten gemessen. Kommen gänzlich neue Funktionalitäten hinzu, werden drastische Kosteneinsparungen möglich (>30 Prozent) oder werden Leistungsparameter stark verbessert (mindestens fünffache Leistungssteigerung), so nennt man diese Innovationen radikal [19]. Ist keines dieser Kriterien erfüllt – wie es bei den zahlenmäßig meisten Innovationen der Fall ist – werden die Innovationen als inkremental bezeichnet. Anschaulich lässt sich dies auch auf Basis des Technologielebenszykluskonzeptes (auch technologische S-Kurve genannt) darstellen, bei der radikale Innovationen eher im Schrittmacherbereich und inkrementale Innovationen eher im Reife- und Verfallsbereich anzusiedeln sind (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Eingliederung von radikalen und inkrementalen Innovationen in das Technologielebenszykluskonzept [24]
 

Neben diesem Begriffspaar inkremental – radikal gibt es ein weiteres Paar, das insbesondere die organisatorischen Rahmenbedingungen betrachtet. Können Anwender die Innovation ohne weiteres nutzen, ist also der Ersatz der alten durch die neuen Produkte nicht mit zusätzlichen Investitionen, dem Erlernen von neuem Wissen oder der Neustrukturierung von Prozessen verbunden, nennt man die Innovationen sustaining (nachhaltig). Ist aber ein solcher Wechsel notwendig, werden sie als disruptiv bezeichnet. Häufig sind disruptive Innovationen in vielen Leistungskennwerten etablierten Produkten unterlegen, bieten jedoch in einzelnen Bereichen Vorteile, die neue Anwendungsmöglichkeiten eröffnen [4]. Auch wenn in aller Regel radikale Innovationen häufiger disruptiv und inkrementale Innovationen nachhaltig sind, sind auch Ausnahmen möglich. Eine Gleichsetzung der Begriffe ist daher nicht zulässig. Tabelle 1 zeigt die Gliederung der Begriffe und die Möglichkeit der Kundeneinbindung.