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Anreizsysteme für die Wissens(ver)teilung:
Konzepte, Tools und Praxisbeispiele
von Peter Gentsch

Das Wissen der Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Ressourcen des Unternehmens. Grund genug für Manager, sich über Anreizsysteme und die Motivation der Mitarbeiter zum Wissensaustausch Gedanken zu machen. Der Autor dieses Beitrags erläutert anhand zweier prominenter Fallbeispiele und aktueller Erhebungen, wie sich Anreizsysteme zu einem effektiven Wissensmanagement schaffen und dauerhaft etablieren lassen.
 

Stichworte: Anreizsysteme für den Wissensaustausch: Extrinsische und Intrinsische Motivation; Empirische Ergebnisse; Praxisbeispiele: Bayer AG und 3M ESPE AG; Zusammenfassung. 
 

Einführung

Wissensmanagement schafft Kosten-, Innovations- und damit Wettbewerbsvorteile. Vor diesem Hintergrund besteht allgemein Konsens darüber, dass die Bereitschaft zu Wissensaustausch und Wissensgenerierung zukünftig immer stärker den Unternehmenserfolg bestimmen wird. Damit stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre wichtigste Wissensressource, ihren Mitarbeiter, dahingehend zu motivieren, aktiv Wissen zu teilen beziehungsweise zu verteilen.

Hat man in den vergangenen Jahren Wissensmanagement stark unter der Tool- und Technologieperspektive betrachtet, rücken heute zunehmend Fragestellungen zu Motivations- und Anreizstrukturen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Informationstechnologie ist der notwendige, jedoch nicht der hinreichende Erfolgsfaktor.

Die Herausforderung, Mitarbeiter dazu zu motivieren, Systeme auch systematisch zu nutzen, gilt generell bei der Einführung von Informationstechnologie in Organisationen. So verursachen Technologie-Skepsis, die Angst vor Machtverlust, das »menschliche Trägheitsmoment« sowie der notwendige Einarbeitungsaufwand bei neu zu erlernenden Systemen gewisse Widerstände bei der Einführung von IT-Systemen. Insofern ist das Thema prinzipiell nicht neu. Es gibt jedoch spezifische Überlegungen, die bei der Gestaltung und Nutzung von Wissensmanagement-Systemen aus motivationaler und anreizkompatibler Perspektive zu berücksichtigen sind.

Der vorliegende Beitrag zeigt neben prinzipiellen Anreizsystemen spezifische Aspekte beim Umgang mit der Ressource Wissen auf. Häufig werden die wichtigen motivationalen Aspekte im Umgang mit Wissen unscharf unter der »Residualgröße« Wissenskultur subsumiert, ohne jedoch konkret aufzuzeigen, wie deren spezifische Ausprägung aussieht. Im Folgenden werden konkrete wissenskulturelle Gestaltungsmöglichkeiten anhand von Praxisbeispielen illustriert und kritisch bewertet.

Arten von Anreizsystemen für das Wissensmanagement

Anreizsysteme für das Wissensmanagement sollen entweder die bestehende Motivation zum bewussten Umgang mit der Ressource Wissen verstärken beziehungsweise ihn auch ein Stück weit initiieren oder sogar »erzwingen«. Insgesamt soll die Motivation zur Generierung neuer Wissensinhalte, zur Nutzung bestehenden Wissens, zur Nutzung bestehender und neuer Wissensmanagement-Instrumente sowie zur Teilung beziehungsweise Verteilung von Wissen im Unternehmen verbessert werden.

Anreizsysteme können nur dann erfolgreich eingesetzt werden, wenn sie auf die zu Grunde liegende Motivation der Menschen ausgerichtet sind. Die Motivationsforschung unterscheidet prinzipiell zwischen extrinsischer Motivation, die im Wesentlichen durch materielle Anreize zu steuern ist, und intrinsischer Motivation, für die Selbstverwirklichung und Anerkennung einen höheren Stellenwert hat.

Zu den extrinsischen Arbeitsmotiven gehören beispielsweise Geld, Sicherheit oder Geltung. Korrespondierende materielle Anreize sind Gehaltserhöhung, Prämien oder Statussymbole. Intrinsische Arbeitsmotive beinhalten dagegen Aspekte wie Kontakt, Leistung sowie Sinngebung und Selbstverwirklichung. Zu den intrinsisch motivierten Interaktionsmöglichkeiten innerhalb der Arbeit gehören Ausflüge, Selbstständigkeit (durch flexible Arbeitszeiten und Mitsprachemöglichkeiten), Lernmöglichkeiten durch anspruchsvolle Tätigkeiten.

Die Frage, wann Systeme zur Unterstützung der extrinsischen Motivation, wann Systeme zur Unterstützung der intrinsischen Motivation beziehungsweise wann eine Kombination beider Systeme einzusetzen ist, lässt sich pauschal nicht beantworten. Das richtige Anreizdesign hängt von der jeweiligen Unternehmenskultur sowie von der Bedeutung der Ressource Wissen für die Wertschöpfung ab.

So sind beispielsweise Mitarbeiter von den Managementberatungen eher gewohnt, über extrinsische Stimuli »diszipliniert und konditioniert« zu werden. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihren Umgang mit Wissen an monetäre Stellschrauben koppeln zu lassen, ist hier per se größer. Zudem hat der Produktionsfaktor Wissen bei der Wertschöpfungskette von Managementberatungen einen besonders hohen Stellenwert. Je mehr sich also arbeitsteilige Prozesse im Rahmen wissensbasierter Organisationen abspielen, desto bedeutungsvoller wird es für den Unternehmenserfolg, die Wissensarbeiter im Unternehmen zur Nutzung, Teilung und Entwicklung ihres Wissens zu bewegen. Daher verwundert es nicht, dass es zahlreiche Beispiele aus der Unternehmensberatung für monetäre Anreizsysteme zur aktiven Nutzung und Bereitstellung von Wissen gibt.

Gefahren durch extrinsische Anreizsysteme
Vor einer Überbewertung extrinsischer Anreizsysteme im Wissensmanagement muss jedoch, insbesondere außerhalb der Beratungswelt, gewarnt werden. Die Verhaltens-Psychologie zeigt, dass bestehende intrinsische Motivation sogar durch Anreizsysteme verdrängt werden kann. Das natürliche Commitment des Mitarbeiters, Wissen zu teilen, wird durch die externe Manipulation zerstört. Der Mitarbeiter, der ohnehin davon überzeugt ist, Wissen bereitzustellen und zu teilen, fühlt sich gesteuert und bevormundet. Menschen möchten selbst entscheiden, was für ihre Aufgabe wichtig ist (»Empowerment«). In diesem Fall ist ein extrinsisch ausgestaltetes Anreizsystem kontraproduktiv.

Dies wird durch aktuelle Forschungsarbeiten von Professor North unterstrichen, nach denen für die Wissensteilung und Wissensentwicklung die intrinsische Motivation ausschlaggebend ist. Wichtige Wissensbestandteile in Unternehmen lassen sich weder aufschreiben noch in Symbolen ausdrücken. Diese Form des impliziten Wissens lässt sich nur schwer quantifizieren. Zudem sind mehrere Mitarbeiter an der Übertragung beteiligt, so dass der jeweilige Einzelbeitrag für eine Wissens-Prämie nur schwer ermittelt werden kann. Zur Förderung der Wissens(ver)teilung ist ein mit den Zielen des Unternehmens kompatibles intrinsisches Anreizsystem notwendig. Ebenso beruhen auch kreative Tätigkeiten im Hinblick auf die Wissensentwicklung hauptsächlich auf intrinsischer Motivation. Genauso werden Lernprozesse durch intrinsische Motivation gefördert: »Ich lerne, weil mich das Thema interessiert« gegenüber der extrinsischen Motivation »Ich lerne, weil ich dafür etwas bekomme«.

Definition der Bemessungsgrundlagen
Bei den auf extrinsischer Motivation ausgerichteten Anreizsystemen stellt die Definition der Bemessensgrundlage eine Herausforderung dar. Bei der Ausgestaltung wissensorientierter Anreizsysteme ist zu beachten, dass jedes Organisationsmitglied ein Wissensträger ist, den es durch individuell ausgerichtete Anreizsysteme zur Erreichung der Wissens- und Unternehmensziele zu motivieren gilt. Bei der Ausgestaltung monetärer Anreizsysteme ist die Höhe des Entgeltniveaus zu beachten. Bei niedrigem Lohnniveau kann eine Zusatzvergütung für die (Ver)Teilung von Wissen durchaus motivieren, wohingegen eine marginale Einkommensverbesserung auf hohem Lohnniveau häufig keine Motivationssteigerung bewirkt. Zudem muss berücksichtigt werden, dass variable Vergütungsbestandteile im Bereich des Wissensmanagement dann auf besondere Zustimmung stoßen werden, wenn es allen Mitarbeitern gleichermaßen möglich ist, die organisatorische Wissensbasis des Unternehmens zu erweitern. So wird es einem Mitarbeiter der F&E-Abteilung leichter fallen, neues Wissen zu erzeugen und zur Verfügung zu stellen, als einem gewerblichen Mitarbeiter, der nur wenige Handgriffe ausführt.

Die Menge an Wissen, die ein Mitarbeiter erwirbt und kollektiv verfügbar macht, stellt nur bedingt eine geeignete Bemessungsgrundlage dar, da sie keinen Rückschluss auf Qualität und Nutzen zulässt. Daher sollten zudem mit den Mitarbeitern konkrete Wissensziele als Bezugsgröße für das Anreizsystem vereinbart werden. Der herkömmliche Zielkatalog, der im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen festgelegt wird, sollte um individuelle Wissensziele ergänzt werden (»Management by Knowledge Objectives«).

Motivation durch Partizipation
Die Wissens-Ziele können sich zum einen auf die Erweiterung der persönlichen Kompetenz richten. Hierzu gehören Weiterbildungen durch interne oder externe Seminare. Ebenso gehört hierzu das Erlernen bestimmter Skills (z.B. einer Methode) im Selbststudium. Entscheidend ist, dass Wissenserwerb anhand objektivierter Kriterien messbar und dokumentierbar gemacht wird. Nur so lässt sich der persönliche Wissenserfolg in Eigenreflexion und in Review-Gesprächen anhand von Soll/Ist-Vergleichen messen.

Zum anderen sind hier Wissensziele zu nennen, die sich auf die Weitergabe von Wissen (z.B. beim Einarbeiten eines neuen Mitarbeiters) oder die Weiterentwicklung der organisatorischen Wissensbasis des Unternehmens (z.B. durch Mitarbeit in Netzwerken, Einstellung von Projektprofilen in die Datenbanken) beziehen.

In beiden Fällen sollten die Mitarbeiter aktiv an dem Prozess der Zielbildung beteiligt sein. Eine frühe Partizipation erzeugt in der Regel eine positive Motivation. Die frühe integrative Einbindung von Wissenszielen in die Mitarbeiterbeurteilung gewährleistet, dass die Mitarbeiter langfristig angehalten sind, aktiv mit der Ressource Wissen umzugehen, um sich im Unternehmen sukzessive entwickeln zu können. Zudem wird durch die Einräumung erweiterter Bildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter deutlich, dass Wissen und dessen Aneignung wertvoll und erwünscht ist und aktiv unterstützt wird. Spezifische Ausbildungen und deren Ausbildungstitel für spezifische Wissensmanagement-Rollenträger, wie zum Beispiel die Ausbildung zum »Knowledge Officer«, können dieses Signal unterstreichen.

Gruppenbezogene Motivationssysteme
Da die auf die Leistungserbringung des Individuums ausgestalteten Anreizsysteme den Wissensaufbau und -transfer innerhalb einer Gruppe blockieren können, stellen gruppenbezogene Vergütungssysteme eine interessante Erweiterung beziehungsweise Ergänzung für wissensbasierte Anreizsysteme dar. Die Bemessungsgrundlage ist hier keine individuelle, sondern eine von Team-, Bereichs- und Unternehmensergebnissen abhängige Bezugsgröße. Dadurch, dass diese Boni nur durch eine erfolgreiche Gruppenleistung erzielt werden können, besteht für jeden einzelnen Mitarbeiter ein starker Anreiz, sein persönliches Wissen der Gruppe zur Verfügung zu stellen und darüber hinaus gemeinsam mit den anderen Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und zu realisieren.

Intrinsische Anreizsysteme
Intrinsisch ausgelegte Anreizsysteme benötigen dagegen keine eindeutig abgrenzbare Bemessungsgrundlage. Sie manifestieren sich vielmehr im allgemeinen Umgang mit Mitarbeitern und Wissen. Eine wichtige Größe ist hier zum Beispiel die Anerkennung als Fachmann auf einem bestimmten Gebiet. Über den »Respekteffekt« ist mit dieser Form der Anerkennung zugleich die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe verbunden. Das Streben nach Anerkennung und Zugehörigkeit ist eine zentrale Determinante intrinsischer Motivationsstrukturen. Auch wenn diese Phänomene zunächst völlig unabhängig von informationstechnologischen Aspekten sind, gibt es doch interessante verstärkende Effekte durch technische Systeme zu beobachten. So hat zum Beispiel das Intranet durch seine unternehmensweite Präsenz eine Transparenz- und Multiplikationsfunktion. Ein eingestellter Artikel, ein kritischer Kommentar oder eine interessante Idee bleibt nun nicht mehr ungesehen beziehungsweise nur einer kleiner Gruppe vorbehalten, sondern erfährt durch den Veröffentlichungsaspekt einen anderen Verbreitungsgrad und Stellenwert. Eine gesunde Eitelkeit und ein Selbstdarstellungsbedürfnis sollten als bestehende Motivation von Mitarbeitern zur Wissensbereitstellung gezielt gefördert werden. Dies kann beispielsweise auch dadurch erreicht werden, Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich mit ihrer eigenen Homepage im Intranet präsentieren zu können. Der damit provozierte Wettbewerb über die am meisten von den persönlichen Homepages herunter geladenen Dokumente sind ideale Gelegenheiten, intrinsisches Engagement für die Wissensbereiststellung und -teilung zu honorieren.

Zur Entfaltung intrinsischer Motivation ist ein entsprechender Nährboden notwendig. Es sind Infrastrukturen und Freiräume zu schaffen, welche die intrinsische Motivation fördern beziehungsweise honorieren. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass Mitarbeitern ein bestimmter Teil ihrer Arbeitszeit zur freien Wissensarbeit zur Verfügung gestellt wird. So haben zum Beispiel Mitarbeiter der Firma 3M bis zu zehn Prozent ihrer Arbeitszeit zur freien Verfügung. Ebenso können die Zusammenarbeit mit Experten in einem Projektteam sowie die Freiheit, neue Lösungswege zu suchen und zu gehen, Motivationen für die aktive Wissensbereitstellung und -nutzung sein. Darüber hinaus kann das aktive Mitgestalten der eigenen Karriere zu dieser Motivation beitragen. Diese intrinsischen Effekte sind oft stärker als eine höhere Bezahlung und ein hierarchischer Aufstieg im Unternehmen.

Empirische Ergebnisse

Im Rahmen der Studie »knowledge meets motivation« hat das Fraunhofer IAO das Thema Anreizsysteme für das Wissensmanagement empirisch untersucht. Die Studie zeigt auf, dass, obwohl die meisten Unternehmen (80 Prozent) ein Anreizsystem im Wissensmanagement für notwendig halten, nur 43 Prozent der Unternehmen ein entsprechendes System tatsächlich einsetzen.

Ein weiteres empirisches Ergebnis dieser Studie zeigt die Verteilung von materiellen und immateriellen Anreizsystemen in Unternehmen auf. Vergleicht man die verschiedenen Arten der Anreize in Verbindung mit den Unternehmensbereichen fällt auf, dass die immateriellen Anreize über alle Unternehmensbereiche hinweg relativ gleich verteilt sind. Abbildung 1 zeigt, dass die immateriellen Anreize in den einzelnen Bereichen in einer Bandbreite von 32,7 Prozent im Marketing bis zu 39,3 Prozent im Vertrieb eingesetzt werden. Insgesamt werden die materiellen Anreize in allen Bereichen häufiger eingesetzt als die immateriellen. Während im Vertrieb die Quote von materiellen Anreizen bei 80 Prozent liegt, werden bei Projekten in 50 Prozent der Fälle materielle Anreize verwendet. Unter Projekten werden dabei temporäre, abteilungsübergreifende Projektgruppen verstanden.

Abb. 1: Materielle und immaterielle Anreize in den Unternehmensbereichen
 

Die META Group hat in der aktuellen Studie »Der Markt für Knowledge Management in Deutschland« mehr als 200 repräsentativ ermittelte Anwenderunternehmen zum Thema Knowledge Management befragt. Die Studie zeigt den Trend auf, dass zukünftig extrinsische und intrinsische Anreizsysteme vermehrt zusammen eingesetzt werden. Das alleinige Einsetzen eines der beiden Anreizformen scheint daher wenig Erfolg versprechend zu sein.

Eine andere Studie mit dem Titel »Aktivierung der Mitarbeiter im Rahmen von Knowledge Management« vom Institut für e-Management e.V. (IfeM) zeigt in ihren Ergebnissen auf, dass Mitarbeiter durchaus bereit sind, ihr Wissen zu teilen, beispielsweise im Gespräch mit Kollegen oder Gleichgesinnten auf Konferenzen, Meetings et cetera. Die Bereitschaft, Wissen zur Verfügung zu stellen und zu verteilen, wurde für bestimmte Konstellationen nachgewiesen. Dazu gehört im Allgemeinen der direkte sprachlich Kontakt mit Personen, die anerkennen oder schätzen, was man sagt, und die selbst interessantes Wissen liefern können. Tabelle 1 zeigt die jeweilige Bereitschaft zur Wissensteilung sowie die bevorzugten Kommunikationswege im Rahmen der oben genannten Untersuchung auf. Die Zahlen bekräftigen den hohen Stellenwert des persönlichen Gespräches für die Wissenskommunikation. Bei der Gestaltung von Anreizsystemen sind demnach unternehmensspezifische Konstellationen zu schaffen beziehungsweise zu berücksichtigen.

Insgesamt zeigt die Studie des IfeM, dass es keine unüberwindlichen Barrieren bei der Wissensteilung gibt, sondern die Frage nach der richtigen Konstellation gestellt werden muss. Viele der typischen Argumente gegen das Teilen von Wissen verschwinden, wenn sich die Gesamtkonstellation ändert, in der Tätigkeiten gefordert werden. Die Kombination aus grundsätzlicher Bereitschaft und der Schaffung eines Umfeldes, das Wissensteilung und -nutzung ernsthaft erwartet und ermöglicht, stellt den Lösungsraum dar, innerhalb dessen Unternehmen das optimale Anreizsystem konzipieren müssen. Ein wichtiger Schritt besteht vor diesem Hintergrund darin, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, die Wissenstätigkeiten als wesentlichen Teil ihrer täglichen Arbeit aufzufassen.

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