- Leseprobe - 
  
Business Process Reengineering als Basis von Prozeßinnovationen
von Tom Sommerlatte

Stichworte: Einführung, Reengineering des Unternehmensmodells und der Leistungsprozesse: Erfolgsfaktoren als Meßlatte für die Leistungsprozesse, Marktorientierte Leistungsprozesse als Aggregation von Einzel- und Teilleistungen, Hebelpunkte und Prioritäten für Business Process Reengineering, Organisatorische Konsequenzen, Unterstützung der Prozeßinnovation durch organisationales Lernen, Verhaltensänderung, Zusammenfassung.

Neudurchdenken und Reengineering des Unternehmensmodells und der Leistungsprozesse

• Der systematische Ansatz des Business Process Reengineering geht von vier wesentlichen Zusammenhängen aus:

• der Analyse der wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren,

• der Analyse der zur Erfüllung der wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren erforderlichen aggregierten Leistungsprozesse,

• der Bestimmung der in der betroffenen Industrie erreichten Leistungsstandards (Best-Practice, durch Benchmarking bestimmbar) und, daraus abgeleitet,

• der Definition von Produktivität- und Differenzierungszielen für die aggregierten Leistungsprozesse quer durch die Funktionsbereiche des Unternehmens.

Hebelpunkte und Prioritäten für das Business Process Reengineering erkennen
Zunächst einmal gilt es, zuverlässig die Wechselbeziehung zwischen den Erfolgsfaktoren und den Leistungsprozessen aufzudecken und zu bewerten (siehe Abb. 7). Es zeigt sich hierbei, daß einzelne Erfolgsfaktoren von mehr als einem Leistungsprozeß abhängen und daß umgekehrt jeder der Leistungsprozesse auf mehr als einen Erfolgsfaktor wirkt.
Wenn die wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren und das Stärken-Schwächen-Profil des Unternehmens gegenüber seinen Wettbewerbern bekannt sind, wenn die Leistungsprozesse präzisiert sind, die das Unternehmen zur Erfüllung der Erfolgsfaktoren erbringen muß, dann ist die Basis geschaffen, um das Unternehmen gezielt in Richtung auf eine Hochleistungsorganisation zu entwickeln.
Schwächen bei der Erfüllung der Erfolgsfaktoren können so auf Schwächen der Organisation und Effizienz der Leistungsprozesse zurückgeführt werden. Wenn auf diese Weise spezifische Leistungsprozesse als Ursache für die unzureichende Erfüllung von Erfolgsfaktoren identifiziert wurden, so muß im einzelnen untersucht werden, wo im Verlauf des Leistungsprozesses die Schwachstellen und die Produktivitätssteigerungsmöglichkeiten liegen.
Dazu erweist es sich als nützlich, die in der jeweiligen Industrie erreichten oder erreichbaren Produktivitätsstandards heranzuziehen. Die Frage ist hier: »Wie machen es andere?«
In der Regel wissen die Mitarbeiter des Unternehmens zumindest in Teilbereichen gut Bescheid, wie die wichtigsten Wettbewerber ihre Prozesse organisiert haben und unterstützen (oft kommt sogar der eine oder andere Mitarbeiter vom Wettbewerb). In vielen Branchen gibt es einen gut funktionie
renden Erfahrungsaustausch und ein beträchtliches Maß an Offenheit über organisatorische Lösungen. Häufig können auch die Lieferanten von Informationssystemen brauchbare Aussagen über Standards in einer Industrie machen.
Ergebnis der Analysen und Bewertungen muß in jedem Fall eine Einstufung der einzelnen Leistungsprozesse nach ihrem Grad der Zweckerfüllung und ihrem Effizienzniveau im Vergleich zu den von den Wettbewerbern praktizierten Lösungen und den als möglich erkannten Produktivitätsstandards sein (siehe Abb. 8).
Die aufgefundenen Schwächen können in den meisten Fällen durch eine systemanalytische Darstellung in Form einer Gesamtschau der erforderlichen Teilprozesse, der involvierten Leistungseinheiten und der Vorgänge an den Schnittstellen erklärt werden (siehe Abb. 9).
In den meisten Unternehmen beobachten wir Brüche und Inkonsistenzen bei den aggregierten Leistungsprozessen, die die Ursache für die Schwächen bei der Zweckerfüllung und Effizienz der Leistungsprozesse und in der Folge bei der Erfüllung der Erfolgsfaktoren sind. Die Ursache dafür ist in der Regel, daß sich die Organisationsmitglieder über das Vorhandensein und die Bedeutung dieser Leistungsprozesse nicht im klaren sind, daß sie stattdessen ihren Teilbereich zu optimieren und behaupten versuchen, im Vertrauen darauf, daß die effiziente Gesamtleistung sich durch die Gesamtorganisation des Unternehmens sozusagen »mit eingebauter Konsequenz« ergibt. Die Gesamtorganisation kann aber meistens diese Wirkung gar nicht erbringen, da sie nicht nach diesem Prinzip geschaffen wurde; sie ist meistens historisch gewachsen, von Zeit zu Zeit zurechtgestutzt worden, um auffällige Ineffizienzen zu beseitigen, und sie ist häufig das Ergebnis von Teil- oder Suboptimierungen in einzelnen Funktions- und Verantwortungsbereichen entsprechend den Vorstellungen und Absichten einzelner Führungskräfte. Eine Hochleistungsorganisation kann daraus nicht werden. Die Leistungsprozesse sind nicht aggregiert, sondern zerstückelt und werden bei weitem nicht zur strategischen Differenzierung genutzt. Auf diese Weise bleibt die Produktivität des Gemeinkostenbereichs trotz stellenweiser Leistungs- und Kostensteigerungen unbefriedigend, so daß dann schließlich immer wieder der große Rationalisierungshebel angesetzt werden muß.
Durch ständiges »organizational learning« kann eine derartige Entwicklung verhindert werden. Denn in dem Maß, in dem alle Organisationsmitglieder in den Erkenntnisprozeß einbezogen und von dem Bewußtsein durch
drungen sind, welche wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren über die Position und das Potential des Unternehmens am Markt entscheiden und welche Leistungsprozesse im Unternehmen ablaufen müssen, um die aus der Sicht der Kunden wesentlichen Leistungen zu erbringen, in dem Maß kann ein abgestimmtes, zielgerichtetes Verhalten aller Funktionsbereiche entstehen, können alle Entscheidungsträger gemeinsam Lernfortschritte machen und den Erfahrungsprozeß beschleunigt durchlaufen. Das wiederum ist die Grundvoraussetzung einer Hochleistungsorganisation.
Dieser Erkenntnisprozeß muß seinen Niederschlag in der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens finden. Die Frage ist also, welche organisatorischen Veränderungen erforderlich sind, um die als erfolgsentscheidend erkannten Leistungsprozesse zu unterstützen, anstatt sie zu behindern.

Organisatorische Konsequenzen

Leistungseinheiten, Querschnittsfunktionen und Schnittstellen
Eines der hervorragenden Merkmale innovativer Unternehmen besteht darin, daß die entscheidenden Leistungsprozesse hohe Aufmerksamkeit genießen und ohne organisatorische Komplikationen ablaufen können.
Organisatorische Komplikationen resultieren in der Regel aus Zuständigkeitsabgrenzungen und Schnittstellen in einem an sich durchgehenden Leistungsprozeß, aus Zerteilungen von Leistungseinheiten, die, obwohl sie eine zusammenhängende Leistung erbringen sollen, unterschiedlich zugeordnet wurden sowie aus sequentiellen Abstimmungsvorgängen, die eigentlich gleichzeitig erfolgen müßten.
Die damit verbundenen Kosten stellen heute in vielen Unternehmen bis zu einem Drittel der gesamten Kostenstruktur der Produkte und Dienstleistungen dar. Sie bauen sich durch Übertragungs-, Zwischenspeicherungs- und Abstimmungsaufwendungen auf, die an den Schnittstellen entstehen und sich in dem gesamten funktionsübergreifenden Leistungsprozeß aufaddieren.
Idealerweise sollten Leistungsprozesse daher so weit wie möglich innerhalb einer Leistungseinheit ablaufen. Dem steht entgegen, daß die verschiedenen Leistungsprozesse im Unternehmen sich teilweise überlappen oder überkreuzen und daß die Querschnittsfunktionen insgesamt produktiver arbeiten können, wenn sie als eigenständige Leistungseinheit organisiert sind.
So involvieren Leistungsprozesse unvermeidlich eine gewisse Zahl von Leistungseinheiten, zwischen denen Schnittstellen bestehen.

Schnittstelle: Entwicklung und Fertigung
Die Entwicklung muß sich bewußt sein, daß im Kundennutzen-Optimierungs-Prozeß die Überführung in die Fertigung und in das Vertriebsprogramm anfällt, bei der eine intensive Überlappung mit dem Produkt- und Leistungsbereitstellungs-Prozeß auftritt. Umgekehrt muß sich die Fertigung darüber im klaren sein, daß sie den Produkt- und Leistungsbereitstellungs-Prozeß nur erfolgreich abwickeln kann, wenn sie die Optimierung des Produkt- und Verfahrenskonzepts nach fertigungstechnischen und fertigungsökonomischen Gesichtspunkten so früh wie möglich mit dem Kundennutzen-Optimierungs-Prozeß koppelt.

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