- Leseprobe - 
  
Facility Management
von Frank J. Nellissen

Stichworte: Ausgangslage, Das Konzept des Facility Management (FM), Leistungstiefenoptimierung, Gestaltungsalternativen: Umfang, Grad der Integration und Organisation der Leistungserbringung (Profit Center, Tochtergesellschaft, Contract Management, Joint Venture, Total Outsourcing), Dynamische Gestaltung der FM-Reorganisation, Integriertes FM, Projektmanagement der FM-Leistungsoptimierung, Zusammenfassung.

Organisation der Facility-Management-Leistungserbringung
Zu Unrecht wird auf die Organisation häufig fokussiert und verkürzt eingegangen. Häufig steht nur das Outsourcing von Facility-Management-Diensten im Mittelpunkt von Untersuchungen zur Verbesserung der Gebäude- und Verwaltungsdienstleistungen.
Die Bestimmung des Umfangs und das Reengineering der Leistungsprozesse sind wesentliche Voraussetzungen für eine sinnvolle Reorganisation der Dienste. Abbildung 4 soll die Gestaltungsalternativen im Bereich der Reorganisation der Gebäude- und Verwaltungsdienste verdeutlichen.
Die Abbildung stellt die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten des Facility Managements in Abhängigkeit von der Eigenständigkeit und der Leistungstiefe dieser Dienstleistung dar. Die Eigenständigkeit steigt mit der wirtschaftlichen und rechtlichen Verselbständigung der Leistungserstellung, während die Leistungstiefe mit der Verlagerung zu externen Dienstleistungen sinkt.
Die verschiedenen Buchstaben in der Abbildung 4 verdeutlichen unterschiedliche Organisationsformen des Facility Managements. Dabei steht:

• A für die Leistungserstellung von Gebäude- und Verwaltungsdienstleistungen als zentrales Cost oder Service Center,

• B für die Zusammenfassung der Leistungserstellung in einem Profit Center innerhalb des Unternehmens,

• C für die Ausgliederung der Leistungserbringung in eine eigene Tochtergesellschaft des Unternehmens,

• D für das Contractor Management durch eine zentrale FM-Abteilung des Unternehmens,

• E für die Leistungserbringung in einem Joint Venture mit einem externen FM-Anbieter oder mit einem Partner mit komplementären Interessen,

• F für die vollständige Leistungserbringung durch einen externen Anbieter (auch General Contracting oder Total Outsourcing).

Darüber hinaus faßt Abbildung 4 unterschiedliche Organisationsformen des Facility Managements zu Kategorien wie internes Dienstemanagement, internes Outsourcing, externes Outsourcing sowie Mischformen zusammen.
Im folgenden sollen die unterschiedlichen Organisationsformen erläutert und ihre Vor- und Nachteile näher herausgestellt werden.

Cost/Service Center
Der wohl einfachste Weg der Reorganisation ist die Zentralisierung aller Facility-Management-Dienste in einem Cost oder Service Center. Die Zusammenlegung dieser Dienste unter einer einheitlichen Leitung bedeutet eine funktionellere Organisation der Abläufe und die Realisierung von Synergieeffekten (siehe Tabelle 2). Die einzelnen Mitarbeiter bleiben jedoch auf der Gehaltsliste des Unternehmens [7].
Die Organisation des Cost/Service Centers für Facility-Management-Dienste bietet sich als zentralisierender Zwischenschritt zu weitergehenden Organisationsformen an. Dabei kann sie insbesondere als Vorstufe zur Bildung eines Profit Center angesehen werden.

Profit Center
Die Kennzeichen eines Profit Centers liegen in der zentralen Führung und der Ergebnisverantwortung des Facility Managements. Der interne FM-Bereich wird nur dann mit dem Auftrag zur Leistungserstellung betraut, wenn er gleiche oder bessere Preise anbietet als externe Dienstleister. Der Einkauf eines Unternehmens kann dabei die Mittler-Rolle übernehmen. Dadurch wird die interne Dienstleistungsabteilung in einen Wettbewerb mit dem Markt gebracht, was vor allem durch marktgerechte Verrechnungspreise und Leistungen bewerkstelligt wird. Der internen Dienstleistungsabteilung muß klar sein, daß zu hohe Preise und Service-Level zur Vergabe von Aufträgen an externe Anbieter führen.
Die Reorganisation des Facility Managements in einem Profit Center ist wohl die effizienteste Form des internen Dienstemangements (siehe Tabelle 3). Liegen vor allem Sicherheitsbedenken und ein wenig konsolidierter Markt in bezug auf das Angebot dieser spezifischen Dienstleistung vor, so kann es optimal sein, daß diese Organisationsform zur Leistungserbringung von Gebäude- und Verwaltungsdiensten verwendet wird. Dennoch schließt sie die Marktfähigkeit der eigenen Dienste aus. 0

Tochtergesellschaft
Die Gründung einer Tochtergesellschaft und die Ausgliederung der Gebäude- und Verwaltungsdienste stellt den ersten Schritt vom internen Dienstemanagement zum Outsourcing dar. Durch diese Möglichkeit werden die internen Ressourcen marktfähig. Die Tochtergesellschaft kann gezielt Aufträge von Dritten annehmen, wobei sie durch das Auftragsverhältnis zur Mut
tergesellschaft eine Grundauslastung und eine erste Referenz besitzt. Auch die Motivation der Mitarbeiter steigt, denn ihre Fähigkeiten bilden das Kerngeschäftsfeld der neuen Gesellschaft. Ihre Leistungsfähigkeit wird durch das Geschäftsergebnis der Gesellschaft ausgewiesen. Gleichfalls befinden sich die Mitarbeiter der Tochtergesellschaft im Dunst- und Kulturkreis der Muttergesellschaft. Auftragsänderungen, Ausnutzung der Möglichkeiten, die die größere Flexibilität der Muttergesellschaft nun bietet, werden von den Arbeitnehmervertretern im Mutterunternehmen eben nicht wie anonyme Auftragsveränderungen behandelt, sondern nach wie vor als Interessen der Gesellschaft gewahrt.
Die Tochtergesellschaft eröffnet dem internen und größtenteils sehr kompetenten Facility-Management-Bereich den Eintritt in den Markt für Drittaufträge. Gleichfalls kann sie die Basis für die Suche nach einem Partner sein (siehe Tabelle 4).

Contract Management
Eine weitere Reorganisationsalternative ist die Einführung einer Mischform von internem und externem Facility Management. Dabei bleiben die Leistungserstellung einiger (wichtiger) Dienste sowie die Schnittstelle, an der die einzelnen Kontraktoren koordiniert werden, im Unternehmen. Diese Organisation verlangt jedoch eine dem Profit Center entsprechende interne Organisation des Facility Managements, um die zentrale Steuerung und Erfolgsermittlung zu gewährleisten (siehe Tabelle 5). Als Beispiel für ein derartig organisiertes Facility Management wäre das interne Profit Center zu nennen, welches gleichzeitig die Leistungserbringung der ausgelagerten Gebäudetechnik und Reinigung koordiniert.

Total Outsourcing
Das Total Outsourcing, also die vollständige Vergabe der Gebäude- und Verwaltungsdienstleistungen an einen externen Anbieter, ist der am weitesten gehende Schritt in der Reduzierung der Leistungstiefe (siehe Tabelle 7). Entscheidende Voraussetzung für die Fremdvergabe von Facility-Management-Diensten ist das Vorhandensein eines Marktangebotes für diese Leistung. Dieses hat sich erst in den letzten Jahren entwickelt, wie Abbildung 5 verdeutlicht.

Als Vergabeformen eines Total Outsourcing kommen in Betracht:

• General Contracting/Single Sourcing: ein Zulieferer als Alleinverantwortlicher für die Bereitstellung aller Facility-Management-Dienste,

• Multiple Sourcing: Die Dienste werden je nach Anforderung an unterschiedliche Anbieter vergeben,

• Management-buy-out: Dabei scheiden einige oder alle im Facility Management Beschäftigte aus dem Unternehmen aus, gründen ein eigenes und erhalten mit diesem den Auftrag zur Leistungs-erbringung von einigen oder allen entsprechenden Diensten.

Eine pauschale Abwägung von Single versus Multiple Sourcing ist nicht möglich, doch weisen diese beiden Formen wichtige Chancen-Risiken-Unterschiede auf, die die Wahl je nach den individuellen Bedürfnissen auf die eine oder andere fallen lassen.

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