- Leseprobe - 
  
Optimierung der Leistungstiefe bei Dienstleistern: Konzepte, Methoden, Entscheidungskriterien, Produktions- und Transaktionskostenvergleich, Checklisten, integrativer Ansatz
von Wolfgang Burr

Stichworte: Zur Unterscheidung von Dienst- und Sachleistungen: Leistungstiefenrelevante Besonderheiten bei Dienstleistungen, Konzepte und Ansatzpunkte der Leistungstiefengestaltung: Strategie und Ressourcenausstattung des Unternehmens, Kosten-, Qualitäts- und Kompetenzaspekte, Checklisten, Integrativer Ansatz zur Leistungstiefengestaltung, Vergleich: Leistungstiefenentscheidungen in Dienstleistungen und Sachgüter produzierenden Unternehmen, Zusammenfassung.

Konzepte und Ansatzpunkte der Leistungstiefengestaltung

Strategie und Ressourcenausstattung
Am Anfang einer Leistungstiefenoptimierung steht im allgemeinen eine Bestimmung der Strategieposition und Ressourcenausstattung (Sachanlagen, Know-how, Mitarbeiterstamm etc.) des Unternehmens. Dies stellt den ersten Schritt im Entscheidungsprozeß einer Leistungstiefengestaltung dar. Auf diese Weise kann vermieden werden, daß für die Wettbewerbsposition des Unternehmens entscheidende Teile der Wertschöpfungskette auf Drittunternehmen ausgelagert werden mit der Konsequenz, daß kurzfristige Kostensenkungen mit einer langfristigen Verschlechterung der Wettbewerbsposition erkauft werden. Diesen Fehler scheinen diejenigen Banken gemacht zu haben, die in den letzten Jahren ihre unternehmenseigene EDV an spezialisierte Dienstleister ausgelagert haben und nunmehr die zunehmende strategische Bedeutung einer unternehmenseigenen EDV bei der Umsetzung neuer Finanzdienstleistungskonzepte (z.B. Electronic Banking, Entwicklung und elektronischer Handel von Derivaten) erkennen.
Nach Barney [2] und weiteren Autoren [9,16] tragen Ressourcen, die die folgenden Merkmale aufweisen, zur Wettbewerbsposition eines Unternehmens in besonderem Maße bei: Die Ressourcen müssen

• entweder direkt oder indirekt dazu beitragen, dem Kunden einen außerordentlichen Nutzen zu stiften, den Wettbewerber mit ihren Ressourcen dem Kunden nicht stiften können;

• auf das Unternehmen, das sie besitzt, in besonderem Maße zugeschnitten, das heißt spezifisch sein;

• selten sein, das heißt sie dürfen nicht in Besitz oder der Verfügungsgewalt einer Vielzahl von Unternehmen sein;

• für Wettbewerber relativ schwer oder gar nicht imitierbar sein;

• Die Ressourcen dürfen nicht durch andere technische oder organisatorische Lösungsansätze substituierbar sein.

Damit ein auf den Ressourcen des Unternehmens aufbauender verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteil begründet werden kann, müssen alle fünf Merkmale erfüllt sein. Zur Anwendung dieses Ansatzes der Strategieforschung müssen die einzelnen Kriterien näher bestimmt werden. Vorschläge hierfür unterbreitet Tabelle 1.
Ressourcen, die diese fünf Kriterien erfüllen, sind die »Kronjuwelen« des Unternehmens [11], die seinen strategischen Wettbewerbsvorteil relativ zu Wettbewerbern begründen. Sie sind eng mit der Geschäftsidee des Unternehmens verknüpft, mit der sich das Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern im Markt positioniert. In vielen Unternehmen stellen die Kronjuwelen nur einen quantitativ kleinen Teil der gesamten Ressourcenausstattung dar. Werden diese unternehmensexternen Spezialisten zur Bewirtschaftung anvertraut oder gar unter Elimierung der eigenen Ressourcenbestände von solchen externen Spezialisten vollständig fremdbezogen, so droht die Unternehmung, wichtige Wettbewerbsvorteile zu verlieren, wenn ihr Wissen an direkte Konkurrenten diffundiert. Auch besteht bei der Auslagerung derartiger Ressourcen die Gefahr, von dem externen Dienstleister in existentieller Weise abhängig zu werden. Effektive und effiziente Outsourcing-Entscheidungen, die die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nicht negativ beeinflussen, können dementsprechend nur in dem Bereich getroffen werden, der nicht zum Kernbereich (den Kronjuwelen) des Unternehmens gehört. In diesem potentiellen Outsourcing-Bereich können die nachfolgenden Effizienzüberlegungen und Konzepte herangezogen werden, um eine Make-or-buy-Entscheidung zu fundieren. Dabei können Outsourcing-Entscheidungen entweder von der Kostenseite oder von der Nutzenseite her oder unter Einbeziehung beider Perspektiven getroffen werden.

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