- Leseprobe - 
  
Balancierte Führung als Erfolgsfaktor bei Verfahrensinnovationen 
von Diana E. Krause

Die Qualität der Führung ist ein maßgeblicher Erfolgsprädiktor bei der Regulierung der Ereignisse im Innovationsprozess. Vertrauensstrategien sowie Macht- und Einflussstrategien haben sich dabei als innovationsförderlich herausgestellt. Wenn es gelingt, auf der einen Seite die Vorteile der Vertrauensstrategie zu nutzen, und auf der anderen Seite die Vorteile der Führung durch Macht und Einfluss, können die beiden Strategien in Balance bleiben und die Gefahr der isolierten Anwendung einer einzelnen Strategie entfällt. Alle Ergebnisse dieses Beitrages basieren auf einer umfangreichen Untersuchung in der Führungspraxis: Führungskräfte verschiedener Branchen wurden darüber befragt, wie sie von ihren Vorgesetzten während einer konkreten Verfahrensinnovation geführt wurden.
 

Stichworte: Führung durch Vertrauens- und Macht-Einflussstrategien; Balance als Erfolgsfaktor; Ideengenerierung; Ideenimplementierung; Arten von Verfahrensinnovationen; Innovationsgrad; Unsicherheit; Zusammenfassung.
 

Innovationen in Unternehmen

In den letzten zwanzig Jahren erfuhr die Weltwirtschaft einen schnellen und bedeutenden Wandel. Sowohl die Deregulierung des Waren- und Kapitalverkehrs als auch Fortschritte in den Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichten eine zunehmende Verflechtung der Teilnehmer der Weltwirtschaft [20]. Der mit dieser vielbeschworenen Globalisierung verbundene verschärfte Wettbewerb mit dem Ausland zwingt deutsche Unternehmen, ihre bisherigen Strategien und Strukturen zu überdenken und den neuen Bedingungen anzupassen [2]. Zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sind Innovationen unumgänglich geworden [24].

Innovationen sind ein Katalysator für eine positive wirtschaftliche Entwicklung, denn sie beleben den Wirtschaftsablauf und verleihen ihm zusätzliche Dynamik. Der Begriff Innovation stammt von dem lateinischen Begriff »innovatio« ab, der sowohl Erneuerung als auch Veränderung bedeutet. Diese Doppelbedeutung verweist bereits auf das Spannungsfeld, das mit dem Hervorbringen von Neuerungen verbunden ist. Als erster hat wohl Joseph Schumpeter [21] auf die Bedeutung von Innovationen für die wirtschaftliche Entwicklung hingewiesen, der die »Durchsetzung neuer Kombinationen« als wesentlichste Aufgabe schöpferischer, unternehmerischer Aktivität ansieht.

Heute wird der Innovationsbegriff sowohl für das Substrat beziehungsweise Ergebnis einer Neuerung als auch für den Neuerungsprozess selbst gebraucht. In Unternehmen werden – je nach dem Substrat der Innovation – drei Innovationsarten unterschieden:

• Produktinnovationen,
• Verfahrensinnovationen und
• Sozialinnovationen.

Bei einer Produktinnovation liegt eine Erneuerung des Sachziels einer Organisation vor, indem Art, Menge und/oder Zeitpunkt der am Markt abzusetzenden Produkte verändert werden [4]. Beispiele für Produktinnovationen sind die Entwicklung eines neuen Medikamentes nach gesundheitsrechtlichen Bestimmungen in der Pharmabranche oder die Entwicklung eines neuen Armaturenbretts nach softwareergonomischen Gesichtspunkten in der Automobilbranche. Von einer Verfahrensinnovation wird dann gesprochen, wenn der Prozess der Leistungserstellung erneuert wird. Unter Sozialinnovationen werden Veränderungen im organisatorischen beziehungsweise personalen Bereich von sozio-technischen Systemen [18] verstanden, die sich auf einzelne Mitarbeiter oder deren Beziehungen beziehen. Das primäre Ziel einer Produktinnovation besteht in der Steigerung der Effizienz, während das primäre Ziel einer Verfahrensinnovation in der Steigerung der organisationalen Effektivität besteht.

Wenn man die Durchsetzung neuer Kombinationen als das Wesensmerkmal von Innovationen begreift, lassen sich Produkt- und Verfahrensinnovationen klar voneinander abgrenzen. Während Produktinnovationen in einem bestimmten Markt durchzusetzen sind, müssen Verfahrensinnovationen in der Regel »nur« intraorganisational umgesetzt werden. In der Praxis dürfte eine strikte Trennung von Produkt- und Verfahrensinnovationen jedoch schwer fallen, denn die Einführung neuer Produkte kann die Einführung neuer Verfahren – und umgekehrt – bedingen. Produkt- und Verfahrensinnovationen sind im industriellen Bereich interdependent miteinander verknüpft [20] und im Dienstleistungsbereich identisch [12]. Außerdem kann die Umsetzung neuer Verfahren Änderungen im Humanbereich erfordern und deshalb Sozialinnovationen auslösen; umgekehrt können Sozialinnovationen, wie zum Beispiel durch den Wertewandel bedingte Veränderungen im intraorganisationalen Werte- und Normensystem, Verfahrens- oder Produktinnovationen auslösen. Die Innovationsarten beeinflussen sich demnach wechselseitig [17].

In diesem Beitrag werden Verfahrensinnovationen als Teilprozesse des organisationalen Wandels fokussiert, da hier Konflikte häufiger auftreten und deshalb das Führungshandeln bedeutsamer ist als bei Produktinnovationen. Verfahrensinnovationen haben gegenüber Produktinnovationen einen stärker politischen Charakter, denn die Betroffenheit und Anzahl der Beteiligten ist bei Verfahrensinnovationen wesentlich unmittelbarer und größer als bei Produktinnovationen. Verfahrensinnovationen in bestimmten Teilbereichen des Unternehmens werden primär von hierarchisch übergeordneten Stellen initiiert und beeinflussen die Arbeitsabläufe der »untergeordneten« Stellen unmittelbar. Schließlich ist das Ergebnis einer Verfahrensinnovation noch schwieriger zu beurteilen als das einer Produktinnovation.

Verfahrensinnovationen können nun mehr oder weniger stark von bisherigen Prozessen abweichen. Für die Konkretisierung dessen, was das Prädikat »innovativ« rechtfertigt, ist eine Aussage über den graduellen Unterschied gegenüber dem bisherigen Zustand [12] notwendig. Dieser Sachverhalt der Intensität einer Innovation wird häufig unter den Begriffen »Innovationsgrad«, »Neuigkeitsgrad«, »Innovationsgehalt« oder »Innovationsabstand« diskutiert. Gemeint ist der innovative Gehalt von Problemlösungen, der mit der Stärke der qualitativen Unterschiede der Problemlösungen gegenüber den vorangegangenen Problemlösungen steigt. Häufig wird der Innovationsgrad dichotomisiert und nur oberflächlich zwischen Major- und Minorinnovationen differenziert. Mit Majorinnovationen (Basisinnovationen) werden besonders radikale Abweichungen von bisher Bekanntem bezeichnet, welche in der Praxis jedoch nur selten vorkommen.

Die Beurteilung der Abweichung eines Objektes gegenüber dem Status Quo ist immer gebunden an das Subjekt, das diese Beurteilung vornimmt. Dieser Aspekt der Subjektivität einer Innovation bedingt, dass verschiedene Personen (z.B. Experte, Führungskraft, Konkurrent oder Anwender) den Innovationsgrad ein und derselben Problemlösung höchst unterschiedlich bewerten. Bei der Einschätzung des Innovationsgrades bleibt deshalb stets die Frage zu klären, für wen die Innovation eine neue Problemlösung darstellt [12].

Folgt man der Sichtweise der subjektgebundenen Beurteilung einer Innovation, hat dies den Vorteil, dass auch die Übernahme von Bekanntem durch Imitatoren oder Adopter als Innovation bezeichnet wird. In der Innovationsforschung hat es sich deshalb weitgehend durchgesetzt, den organisationsspezifischen Novitätsaspekt zu favorisieren [5]. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass ein imitierendes oder adoptierendes Unternehmen prinzipiell dieselben Phasen des Innovationsprozesses bewältigen muss wie bei der Neuentwicklung einer Problemlösung. Auch wenn die Problemlösung bereits von einer anderen Unternehmung auf dem Markt angeboten wird, stehen dem imitierenden Unternehmen nur unzureichend Wissen und Erfahrung zur Handhabung des Innovationsproblems zur Verfügung, weshalb Durchsetzungs- und Implementierungsprobleme auftreten.

Der Innovationsprozess

Um Innovationen in ihrem Ablauf transparenter zu machen, wurden verschiedene Phasenmodelle entwickelt, auf deren Grundlage in der Regel Anregungen zur personellen und/oder organisatorischen Prozessgestaltung gegeben werden. So existieren inzwischen mehr als 100 verschiedene Phasenmodelle des Innovationsprozesses [22], die hier jedoch weder enzyklopädisch aufgelistet werden sollen, noch soll ihnen ein weiteres hinzugefügt werden. Grundlage dieser Entscheidung ist die Annahme, dass derartige Phasenkonzeptionen stets eine Reduktion der Komplexität des Innovationsprozesses darstellen, da sie sich nicht auf den realen Problem- und Entscheidungsverlauf in Organisationen beziehen. Zur Erleichterung der praxisorientierten Diskussion über führungsbezogene Maßnahmen zur Förderung von Innovationsprozessen erscheint es günstiger, die Analyse des substantiellen Geschehens im Innovationsprozess auf zwei Komponenten zu fokussieren: die Ideengenerierung/-prüfung und die Ideenimplementierung, die schließlich für den Erfolg beziehungsweise Misserfolg einer Innovation maßgeblich sein dürften. Diese Zweiteilung des Innovationsprozesses kann einen Beitrag zu einem systematischen Innovationsmanagement leisten, weshalb sie von zahlreichen Autoren unterstützt wird [23, 11, 7].

 
Ideenimplementierung
Schließlich werden aus den generierten Ideen einige ausgewählt und einer entscheidungsbefugten Instanz präsentiert [27], von der sie in technischer, ökonomischer und sozialer Hinsicht auf ihre Effizienz hin geprüft und beurteilt werden, um eine Entscheidung für oder gegen die Durchsetzung der Innovation zu treffen. Zur Ideenimplementierung gehören die Einführung des neuen Verfahrens und seine Nutzung durch die Abteilung oder Projektgruppe [19]. Ziel ist es, die Neuerung möglichst vollständig und reibungsfrei durchzusetzen und eine positive Entwicklung der ökonomischen beziehungsweise sozialen Zustände zu bewirken [3]. Es bietet sich somit eine Überprüfung an, ob die Innovation in gewünschtem Maße akzeptiert wird, ob also die Betroffenen der Neuerung gegenüber positiv eingestellt sind oder ob weitere Maßnahmen zur Anpassung an die neuen Umstände durchgeführt werden müssen. Dies ist im Einzelfall vom Ausmaß der Widerstände gegen die Innovation [11] abhängig. Anpassungswiderstände können die Implementierung einer Verfahrensinnovation erschweren und mit geringer Akzeptanz seitens der Betroffenen einhergehen. Durch rechtzeitige, kontinuierliche und authentische Partizipation der Betroffenen kann man versuchen, ihre Widerstände zu reduzieren. Zudem können Willens- und Fähigkeitsbarrieren der Betroffenen [26] die Implementierung der Neuerung erschweren. Um diese überwinden zu helfen, kann der Einsatz geeigneter Promotoren-Gespanne [14] hilfreich sein. Promotoren sind Personen, die neben ihrer normalen Tätigkeit im Unternehmen große Mengen an Energie in die aktive und intensive Förderung des Innovationsprozesses investieren und sich mit dem Erfolg des Prozesses identifizieren.

Beide Problemlöseprozesse – Ideengenerierung/-prüfung und Ideenimplementierung – können sich über den gesamten Innovationsprozess erstrecken, wobei zwischen den einzelnen Aktivitäten Interdependenzen bestehen. Hier wird demnach keine lineare Entwicklung des Problemlösungsprozesses konstatiert, in denen nachgeschaltete Aktivitäten von vorangegangen Aktivitäten abhängig sein sollen und beim Übergang zur Ideenimplementierung die vorausgegangene Ideengenerierung als abgeschlossen gilt. Vielmehr werden über den gesamten Innovationsprozess hinweg immer wieder Informationen eingeholt, Ideen generiert, Alternativen erarbeitet und bewertet, Entscheidungen getroffen, Widerstände abgebaut, Vorschläge diskutiert und so weiter.

Empirische Studie zur Analyse führungsbezogener Erfolgsfaktoren bei Verfahrensinnovationen

Zur Erforschung führungsbezogener Erfolgsfaktoren bei Verfahrensinnovationen wurde eine anonyme Fragebogenstudie an einer Stichprobe von N = 163 Führungskräften des mittleren und höheren Managements der deutschen Wirtschaft durchgeführt. Es galt herauszufinden, welche Art und Weise der Führung bei der unternehmensinternen Entwicklung und Implementierung von Neuerungen in den Prozessen der Leistungserstellung förderlich beziehungsweise hinderlich ist. Die Führungskräfte wurden gebeten, sich an einen konkreten Innovationsfall in ihrem Unternehmen zu erinnern und anzugeben, wie sie während dieses Prozesses von ihren Vorgesetzten geführt wurden.

Es wurden verschiedene Variablen erfasst, wie beispielsweise die Innovationsbereitschaft und das Innovationsverhalten der Führungskräfte (Ideengenerierung und -implementierung), die Widerstände bei der Innovation, die Art des innovationsinhärenten Konflikts, die Unsicherheit, der Innovationsgrad, der Innovationserfolg und vieles andere mehr. Alle Variablen wurden mittels standardisierter Skalen erfasst. Ein Pretest zeigte für alle Skalen gute Reliabilitäten und Validitäten. In Tabelle 1 sind die Stichprobenmerkmale zusammenfassend dargestellt. Es zeigt sich, dass die Stichprobe bezüglich aller Merkmale deutlich heterogen ist.

Tabelle 2 zeigt die Verteilung der befragten Führungskräfte auf die Branchen und Größe der Organisationen. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Untersuchung vorgestellt. Auf die jeweiligen Angaben der inferenzstatistischen Werte wird aus Gründen der Verständlichkeit des Textes verzichtet.

Unsicherheitsgrad und Innovationsgrad verschiedener Arten von Verfahrensinnovationen 

Da bisher keine Klassifikation vorliegt, welche die Vielzahl der Verfahrensinnovationen durch geeignete Kategorien hinreichend gut abzubilden vermag, wurde hier ein neues Kategoriensystem für Verfahrensinnovationen entwickelt (siehe Tabelle 3). Dazu wurde eine qualitative Analyse der Verfahrensinnovationen durchgeführt. Pro Kategorie werden zunächst Beispiele für die untersuchten Verfahrensinnovationen angegeben, die anschließend über den Unsicherheitsgrad und den Innovationsgrad charakterisiert und miteinander verglichen werden. Wie Tabelle 3 zeigt, sind im Wesentlichen fünf Arten von Verfahrensinnovationen unterscheidbar: software- und netzbezogene Verfahrensinnovationen, marketingbezogene, personalbezogene Verfahrensinnovationen, controllingbezogene und produktionsbezogene Verfahrensinnovationen.

Verfahrensinnovationen lassen sich insbesondere anhand ihres Unsicherheitsgrades – also des innovationsimmanten Risikos – und ihres Innovationsgrades kennzeichnen. Der Unsicherheitsgrad der Verfahrensinnovationsarten wurde kriterienspezifisch über den Erfolg, die zeitliche Dauer, das Ausmaß des erforderlichen Wissenserwerbs und die anfallenden Kosten beschrieben. Abbildung 1 zeigt, dass die fünf Arten der Verfahrensinnovationen insgesamt in mittlerem Ausmaß risikobehaftet sind. In Bezug auf den Erfolg wurden marketingbezogene Verfahrensinnovationen am unsichersten eingeschätzt; während produktionsorientierte Verfahrensinnovationen am unsichersten im Hinblick auf ihre zeitliche Dauer beurteilt wurden. Bezogen auf den erforderlichen Wissenserwerb wurden dagegen software- und netzbezogene Verfahrensinnovationen am unsichersten eingeschätzt. Was die Kosten anbelangt, so werden alle fünf Arten der Verfahrensinnovationen als ähnlich unsicher eingestuft.

Abb. 1: Unsicherheitsgrad der Arten der Verfahrensinnovationen (anhand der Mittelwerte, V. = Verfahrensinnovation)
 

Der Innovationsgrad wurde hier über den Erstmaligkeitsgrad und Intensitätsgrad beschrieben. Durch die Kombination des Erstmaligkeitsgrades mit dem Intensitätsgrad soll der Innovationsgrad der Verfahrensinnovationen wie folgt bestimmt werden: Wenn sowohl der Erstmaligkeits- als auch der Intensitätsgrad hoch ausgeprägt sind, dann hat die Verfahrensinnovation einen hohen Innovationsgrad. Sind dagegen beide Kriterien schwach ausgeprägt, ergibt sich ein niedriger Innovationsgrad. Ein mittlerer Innovationsgrad liegt vor, wenn die Verfahrensinnovation entweder einen hohen Erstmaligkeitsgrad aber einen niedrigen Intensitätsgrad oder umgekehrt einen niedrigen Erstmaligkeitsgrad aber hohen Intensitätsgrad aufweist. Insgesamt betrachtet (s. Tabelle 4), weisen aus der Sicht der befragten Führungskräfte demzufolge mehr als ein Drittel der Verfahrensinnovationen (36 %) einen niedrigen und knapp ein Viertel der Verfahrensinnovationen (20 %) einen hohen Innovationsgrad auf. Insgesamt wird zirka der Hälfte der Verfahrensinnovationen (44 %) ein mittlerer Innovationsgrad zuerkannt.

Neben dieser generellen Betrachtung des beurteilten Innovationsgrades ist die Frage interessant, wie der Innovationsgrad pro Art der Verfahrensinnovation eingeschätzt wurde. Tabelle 5 zeigt demzufolge die Anzahl der software- und netzbezogenen, marketing- , personal-, controlling- und produktionsbezogenen Verfahrensinnovationen sowie sonstige Verfahrensinnovationen mit niedrigem, mittlerem und hohem Innovationsgrad, wobei sich der Innovationsgrad – wie oben dargestellt – durch die Kombination der Ausprägungen des Erstmaligkeitsgrades mit dem Intensitätsgrad ergibt.

 
Die Balance zwischen Vertrauensstrategien und Macht-Einfluss-Strategien als Erfolgsfaktor bei Verfahrensinnovationen 
Sowohl die Innovationsbereitschaft von Führungskräften als auch die Wahrscheinlichkeit der Ideengenerierung und -implementierung sowie der Innovationserfolg lassen sich durch die Qualität des Führungsverhaltens beeinflussen. Dabei haben sich hauptsächlich zwei Führungsverhaltensweisen als innovationsförderlich erwiesen: Vertrauensstrategien und Macht-Einflussstrategien. Beide Strategien der Führung haben Vorteile, können jedoch auch negative Sekundäreffekte mit sich bringen (Abb. 2).

Abb. 2: Vorteile und negative Sekundäreffekte von Vertrauensstrategien & Macht-Einflussstrategien
 

Sofern das Führungsverhalten während des Innovationsprozesses lediglich durch Vertrauen gekennzeichnet ist, verzichtet man automatisch auf die Vorteile einer Führung durch Macht und Einfluss. Umgekehrt gilt: Eine einseitige Führung durch Macht- und Einfluss geht immer einher mit dem Verlust der Vorteile der Vertrauensstrategien. Deshalb erscheint es für den Prozess einer Verfahrensinnovation sinnvoll, im Führungsverhalten eine Balance zwischen Vertrauensstrategien und Macht-Einflussstrategien herzustellen.

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Die fehlende Tabelle 5 entnehmen Sie bitte der Digitalen Fachbibliothek "Das innovative Unternehmen".