- Leseprobe - 
  
Vom Leitbild zur gelebten Veränderung durch den Aufbau eines Führungssystems
von Albert Hurtz, Jens Schönrade, Edgar Vieth

Stichworte: Reorganisation, Phasen der Leitbildentwicklung und -implementierung, Gestaltungselemente eines Leitbilds, Partnerschaftliche Unternehmenskultur, Aufbau und Elemente eines Führungssystems, Führungsleitlinien, Arbeiten mit Zielvereinbarungen, Kommunikationsspielregeln, Evaluation der Umsetzung,  Zusammenfassung.

Ein Kulturwandel im Unternehmen braucht Zeit und echte Begeisterung bei allen Beteiligten. Deshalb sollten schon von Beginn an so viele Mitarbeiter wie möglich in den Prozess der Leitbildentwicklung einbezogen werden. Die Überführung der in dem Leitbild festgelegten Ziele, Werte und Normen in den betrieblichen Alltag kann nur gelingen, wenn das Management und die Führungskräfte durch das entsprechende Verhalten ihre Überzeugungen vorleben. Ein partnerschaftlich verstandenes Führungssystem auf der Basis von Zielvereinbarungen sichert ein prozessorientiertes Vorgehen auf dem Weg zur innovativen Veränderung der Organisation. Das vorliegende Praxisbeispiel, das den Weg der Leitbildentwicklung und -implementierung des Textilmaschinenherstellers Barmag AG nachzeichnet, zeigt auf anschauliche Weise, dass Veränderungen tatsächlich gelingen können.

Einleitung

Wie oft mag das schon passiert sein? Vorstand oder Geschäftsführung sehen im Zuge sich verändernder Marktbedingungen die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens in Gefahr, denn die bisher gelebten und tradierten Werte, Normen oder Verhaltensweisen stehen dem notwendigen Wandel kontraproduktiv entgegen. Ein Leitbild muss her, das den veränderten Bedingungen und Anforderungen des Marktes Rechnung trägt und von allen Beschäftigten mit Kopf und Herz gelebt wird. Das Top-Management formuliert eine passende Strategie und daraus ableitbare Leitideen und Leitsätze. Das entstandene Leitbild wird hernach durch eine Werbe-Agentur in eine ansprechende Broschüre überführt und an alle Mitarbeiter verteilt. Jetzt sind alle informiert und jeder weiß, welche »Spielregeln« von nun an für die Zusammenarbeit untereinander als auch mit den Kunden und Geschäftspartnern verbindlich gelten.
Und was passiert? Gar nichts! Die Broschüren verschwinden - einmal gelesen - in den Schubladen, und die Mitarbeiter ärgern sich über die Geldverschwendung und darüber, dass sie als Betroffene nicht einmal gefragt worden sind. Zugegeben: Diese zur Karikatur überspitzte, naive und unprofessionelle Vorgehensweise bei der Konzeption, Umsetzung und Kommunikation einer so tiefgreifenden »Kulturveränderung« im Unternehmen wie durch die Formulierung und Implementierung eines Leitbildes wird, so beschrieben, wohl kaum in der Realität anzutreffen sein. Und doch sind die gescheiterten Versuche eines internen Wertewandels - immer mit den besten Absichten - mittlerweile Legion.

Die Erfahrung einer schmerzhaften Zäsur

Wie es anders gehen kann, zeigt die Barmag AG in Remscheid, ein Hersteller von Textilmaschinen. Bis vor einigen Jahren war, wie in vielen vergleichbaren Unternehmen, auch die Welt der Barmag noch in Ordnung. Seit Jahrzehnten größter Arbeitgeber in Remscheid und Umgebung mit etwa 4000 Beschäftigten, konnten neu eingestellte Mitarbeiter damit rechnen, hier auch in Rente zu gehen. Das Unternehmen wurde patriarchalisch geführt. Es war Garant für Sicherheit und Wohlstand, ein »väterlicher« Vorstand sorgte allein für das Wohl und Wehe des Unternehmens. Man war stolz auf die Qualität der produzierten Maschinen. »Made in Germany« war hier kein Schimpfwort, sondern Ausdruck technischer Höchstleistungen, Zuverlässigkeit und Solidität. Ein jährlich abgehaltener »Tag der offenen Tür« stellte den Kontakt zu der Bevölkerung des Standortes her und wurde wegen des volkstümlichen Charakters gerne und in großer Anzahl besucht. Doch eine Götterdämmerung stand bevor.
Nicht unbelastet durch den internationalen Wettbewerb mit Konkurrenten aus Billiglohnländern und einem damit verbundenen verschärften Kostendruck sowie schmerzhafter Auftragseinbrüche durch die Asien-Krise am Ende der 90er Jahre mit den typischen Konsequenzen wie Kurzarbeit und Personalfreisetzungen, hatte sich die Situation auch bei dem Remscheider Unternehmen dramatisch verschärft, und der Vorstand wurde aus seiner Verantwortung entpflichtet. Nach Abwendung eines drohenden Konkurses durch eine schmerzhafte Sanierung und einer ersten großen Welle von Entlassungen konnte ein erfolgreicher Turn-Around eingeleitet werden.
Viel Porzellan ist zerschlagen worden, und es galt für alle Beschäftigten, Abschied zu nehmen von liebgewordenen Arbeitsformen, Gewohnheiten im Umgang miteinander und vor allem der bisher vertrauensvollen und hoffungsvollen Zukunftsperpektive für alle Arbeitsplätze. Jeder Mitarbeiter kannte mindestens einen Kollegen persönlich, der dem ökonomisch notwendig gewordenen Kahlschlag zum Opfer fiel. Die Folge dieser dramatischen Ereignisse führten bei Führungskräften wie Mitarbeitern zu einer großen Verunsicherung in Bezug auf den eigenen Arbeitsplatz, einem Vertrauensverlust in das Management und zu einer Desorientierung bezüglich der Werte, Normen und Regeln der zukünftigen Zusammenarbeit.

Die Notwendigkeit einer neuen Unternehmenskultur

Eines war sicher: Die bisher existierende Form der Arbeitsorganisation klassischer Provenienz mit vielen Schnittstellen und Hierarchieebenen, geringer Mitsprache- und Mitwirkungsmöglichkeit der Mitarbeiter, langsamer Umsetzungsgeschwindigkeit von Entscheidungen und starrer Arbeitsstrukturen war obsolet geworden. Es gehört zum psychologischen Erfahrungswissen, dass man Menschen nicht auf der einen Seite etwas nehmen kann, ohne auf der anderen Seite etwas Neues zu geben. Wenn schon die Fundamente der bisherigen Zusammenarbeit nicht mehr tragfähig waren, so mussten an diese Stelle neue Formen des Umgangs miteinander und der Arbeitsorganisation, neue Ziele, Werte und Normen treten. Um einen Neuanfang zu initiieren, eigenverantwortliches und selbstständiges Arbeiten der Mitglieder in den neu zusammengesetzten Teams und Arbeitsgruppen zu fördern und vor allem Vertrauen bei den Beschäftigten in die zukünftige Entwicklung des Unternehmens wieder aufzubauen, hatte sich das neu zusammengesetzte Management dazu entschieden, neben den begonnenen Maßnahmen zur Reorganisation und Umstellung auf teamorientierte Arbeitsformen eine den verschärften Marktbedingungen entsprechende Veränderungsbereitschaft im Denken und Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte auf der Basis eines neu formulierten Unternehmensleitbildes herzustellen.

Kann ein Leitbild orientieren?

Unternehmen verändern sich, um den Erfordernissen des Marktes zu entsprechen. Eine neue, strategische Ausrichtung des Unternehmens, eine innovative Umstrukturierung der Arbeitsorganisation oder die Einführung moderner Formen der Arbeitsorganisation erfordern ein Mit- und Umdenken aller Betroffenen. Nachdem eine Strategie und daraus abgeleitete Ziele von Managementseite für das Unternehmen entwickelt und formuliert worden sind, besteht die Aufgabe darin, die notwendig gewordenen Maßnahmen zur Veränderung einheitlich zu vermitteln. Ein Unternehmensleitbild soll hierbei allen Mitarbeitern die erforderliche Orientierung geben, um gemeinsam den Weg für eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens zu gehen. Ein Unternehmensleitbild stellt somit eine Art »Verfassung« für die Mitglieder einer Organisation dar. Die hierin formulierten Regeln und Modalitäten der Zusammenarbeit untereinander wie mit den Geschäftspartnern sind verbindend und verbindlich.
Aber erst, wenn die schriftlich fixierten Werte, Ziele und Orientierungen von möglichst allen Mitarbeitern konsistent gelebt und im Arbeitsalltag praktiziert werden, also das kommunizierte Schriftwerk handlungsleitend überführt wird, ist eine solche Orientierungsfunktion gegeben. Als Soll-Vorstellung übernimmt das Unternehmensleitbild gerade in dezentral organisierten Unternehmen - und die Barmag bewegte sich in diese Richtung - ein wichtiges Gegengewicht zu zentrifugalen Kräften.
Die Führungskräfte des Leitbild-Projektteams waren sich über die Bedeutung des zu konzipierenden Leitbildes als verbindende und verbindliche, sinnstiftende Handlungsorientierung für alle Beschäftigten im Unternehmen sehr wohl bewusst. Demzufolge wurde äußerst konzentriert und ernsthaft und mit großem Engagement zusammen mit den Beratern an der Entwicklung des Leitbildes gearbeitet. Die Vorgehensweise bei der Erstellung und Implementierung hat sich im Nachhinein als langwierig und aufwändig, aber schlussendlich als erfolgreich erwiesen. Daher soll der Weg vom ersten Workshop bis zur Präsentation der Broschüre durch Mitglieder des Vorstands vor allen Mitarbeitern der Barmag einmal genauer nachgezeichnet werden. Dieser Entwicklungsprozess dauerte ungefähr neun Monate. Die darauf folgende Phase der Vermittlung, Einführung und Umsetzung der aus dem Leitbild abzuleitenden Maßnahmen ist ein Prozess, der im Prinzip niemals abgeschlossen ist.
  

Initialphase - Auftrag und Vorüberlegungen

Nach der notwendig gewordenen Umstrukturierung innerhalb der Barmag hat der Vorstand die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes in Auftrag gegeben. Von Unternehmensseite mussten die notwendigen finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen definiert und zur Verfügung gestellt werden. Von Beraterseite wurden die Vorgehensweise, Meilensteine der Entwicklung, Auswahl von Methoden zur Workshopgestaltung und die Zusammenstellung eines eigenen Projektteams, bestehend aus Moderator, Mediengestalter und Texter, bestimmt.

Organisationsphase - Projektteamgründung und Zusammensetzung

Der zentrale Gedanke bei der Erstellung des Unternehmensleitbildes bestand darin, so viele Mitarbeiter wie möglich in den Entwicklungsprozess einzubinden, um eine möglichst hohe Authentizität und Kongruenz zwischen den Zielen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiter herzustellen und so die Identifikation mit den Inhalten des Leitbildes zu ermöglichen. Dies wurde gewährleistet durch die Gründung eines »Leitbild«(Projekt)-Teams. Die etwa 20 Mitglieder - bestehend aus Führungskräften und Gruppenmitgliedern - gehörten unterschiedlichen Ebenen und Bereichen des Unternehmens an, die sich etwa einmal im Monat trafen. Durch diese Zusammensetzung, die einen Längsschnitt- und Querschnitt der Mitarbeiter des Unternehmens repräsentierte, wurde sichergestellt, dass möglichst viele Perspektiven berücksichtigt wurden.
Das Projektteam hatte die Aufgabe, die Elemente, Ziele, Zielgruppen sowie Formen der Zusammenarbeit und Vorgehensweise der Einführung des Leitbildes in Rohentwürfen zu erarbeiten, zu definieren, zu formulieren und deren Umsetzung später zu betreuen. In den ganztägigen Workshops wurden beispielsweise Konzepte, Ideen und Vorgehensweisen der Leitbilderstellung und Leitbildvermittlung erarbeitet oder Feedback der den einzelnen Leitbildteam-Mitgliedern zugeordneten Mitarbeiter weitergegeben, gesammelt und diskutiert. Die Mitglieder des Leitbild-Teams sollten als jeweilige Führungskraft ihres Bereiches die Mitarbeiter stets über den Stand der Entwicklung in Form von Foliensätzen und Anschauungsmaterial informieren und während der gesamten Dauer der Leitbildentwicklung als Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Sie fungierten als Multiplikatoren und Kommunikatoren des Entstehungsprozesses.
Das Team wurde von einem erfahrenen externen Berater bei den Workshops moderiert und begleitet. Er beriet und unterstützte die Mitglieder des Teams sowohl bei der Erarbeitung der Inhalte als auch bei der Umsetzung der aus dem Leitbild ableitbaren Maßnahmen.

Die Grobkonzeptphase - Rohentwurf, Gliederung und Aufbereitung der Information

In den regelmäßig stattfindenden Workshops wurden die Bausteine des Leitbildes erarbeitet. Elemente der Workshops waren Plenumsarbeit, Kleingruppenarbeit, Methoden zur Ideenfindung und Kreativitätstechniken, »Hausaufgaben« und so weiter. Konstituierende Fragen waren beispielsweise:

• »Was stellen wir uns unter einem Leitbild vor?«

• »Was sind die Voraussetzungen für ein Leitbild?«

• Wofür brauchen wir ein Leitbild?«

• »Was sind die Elemente des Leitbildes?«

In mehreren Brainstormings wurden Ideen für die Ausgestaltung des Leitbildes gesammelt. Ziel war die Entwicklung eines Rohentwurfs zu den grundlegenden Elementen des Leitbildes wie Ziele, Zielgruppen, Leitbildsymbol, Leitspruch, Bildmotive, Textmenge, Stil und weitere Gestaltungselemente.
Die Protokolle, Skizzen und Rohentwürfe wurden den Beratern nach Abschluss der Konzeptionsphase übergeben, um hieraus einen ersten Entwurf in Layout, Bild und Text zu entwickeln. Das Management des Unternehmens hatte sich diesmal entschieden, die Leitbild-Broschüre von Profis entwickeln und gestalten zu lassen, da man den heutigen Sehgewohnheiten der Menschen und den hohen ästhetischen Standards von öffentlichen Printmedien Rechnung tragen wollte. Aber auch die Wichtigkeit und Dauerhaftigkeit des neuen Leitbildes sollte mit einer adäquaten, entsprechend aufwändigen Gestaltung unterstrichen werden. (Die Unternehmensleitlinien aus früheren Tagen bestanden aus vier zusammengeklammerten, schwarz/weiss kopierten DIN-A4-Seiten mittlerer Qualität mit einem vierblättrigen Kleeblatt auf dem Deckblatt, auf dem die vier Unternehmenswerte eingezeichnet waren.) Die Gedanken und Inhalte des Leitbildes lagen zunächst noch in unaufbereiteter Form vor: in Protokollen, handschriftlichen Aufzeichnungen oder immateriell, das heißt in den Köpfen der Projektteam-Mitarbeiter.

Abb. 1: Das unstrukturierte Ausgangsmaterial als Rohstoff für die spätere Leitbild-Broschüre

Die in verschiedener Form vorliegenden Aufzeichnungen wurden gesammelt, analysiert und strukturiert. Eine sinnvolle Gliederung und entsprechende Gewichtung der Bausteine sollte das Verstehen der Inhalte erleichtern. Ziel der externen, also von Beraterseite durchgeführten Grobkonzeptphase, war der erste Entwurf der Leitbild-Broschüre in Text, Gestaltung und Leitbild-Symbol.

• Inhalt: Der Inhalt wurde weitgehend aus den Protokollen der Leitbild-Workshops sowie aus den Mitarbeiter-Feedbacks weiterentwickelt. Daraus ergab sich die entsprechende Gliederung, die den Inhalt strukturierte. Die Textmenge sollte sich auf ein »so viel wie nötig und so wenig wie möglich« beschränken. Dadurch wird der Leser ermutigt, die wesentlichen Aspekte des Leitbildes zu lesen und zu verstehen. Es sollten keine »Bleiwüsten« zu befürchten sein.

• Sprache: Alle Aussagen sollten klar, knapp und verständlich formuliert sein. Verwendet wurden meist kurze Hauptsätze, die man leicht verstehen und wiedererinnern kann. Auf Fremdwörter wurde verzichtet. Was gesagt wird, wird auf deutsch gesagt. Nichts braucht »zwischen den Zeilen gelesen« zu werden. So werden die meisten Mitarbeiter erreicht.

• Stil: Ein selbstbewusster Sprachstil unterstreicht die Stärken des Unternehmens, und ein forcierter Ton fordert auf, aktiv am Wandel mitzuarbeiten. Für die Formulierung der Ziele wurde auf feststehende, geschlossene und damit statische Begriffe verzichtet. Diese regen zu keinerlei Aktivität an. Statt dessen wurden Vorgänge dynamisch formuliert, die zu Handlungen auffordern: 

• nicht »Qualität«, sondern »Kunden überzeugen«,

• nicht »Innovationen«, sondern »Neues entwickeln«,

• nicht »Personalentwicklung«, sondern »Mitarbeiter begeistern«,

• nicht »Umweltschutz«, sondern »Verantwortung übernehmen«.

• Entwicklung/Entwurf eines passenden Leitbild-Symbols: Das Leitbild-Symbol visualisiert - wenn es gelungen ist - die Gedanken des Leitbildes. Die Verwendung eines passenden Leitbild-Symbols hat folgende Effekte:

• Es verankert die Inhalte in anschaulicher und prägnanter Form in den Köpfen der Mitarbeiter.

• Es transportiert die Elemente des Leitbildes ohne Worte.

• Es erinnert stets an die Gedanken des Leitbildes durch bloße Anwesenheit (Stellvertreterfunktion).

• Es verbindet und identifiziert durch Wiedererkennung.

Gerade das Leitbild-Symbol wurde auf allen Ebenen kontrovers diskutiert, da sich dessen Logik erst nach eingehender Erklärung und Argumentation den Mitarbeitern erschloss. Dann aber wurde es größtenteils akzeptiert.

• Entwicklung/Entwurf eines passenden Leit-Spruchs: Ein Leit-Spruch transportiert - ähnlich wie das Leitbild-Symbol - das Credo des Leitbildes in einer »griffigen Formel«. Die Auswahlkriterien für die Eignung waren:

• kurz, aber aussagekräftig;

• realistisch und doch fordernd;

• sympathisch;

• für alle geltend;

• einprägsam.

Ein Leit-Spruch als gemeinsamer Nenner verdichtet die Gedanken und Inhalte des Leitbildes. Er ist ein Kriterium, auf das man sich zur Beurteilung der Veränderung beziehen kann. Er gilt für alle und wirkt daher verbindend und verbindlich. Ein Leit-Spruch wird durch seine Prägnanz leicht erinnert und stellt so die Verbindung zu den Gedanken des Leitbildes her.
Nach intensiver Prüfung der zur Diskussion stehenden Vorschläge haben sich die Mitarbeiter des Unternehmens für einen Leit-Spruch entschieden: »Barmag. Hier bin ich richtig.« Folgende Gründe gaben den Ausschlag: Sowohl die Mitarbeiter wie die Geschäftspartner fühlen sich angesprochen; das »ich« stellt sofort einen persönlichen Bezug her; hat einen »warmen« Unterton mit Wohlfühl-Charakter; ist umfassend und bezieht sich nicht nur auf die Leistung; wurde von den allermeisten Mitarbeitern als die treffendste Formulierung für die zukünftige Organisationskultur ausgewählt.
Entwicklung eines durchgehenden Bildmotivs: »Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte.« Eine passende, durchgängige Motivreihe (hier: Fotos mit »Händen« in unterschiedlichen Varianten) sollte die Inhalte des Leitbildes in visualisierter Form vereinheitlichen. Dadurch erhalten die unterschiedlichen Aspekte des Leitbildes einen »roten Faden« und werden als sinnvolles Ganzes erlebt.

Feinkonzeptphase - Feedback/Angleichung/Detailverbesserung

Eine Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter über Feedback- und Korrekturschleifen verfolgte das Ziel, eine breite Akzeptanz zu erreichen. Durch Check-Listen und Fragebögen konnten vorhandene, kontrovers diskutierte Formulierungen entschärft oder etwaige Irritationen bei der visuellen Gestaltung geklärt und ausgeräumt werden. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter schon im Entstehungsprozess wurden zudem große Aufmerksamkeit und Interesse an dem Thema »Leitbild« geweckt.
Nach jedem Entwicklungsfortschritt bei der Ausformulierung und Komposition der Gestaltungselemente war es die Aufgabe der Führungskräfte aus dem Projektteam, die Mitarbeiter der jeweiligen Bereiche mittels Foliensätzen, der Verteilung von Feedback-Bögen und einer offiziellen, persönlichen Erklärung zeitnah zu informieren. Die Mitarbeiter erhielten von den Führungskräften »hand-outs« der ausformulierten Texte und der Logo-Entwürfe. Deren Feedback als Kritik, Bestätigung, Verbesserungsvorschläge, Ergänzungen, Anpassungen und so weiter wurde jeweils für die nächste Leitbild-Teamsitzung in einen neuen Vorschlag des Leitbildes eingearbeitet. Die von den Beratern mitgebrachten Präsentationsmaterialien verblieben dabei im Hause und wurden in einem eigens eingerichteten »show-room« ausgestellt und für jeden zugänglich gemacht.

Umsetzungsphase - Realisierung der Endergebnisse

Nach einer letzten Präsentation aller konstituierenden Elemente der Leitbild-Broschüre vor dem gesamten Vorstand der Barmag und der Freigabe des Endergebnisses wurde das Leitbild in Form einer 24seitigen DIN A4-Broschüre in einer deutschen und einer englischen Version (für den internationalen Markt) gedruckt oder Teile davon auf verschiedenen Medien veröffentlicht:

• als Broschüre in gedruckter Form zur Verteilung an alle Beschäftigten und Geschäftspartner des Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Aktionäre, Banken, etc.),

• im Internet zur weltweiten Veröffentlichung als sichtbares Zeichen einer ernst gemeinten Unternehmenskultur,

• als Videofilm zur gezielten Information in ansprechender und animierter Darbietung in der Eingangslounge der Barmag,

• in beeindruckender und überdimensionierter Form auf Plakaten, Werbeplanen, als Beamerpräsentation für Messen und Ausstellungen als Marketing- und Informationsinstrument.

Zu guter Letzt wurde das Leitbild auf dem jährlich stattfindenden Neujahrsempfang des Unternehmens in seinen Elementen vor allen Mitarbeitern von Vertretern des Vorstands und den Mitgliedern des Leitbild-Projektteams feierlich präsentiert. Eine Vorabinformation des Vorstands und ein Button mit Leitbild-Symbol, Leit-Spruch und Firmen-Logo am Anzugrevers der Projektteam-Mitglieder signalisierte den mehr als 1000 Mitarbeitern, die gekommen waren, dass hier Ansprechpartner für alle Fragen der Mitarbeiter bezüglich des Leitbildes zur Verfügung standen.

Implementierungsphase - Die Einführung und Umsetzung des Leitbildes

Um die Stärken des Unternehmens weiterzuentwickeln und die Leitidee »Barmag. Hier bin ich richtig!« mit Leben zu füllen, konzentrierten sich die Aktivitäten auf die Verfolgung von vier Zielen. Die Ziele des Leitbildes in einem kurzen Überblick waren:

• Kunden überzeugen ... mit Top-Qualität und Weltklasse-Service. Dieses Ziel betont den Aspekt einer umfassenden Dienstleistung am und für den Kunden und ist dann erreicht, wenn alle Kunden das Unternehmen als Garant für Qualität, Zuverlässigkeit und Service bewerten.

• Neues entwickeln ... mit Neugier und Leidenschaft. Dieses Ziel steht für die Entwicklung technischer Neuerungen, kontinuierlicher Verbesserung der Arbeitsabläufe und innovativer Dienstleistungen und ist dann erreicht, wenn auch die klügsten und kreativsten Köpfe des Unternehmens das Gefühl haben, am richtigen Platz zu sein.

• Mitarbeiter begeistern ... durch einen fairen Umgang und Entwicklungsmöglichkeiten. Dieses Ziel beschreibt den partnerschaftlichen und verantwortungsvollen Umgang aller Beschäftigten miteinander und das konsequente Fördern persönlicher Stärken und Qualifizierungen. Das Ziel ist dann erreicht, wenn sich auch die Mitarbeiter mit unterschiedlichsten Fähigkeiten und Auffassungen mit dem Unternehmen identifizieren können.

• Verantwortung übernehmen ... in Partnerschaft und Umweltschutz. Dieses Ziel meint Verlässlichkeit und die Übernahme von Verantwortung für die Kunden, Lieferanten, Aktionäre oder Umwelt und ist dann erreicht, wenn auch die größten Skeptiker überzeugt sind.

Abb. 2: Die offizielle Präsentation des Leitbilds

Durch die Beteiligung vieler Mitarbeiter bei der Erstellung und Ausformulierung des Leitbildes schon von Beginn an konnte vorausgesetzt werden, dass die zu erreichenden Ziele fast jedem bekannt waren. Jetzt mussten die für die Umsetzung erforderlichen Rahmenbedingungen und Entscheidungsspielräume durch den Aufbau geeigneter Unternehmensstrukturen geschaffen werden. Dieser Veränderungsprozess war in seinen wesentlichen Elementen lange vor der Leitbildentwicklung begonnen worden. So wurde Jahre zuvor schon Gruppenarbeit im gewerblichen Bereich eingeführt. Später wurde in Profit-Centern und Cost-Center-Strukturen gearbeitet. Im Anschluss daran wurde begonnen, mit Zielvereinbarungen zu arbeiten. Um die Voraussetzungen für die Verfolgung der anspruchsvollen Ziele aus dem Leitbild auf ein tragendes Fundament zu stellen, wurde ein Führungssystem aufgebaut, das die wichtigen Elemente einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur berücksichtigte. Der Einsatz und die Anwendung von Instrumenten zur Umsetzung des Leitbildes übersetzten das Konzept mit konkreten Maßnahmen und Aktivitäten in die betriebliche Wirklichkeit.
Auf der Basis einer gemeinsam erarbeiteten und getragenen Kultur des Vertrauens und dem Willen zu einem partnerschaftlichen Miteinander im Unternehmen wurden die einheitlichen und verbindlichen Werte, Ziele und Normen in dem Leitbild als Manifestation dieser Überzeugungen festgehalten. Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und damit die Leistungsfähigkeit des Leitbildes steht und fällt in erster Linie mit der Widerspiegelung in strategische Überlegungen des Managements und dem authentischen Vorleben der Werte durch die Führungskräfte im konkreten Arbeitsalltag sowie dem Grad des Informiertseins und der Kommunikation aller Beteiligten. Für die Führungskräfte des Unternehmens war es evident, dass Veränderungsprozesse im Denken und Handeln vor allem vorgelebt werden mussten, um unternehmensweit greifen zu können.

Abb. 3: Die Bestandteile eines Führungssystems bei der Barmag

...