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»Services in motion«: Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen am Beispiel der Bertelsmann Services Group
von Cornelius Herstatt und Christiane Hipp

Für die Innovationsforschung stellen Dienstleistungsinnovationen mit ihren Besonderheiten eine große Herausforderung dar. Die Konzepte, Modelle und Prozesse, die sich in der verarbeitenden Industrie längst bewährt haben, scheinen hier nicht zu greifen. Dienstleistungsunternehmen sind demzufolge gefordert, sich mit den Methoden des Innovationsmanagements auseinanderzusetzen, Innovationsforschung zu betreiben und sehr genau zu prüfen, wie sich die Innovationsaktivitäten im Unternehmen gewinnbringender gestalten lassen. Hilfreich kann dazu ein Methodentransfer und Austausch mit anderen, in diesem Bereich erfahrenen Unternehmen sein. Allerdings ist ein gewisses Maß an Pioniergeist und Experimentierfreude unumgänglich, wenn es Weiterentwicklungen geben soll, wie hier am Beispiel der Bertelsmann Services Group deutlich gemacht wird.
 

Stichworte: Dienstleistungsinnovationen in Theorie und Praxis; Innovationsprozesse bei der Bertelsmann Services Group, zwei konkrete Innovationen: Prozesse, Methoden und Instrumente; Verbindung von Theorie und Praxis; Handlungsempfehlungen; Zusammenfassung.

Einleitung

Mit einem Umsatz von etwa 20 Milliarden Euro für das Geschäftsjahr 2000/2001 und mehr als 80.000 Mitarbeitern in 56 Ländern der Erde ist die Bertelsmann AG heute das internationalste Medienunternehmen der Welt. Vor allem in den vergangenen 15 Jahren ist das Unternehmen überproportional expandiert. Wesentlicher Treiber für dieses Wachstum war eine innovations- und kundengetriebene Erschließung neuer Märkte. Doch wie schaffte es Bertelsmann, so präzise und erfolgreich neue Geschäftsfelder zu identifizieren? War diese Entwicklung Ergebnis eines effektiven wie effizienten Innovationsmanagement? Wenn ja, wie sehen die dahinter liegenden Innovationsprozesse aus? Spielen bestimmte Methoden und Verfahren des Innovationsmanagement hierbei eine besondere beziehungsweise überhaupt eine Rolle? Mit diesen Fragen werden wir uns in diesem Beitrag auseinandersetzen.
Dies ist in gewisser Weise Pionierarbeit, denn die wenigen Versuche, Innovationen im Dienstleistungssektor zu analysieren, sind bisher nur bedingt erfolgreich gewesen, da sich die Untersuchungen zu sehr an bestehenden Konzepten der Industrie orientieren. Klassische Innovationsanalysen (z.B. Untersuchung der Patente für neue Produkte) finden für die weniger technikgetriebenen Dienstleistungsinnovationen praktisch keine Anwendung und die bekannten Methoden des Innovationsmanagement, die vor allem im Kontext des produzierenden Gewerbes entstanden sind, lassen sich im Dienstleistungssektor nur schwer übertragen und nutzbar machen.
Für Forschung und Praxis ist es daher besonders interessant zu verstehen, wie Innovationen im Dienstleistungssektor »funktionieren«. Die in diesem Beitrag skizzierten Fallstudien verdeutlichen, dass insbesondere Methoden der Markt- und kundennahen Absatz- und Marketingforschung hierbei eine zentrale Rolle spielen können. Ferner konzentriert sich die Organisation des Innovationsprozesses nicht auf die - aus den Industrieunternehmen bekannten - Forschungs-, Entwicklungs-, Konstruktions- und Fertigungsabteilungen.
Die fest institutionalisierte Zuweisung der Innovationstätigkeit auf bestimmte Gruppen im Unternehmen ist gerade bei Dienstleistungsinnovatoren wenig bedeutsam. Vielmehr ist üblicherweise eine Reihe von Funktionseinheiten des Unternehmens in das Projekt integriert und ein eher heuristisch angelegtes Vorgehen bestimmt das Innovationsgeschehen.
Der vorliegende Beitrag gliedert sich in drei Teile. Zunächst wird das Thema Dienstleistungsinnovationen theoretisch und empirisch eingeführt und mit Erkenntnissen aus der Verarbeitenden Industrie gespiegelt, um daraus Propositionen beziehungsweise Thesen für die Analyse der Fallstudien abzuleiten. Im zweiten Teil werden die untersuchten Innovationsprozesse der Bertelsmann Services Group beschrieben. Hierzu betrachten wir zwei konkrete Innovationen in diesem Unternehmensbereich und zeichnen die Prozesse, Methoden und Instrumente nach. Neben Prozesshistorie sowie relevanten Erfolgsindikatoren werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet. Der dritte Teil verbindet Theorie und Praxis, um daraus Handlungsempfehlungen für das Management von Dienstleistungsinnovationen abzuleiten.

Dienstleistung und Innovation

Eine aktuelle Studie zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands [12] beschreibt die momentane wirtschaftliche Situation als einen »doppelten Strukturwandel«. Intersektoral entwickelt sich die deutsche Wirtschaft zum Dienstleistungssektor und intrasektoral zu FuE- und wissensintensiven Bereichen. Die wissensintensiven Dienstleister gelten als Motor der Beschäftigungsentwicklung. Dabei zeigen IuK-Dienstleistungen, die Medienwirtschaft sowie die Werbebranche die stärkste Dynamik. Dieser Wandel unternehmerischer Wertschöpfung hin zu wissens- und dienstleistungsintensiven Wirtschaftsstrukturen lässt sich anhand unterschiedlicher Veränderungsprozesse veranschaulichen.
Auf der Produktebene sind viele Kunden nicht mehr unbedingt am Besitz der Ware interessiert, sondern vielmehr an einer Lösung ihrer spezifischen Probleme. Aber erst additive Dienstleistungen ermöglichen eine umfassende Problemlösung. Beispielsweise verdienen etablierte Fahrstuhlhersteller wie OTIS, Schindler oder Thyssen kaum mehr am Verkauf ihres Primärproduktes Aufzüge, sondern im Wesentlichen an den langfristig angelegten Service-Verträgen. Technische Innovationen, wie beispielsweise Fuzzy-Logik Systeme zur Aufzugssteuerung, sind in diesem Geschäft »add-ons«, erlauben aber im Verkaufsprozess von Servicedienstleistungen durchaus eine gewisse Wettbewerbsdifferenzierung.
Auch auf Branchenebene werden klare Trennungen zwischen produktionsorientierten Firmen und Dienstleistungsunternehmen immer schwerer. Ist beispielsweise IBM ein Hardwarehersteller oder eine Serviceunternehmung? Wie müssen Finanzleistungen der Automobilhersteller bewertet und klassifiziert werden?
Eine dritte Tendenz betrifft die verstärkte Arbeitsteilung im produzierenden Bereich. Nur noch durch ausgefeilte Dienstleistungsfunktionen (z.B. Kontrolle und Koordination) lassen sich moderne Produktionsprozesse reibungslos und störungsarm betreiben.
Alle diese Dienstleistungen beziehungsweise Service-Funktionen erfordern Know-how, das etablierte Unternehmen neu aufbauen beziehungsweise durch externe Dienstleister in die eigenen Prozesse einbinden müssen. Gerade die Gründungsraten westdeutscher Unternehmen, differenziert nach Branchengruppen, verdeutlichen, dass sich die größte Dynamik im Dienstleistungssektor abspielt. Vor allem für wissens- und technologieintensive Dienstleistungsbranchen scheint die wirtschaftliche Situation erfolgversprechend. Beispielsweise erhöhte sich der Anteil der Neugründungen am Unternehmensbestand im Bereich der sonstigen unternehmensnahen Dienstleister (z.B. Beratungsunternehmen) zwischen 1997 und 1999 auf 60 Prozent während das Verarbeitende Gewerbe durchgängig rückläufige Neugründungsraten aufweist (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Gründungsraten nach Branchengruppen 1997 - 1999 in Westdeutschland [12]

Doch bisherige Ansätze in der Innovationsforschung nehmen diese Wandlungsprozesse nur unzureichend wahr. Können Dienstleister überhaupt innovativ sein?
Klassische Messkonzepte, die sich oftmals stark an institutionalisierten Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten orientieren, können diese Frage nur verneinen. Denn nur zirka 8 Prozent aller innovativen Dienstleistungsunternehmen in Deutschland betreiben eine eigene, fest verankerte FuE, während die restlichen 92 Prozent der Dienstleistungsinnovatoren andere Prozesse und Organisationsformen nutzen, um neue Produkte zu entwickeln [7].
Aktuelle Studien zeigen, dass die Rate der Innovatoren in Deutschland sowohl im Verarbeitenden Gewerbe wie auch im Dienstleistungssektor relativ konstant über die Jahre bei zirka 60 Prozent lag (siehe Abb. 2 und 3).

Abb. 2: Innovatorenanteile im Verarbeitenden Gewerbe 1992 - 1999 [12]

Abb. 3: Innovatorenanteile im Dienstleistungssektor 1994 - 1999 [12]

Es stellt sich nun die Frage, wie es Dienstleistungsunternehmen schaffen, innovativ zu sein, ohne - im üblichen Verständnis - eigene systematische Forschung im Vorfeld der Markteinführung ihrer Produkte zu betreiben. Hierzu lassen sich die folgenden fünf Thesen ableiten [7]:

• Innovationsprozess: Technische Entwicklungen spielen für viele Dienstleistungsunternehmen keine dominante Rolle, sondern sind lediglich ein Mittel zur Entwicklung neuer und zur Verbesserung vorhandener Produkte und Verfahren [15]. Hingegen spielt eine Markt- und kundennahe Forschung eine wesentliche Rolle für das Entstehen neuer Dienstleistungsprodukte. Dementsprechend konzentriert sich auch die Organisation des Innovationsprozesses nicht primär auf die aus Industrieunternehmen bekannten FuE-Abteilungen (eine solche Abteilung findet sich praktisch nie in einem Dienstleistungsunternehmen), sondern ist über die verschiedenen Funktionseinheiten solcher Unternehmen verteilt [4, 8, 16].

• Innovationsquellen: Die bedeutendste externe Innovationsquelle ist der Kunde (»externer Faktor«). Wissenschaftlich-technisches Wissen, wie es in Deutschland an Hochschulen und Forschungseinrichtungen generiert wird, spielt nur eine untergeordnete Rolle und in diesen Institutionen existieren bisher auch nur vereinzelt dienstleistungsspezifische Forschungsansätze [13].

• IuK-Technologie: Die Immaterialität von Dienstleistungen und die damit verbundene Informationsintensität geben der IuK-Technologie eine zentrale Rolle im Innovationsprozess dieser Unternehmen. In den USA wurden bereits vor zehn Jahren im Dienstleistungssektor 80 Prozent der Technologieausgaben im IuK-Bereich getätigt [11]. Dienstleister, die in der Lage sind, neueste technische Entwicklungen für die eigenen Produkte und Prozesse nutzbar zu machen, schaffen sich Differenzierungsvorteile im Wettbewerb.

• Innovationsstrategie: Der noch unzureichende Innovationsschutz für neue Dienstleistungen (Patente können nur für technische Neuerungen beantragt werden) führt dazu, dass die einfache Möglichkeit der Imitation einerseits Innovationshemmnis, andererseits aber auch Innovationstreiber sein kann. Beispielsweise gibt es Unternehmen, die sich überwiegend an der Konkurrenz orientieren und sehr erfolgreich eine »me-too«-Strategie verfolgen (z.B. Die Deutsche Post im Logistik-Bereich). Die leichte Imitierbarkeit kann jedoch auch bedeuten, dass Unternehmen mit großer Geschwindigkeit ihre Leistungen ständig weiter- beziehungsweise neu entwickeln müssen, um immer als Erster am Markt die Innovationsrenten abschöpfen zu können. Wie sich das Dienstleistungsunternehmen im Einzelfall entscheidet, hängt von der strategischen Ausrichtung der Innovationsaktivitäten ab.

• Innovationsmethoden: Aufgrund der geringeren Institutionalisierung des Innovationsprozesses schließt Sundbo [17], dass ein eher heuristisches Vorgehen den Innovationsablauf in Dienstleistungsunternehmen bestimmt. Empirische Untersuchungen belegen zudem [1], dass Dienstleistungsunternehmen kaum methodisches Innovations-Know-how besitzen, geschweige es gezielt einzusetzen wissen. Diese »Ungebundenheit« ermöglicht die oftmals erforderliche Flexibilität und Geschwindigkeit während der Entwicklungs- und Umsetzungsphase, da die Produktentwicklung nicht entlang eines starren Innovationsprozesses abläuft. Nachteilig wirkt sich hingegen aus, dass die Realisierungsrate von Innovationen (von der Idee bis zur Umsetzung) gering ist, Lerneffekte kaum internalisiert werden (»Trial-and-Error«-Vorgehen) und das im Innovationsprozess generierte Wissen für weitere Innovationsvorhaben nicht genutzt wird.

»Services in motion«: Dienstleistungsinnovationen am Beispiel der Bertelsmann Services Group

Im Folgenden sollen die obigen Thesen anhand des Beispiels der Bertelsmann Services Group verdeutlicht werden. Hierzu wird die Prozesshistorie nachgezeichnet und spezifische Erfolgsindikatoren herausgearbeitet.

Historie der Bertelsmann Services Group

Der Bertelsmann-Konzern ruht auf drei Säulen (siehe Abb. 4). Ein Medienunternehmen, das sowohl »Content« (Random House, BMG, Gruner & Jahr, RTL, Bertelsmann-Springer) also auch eigenes Kundengeschäft (Buchclubs, Musikclubs, Bertelsmann-Online) und Dienstleistungen umfasst. Zu ihnen gehören unter anderem Offset- und Tiefdruckereien sowie Dienstleistungsunternehmen (Schwerpunkte hier sind beispielsweise die Steuerung von Informations-, Daten- und Warenströmen, Call- und Service-Center).

Abb. 4: Die Organisation der Bertelsmann AG; Quelle: Bertelsmann AG Geschäftsbericht 2000/01

Die Bertelsmann Services Group (BSG) ist Teil der Bertelsmann Arvato AG. Sie vereinigt die Geschäftsfelder Direktmarketing und Logistik und spiegelt den oben geschilderten Strukturwandel deutlich wider. Gestartet 1959 als interner Dienstleister, der vor allem für die Logistik des Bertelsmann-Verlags zuständig war, bestand dessen Aufgabe primär darin, Bücher an die eigenen Buchclubs auszuliefern (siehe Abb. 5).

Abb. 5: Die Entwicklung der Bertelsmann Services Group zwischen 1959 und 2001; Quelle: Präsentation bei Bertelsmann Services Group

Anfang der 60er Jahre implementierte Reinhard Mohn unternehmensweit das Konzept der Profit-Center, was dazu führte, dass auch externe Kunden akquiriert werden konnten. Ein wesentlicher Meilenstein für die Entwicklung der BSG war die Übernahme der kompletten Marketinglogistik für Unternehmen der Automobilindustrie (d.h. Prospekte und technische Dokumentationen drucken und verteilen). Ende der 60er Jahre kam die Übernahme der Logistik für Fremdverlage hinzu. 1977 bestand das Kundennetz bereits aus 100 Verlagen.
Bis 1988 war die BSG ein reiner Logistik-Dienstleister. Doch das sollte sich schlagartig ändern, als Ende der 80er Jahre die ersten Projekte zur Entwicklung und Betreuung von Kundenbindungssystemen realisiert wurden. Für Lufthansa (Miles and More) oder die Deutsche Bahn AG (Bahncard) wurden komplette Customer Relationship Management (CRM)-Prozesse einschließlich der notwendigen IT-Systeme implementiert.
1994 gründete das bis zu diesem Zeitpunkt nur national tätige Unternehmen erste Auslandsniederlassungen. Eingeleitet wurde der Internationalisierungsprozess in Polen, gefolgt von den USA und Frankreich. Heute ist die BSG in 14 Ländern aktiv und betreut über diverse Kundenbindungsprogramme für zahlreiche interne und externe Kunden zirka 35 Millionen Endverbraucher.
Das wachsende Dienstleistungsgeschäft schlug sich im rasant wachsenden Umsatz und der stetig wachsenden Mitarbeiterzahl nieder (siehe Abb. 6).
Die BSG sieht sich inzwischen als Dienstleister für den kompletten Interaktionsprozess zwischen Anbieter und Kunde. Das Gesamtkonzept umfasst alle Schritte zwischen Datenmanagement (z.B. Adressverwaltung), Versenden (z.B. Logistik-Dienstleistung) und finanzieller Abwicklung (z.B. Bonitätsprüfung, Clearing), (siehe Abb. 7).
Die Fallstudien, die im Folgenden beschrieben werden, sind den unterschiedlichen Bereichen der BSG zuzuordnen. Das erste Beispiel behandelt das Customer Relationship Management (CR-Management). Dabei werden sowohl Bereiche des Datenmanagement (z.B. Dialogmarketingkonzept, Adressmanagement) als auch des Service Management (z.B. Bonussysteme) berührt. Im zweiten Beispiel geht es um die Entwicklung und Betreibung eines kanalunabhängigen Routenmanagements. Dabei werden die Dienstleistungen eines Lettershops digitalisiert, auf andere Kommunikationskanäle (z.B. e-mails) ausgedehnt und rationalisiert (siehe Abb. 8).

1. Case Study: Kontinuierlicher Aufbau neuer Geschäftsfelder am Beispiel Customer Relationship (CR)-Management

Das Konzept des CR-Managements basiert auf einem modular aufgebauten IT-System zur Adressenverwaltung und -bearbeitung, welches kundenspezifisch zusammengebaut und dann erweitert wird. Im Laufe der Zeit entstand somit ein einzigartiges, prozessunterstützendes Werkzeug, um Kunden im großen Umfang an ein Unternehmen binden zu können.
Anhand zweier Beispiele lässt sich das Vorgehen exemplarisch verdeutlichen. Im Zuge der Liberalisierung des Strommarktes wollte ein Stromlieferant ein innovatives Kundenbindungsprogramm einführen. Kontakt bestand bereits zu MOHN Media, einer ebenfalls zur Bertelsmann Arvato AG gehörenden Offsetdruckerei, die die Kundenmagazine für das Versorgungsunternehmen herstellte. Die ursprüngliche Idee war es, dieses Magazin pfiffiger und moderner zu gestalten, wobei die BSG »nur« den Versand übernehmen sollte. Mit dieser Rolle gab sich die BSG allerdings nicht zufrieden. Zusätzliche CRM-Maßnahmen wurden erarbeitet und vorgeschlagen, für die intern das technische (Software-)Know-how vorhanden war. Gemeinsam mit dem Kunden entstand ein einzigartiges CRM-Produkt (Bonus-Karte), welches so bisher noch nicht vermarktet worden war. In diesem Fall konnte das gleiche Konzept nicht auf andere Stromlieferanten übertragen werden, weil die Karte für den Kunden eine differenzierende Maßnahme gegenüber den Wettbewerbern darstellt.
Ein anderes Unternehmen aus der Kosmetik-Industrie wollte sich im Internet präsentieren und Präsenz zeigen. Doch bald merkte das Unternehmen, dass die gesamten Prozesse und technischen Abläufe im Hintergrund sehr komplex wurden. Bertelsmann wurde angesprochen, weil sich bereits einige Bertelsmann-Unternehmen (z.B. Pixelpark) im Internet-Bereich einen Namen gemacht hatten. Die BSG wurde mit ins Boot genommen, um die IT-Struktur zu gestalten und die CRM-Prozesse zu organisieren.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass jede Ausdehnung des bestehenden Geschäftsbereich schrittweise erfolgte und auf den Erkenntnissen und Erfahrungen im Umgang mit den Kunden und den Kundenprozessen basierte. Schwächen des Prozesses und zusätzliche Innovationschancen wurden aufgedeckt und konkret durch eigene Ideen und Entwicklungen bereichert. Dadurch dehnte sich die gesamte Wertschöpfung langsam aus. Jede neue Innovation wird zunächst an einen Kunden angepasst, der bereit ist, den Innovationsprozess gemeinsam mit der BSG zu gestalten. Im Normalfall werden Innovationen ohne konkreten Kundenauftrag auch nicht realisiert. Allerdings gibt es Ausnahmen: Sind technologische Sprünge (beispielsweise im IT-Bereich) angezeigt, kann dies auch ohne Kunden durchgeführt werden, um den revolutionären Charakter der Innovation nicht zu gefährden. Im evolutionären Fall reicht ein Kunde, um das Projekt zu starten. In einem zweiten Schritt wird versucht, weitere Kunden (auch andere Branchen, andere Länder) zu akquirieren.
Der interne Druck zur Innovation beruht auf klaren Wachstumszielen für jedes Profit Center. Externe Berater werden nur in Ausnahmefällen als Technologieexperten hinzugezogen. Auch Universitätskontakte werden nicht für innovative Aufgaben gepflegt, sondern bevorzugt für das Recruiting genutzt.
Spezifische Innovationsmethoden werden im Bereich CR-Management nicht eingesetzt. Mit der Anwendung solcher Methoden wird die Gefahr eines Verlustes an Schnelligkeit und Flexibilität gesehen. Zentrales Ziel ist es, als erster am Markt zu sein, um Innovationsgewinne abzuschöpfen. Die meisten kreativen Ideen entstehen im Rahmen unstrukturierter Prozesse; daher existieren bei der BSG auch noch keine Erfahrungen, die belegen könnten, dass methodisches Vorgehen die Qualität der Ideen verbessert. Aus diesem Grund bestehen wenig Anreize, Methoden oder Verfahren des Innovationsmanagement zu nutzen oder offizielle Stellen zu schaffen, die sich explizit mit der Generierung und Förderung von Innovation beschäftigen (Innovationstellen bzw. -manager). Vielmehr ist der Produktlinienleiter selber für die Innovation seines Bereichs verantwortlich, üblicherweise stark im Vertrieb tätig und damit im kontinuierlichen Kontakt mit dem Kunden.

2. Case Study: Entwicklung und Betreibung eines kanalunabhängigen Routenmanagements

Diese Innovation hatte zum Ziel, für einen Kunden aus dem Telekommunikationsbereich den gesamten Kundenverkehr zu automatisieren. Der Idealprozess sieht folgendermaßen aus:
Alle E-mails, Faxe, Anrufe, Briefe und so weiter werden digitalisiert und mit Hilfe einer intelligenten Software-Technologie ausgewertet und beantwortet. Mehrere Bearbeitungs-Vorschläge werden automatisch generiert. Ein menschlicher Agent sucht eine Alternative aus, ergänzt und berichtigt bei Bedarf.
Diese Technologie ist nur interessant für Unternehmen mit einer großen Menge beziehungsweise einem großen Umfang an Kontakten. Beispielsweise hat der konkrete Kunde aus dem Telekommunikationsumfeld alleine 5000 Briefe pro Tag zu bearbeiten und zu verschicken. Erste Überlegungen fokussierten sich nur auf e-mail-Anfragen, um dadurch Schnelligkeit, Qualität sowie Sicherheit bei Rückfragen und Rechtsproblemen zu gewinnen. Im Gespräch mit dem Kunden wurde die Idee ausgefeilt und auf das komplette, routenunabhängige Handling ausgedehnt. Der Vorteil dieses Produktes liegt in der Kombination aus Service und innovativer Software.
Der Innovationsprozess wurde im Kundenauftrag angestoßen, durchgeführt und gesteuert. Beispielsweise war immer ein externer Berater des Kunden dabei, der den Prozessüberblick behielt und im Sinne des Kunden agierte. Das Unternehmen, das die Software-Technologie zu entwickeln hatte, sollte zunächst auf der Basis einer ausführlichen Marktrecherche identifiziert werden. Doch der Kunde hatte seine eigene Vorstellung. Letztendlich arbeitete die BSG mit einem Software-Unternehmen zusammen, das die Prozesse und die technische Struktur beim Kunden bereits kannte und eine schnelle Entwicklung und Implementierung gewährleisten konnte. Dies hat sich im Nachhinein als sehr sinnvoll herausgestellt. Insgesamt verlief der Innovationsprozess pragmatisch und an die Bedingungen angepasst. Methoden kamen nicht zum Einsatz.
In einem nächsten Schritt geht es in diesem Projekt nun darum, das Markt- und Vertriebskonzept für die Routenmanagement-Software zu entwickeln. Ziel ist es zunächst, weitere Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche zu gewinnen.

Zusammenfassung der Case Studies

Die folgende Tabelle 1 gibt einen zusammenfassenden Überblick, der sich an den Ausgangsthesen des Kapitels »Dienstleis-tung und Innovation« spiegeln lässt.
Gemeinsamkeiten lassen sich über beide Case Studies hinweg finden und somit ansatzweise systematisieren. Von großer Bedeutung ist der Kunde beim ersten Anstoß sowie dessen Bereitschaft, innovative Ideen gemeinsam mit BSG zu realisieren. »Herz« jeder Innovation ist dabei das vorhandene IT-Know-how, das sich im Laufe der Jahre durch die immer komplexer werdende Logistik und das damit verbundene Datenmanagement aufgebaut und zu einer Kernkompetenz entwickelt hat. Allerdings steht nicht die IT-Infrastuktur im Vordergrund - die Software wird sogar oftmals durch externe Partner realisiert - sondern die Dienstleistungskonzeption sowie das dahinter liegende Prozesswissen. Nur durch die konsequente Kombination dieser drei Ebenen (Konzept, Prozess, IT) sind wertschöpfende Problemlösungen beim Kunden zu implementieren. Die Innovationsstrategie fokussiert sich auf die Nutzung des »First-Mover-Advantage«, um als Erster am Markt die entsprechenden Innovationsrenditen abzuschöpfen. Daher ist es nur konsequent, Routineprozesse und Märkte mit starkem Preisdruck an externe Unternehmen abzugeben. Die Geschwindigkeit der Innovationsprozesse (Entwicklungs- und Umsetzungszeit beläuft sich oftmals auf weniger als ein halbes Jahr), lässt dabei aber wenig Raum für einen konsequenten Methodeneinsatz. Der Verlauf des Innovationsprozesses erfolgt durchaus einer gewissen Systematik, wird aber so flexibel-pragmatisch behandelt, dass kein starres System entsteht.

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Die fehlenden Abbildungen 6, 7 und 8 entnehmen Sie bitte der Digitalen Fachbibliothek "Das innovative Unternehmen".