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Einsatz der Balanced Scorecard in kleinen und mittleren Unternehmen
von Alexandra Frantz, Katja Frommen-Pleterski

Stichworte: Funktionalität des Ansatzes und Konkretisierungsbarrieren, Anwendbarkeit in KMU, Perspektiven der BSC: Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale, BSC-Erstellung, Missverständnisse in der Praxis; Implementierung in KMU: Projektphasen, Strategieprüfung, Projektinhalte, Strategische Ziele, Messung der Zielerreichung, Definition von Ursache-Wirkungsbeziehungen, Aktionsprogramme, Umsetzungserfahrungen, Zusammenfassung.

Um langfristig Wettbewerbsvorteile erzielen zu können, benötigen auch kleine und mittlere Unternehmen Strategien, die sich in den Unternehmensalltag integrieren lassen und dort als geeignete Steuerungs- und Führungsinstrumente funktionieren. Das Anfang der 90er Jahre in den USA entwickelte Managementsystem der Balanced Scorecard zeigt, wie sich Unternehmen auf die strategierelevanten Leistungsindikatoren konzentrieren und alle zentralen Unternehmensbereiche in den Innovationsprozess einbeziehen können. Anhand eines Praxisbeispiels demonstrieren die Autorinnen einen erfolgreichen Implementierungsprozess.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Strategien zur erfolgreichen Steuerung von Unternehmen durch das turbulente Wettbewerbsumfeld und vor allem deren schnelle und effiziente Umsetzung in den Unternehmensalltag stellen heute große Herausforderungen für Unternehmen dar. Um Wettbewerbsvorteile erzielen sowie die Zukunft des Unternehmens erfolgreich bewältigen zu können, müssen auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) konkrete Strategien entwickeln und implementieren. Jedes Unternehmen muss sich die Frage stellen, mit welchem System die Strategie in den Unternehmensalltag übersetzt wird beziehungsweise mit welchem Steuerungs- und Führungsinstrumentarium das Unternehmen durch das turbulente Umfeld gesteuert werden soll.
Eine umfassende Lösung zur Steuerung und Führung von Unternehmen bietet das Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton in den USA entwickelte Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC). In einer ersten Ausbaustufe haben Kaplan und Norton 1992 gemeinsam mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen die BSC als ein Performance Measurement System, ein geordnetes Sammelwerk von Messgrößen und Erfolgstreibern, entwickelt.
Der Hintergrund für die Entwicklung von Performance Measurementsystemen im Allgemeinen beziehungsweise der Balanced Scorecard im Besonderen ist in den Defiziten von traditionellen, auf finanziellen Größen beruhenden Steuerungssystemen zu sehen. In einer dynamischen Umwelt, die durch Globalisierung, Informationstechnologie und starken Wettbewerbsdruck gekennzeichnet ist, sind Finanzkennzahlen alleine nicht geeignet, Unternehmen erfolgreich zu steuern. Über eine Aussagefähigkeit bezüglich der zukünftigen Wertschöpfung, Innovationen beziehungsweise Ursachen für bestimmte Entwicklungen verfügen Finanzkennzahlen in der Regel nicht [6].
Allgemein werden die Dominanz von finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und die einseitige Ausrichtung auf diese Messgrößen sowie die Generierung von »Zahlenfriedhöfen« kritisiert. Ziel muss es vielmehr sein, sich auf wenige, strategierelevante Leistungsindikatoren zu konzentrieren. Leistungsindikatoren können sowohl Spät- als auch Frühindikatoren sein. Spätindikatoren zeigen auf, ob ein Ziel in der vergangenen Periode erreicht werden konnte. Sie geben also eine Fehlentwicklung beziehungsweise Abweichung erst dann an, wenn sie bereits eingetreten ist. Frühindikatoren als Gegensteuerung messen, ob ein Ziel in der Zukunft noch erreicht werden kann, und haben damit Frühwarncharakter.
Darüber hinaus wird die BSC als Kommunikationsinstrument eingesetzt, um Strategien im Unternehmen bekannt zu machen und somit das Unternehmen an der Strategie auszurichten.
1996 hat die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem eine Weiterentwicklung erlebt. Dabei wurde deutlich, über welches Potenzial das Konzept verfügt. Mit Hilfe der BSC kann die langfristige Entwicklung des Unternehmens geplant, gesteuert, kontrolliert, aber auch angepasst werden.
Damit ist die BSC mehr als nur ein operatives Messsystem, das dem Unternehmen finanzielle und nichtfinanzielle Daten für die kurzfristige Kontrolle und Steuerung liefert. Die BSC als strategisches Managementsystem ermöglicht Unternehmen, ihre Strategie langfristig verfolgen zu können sowie deren Entwicklung zu planen, zu steuern, zu kontrollieren und anzugleichen [6].

Balanced Scorecard im Überblick

Als strategisches Managementsystem steuert die BSC ein Unternehmen oder einen Teilbereich des Unternehmens. Der zu steuernde Bereich wird aus verschiedenen Perspektiven betrachtet (siehe Abb. 1). Nach der von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Form wird das Unternehmen aus vier Perspektiven, nämlich der Finanz-, Kunden-, Prozess- und der Potenzialperspektive beleuchtet, wodurch ein umfassenderes und ausgewogenes Bild über die Unternehmensleistung ermöglicht wird. Ausgehend von der Unternehmens- beziehungsweise Teilbereichsstrategie werden für die einzelnen Perspektiven strategische Ziele abgeleitet. Der Zielerreichungsgrad wird über Kennzahlen gemessen. Um klare Aussagen über die Leistung in den Kerngeschäften zu bekommen, sind zusätzlich zu den monetären auch nichtmonetäre Kennzahlen notwendig, die sich beispielsweise auf Kundenzufriedenheit, die Funktionalität der internen Prozesse sowie Innovationen beziehen.

Abb. 1: BSC im Überblick

Wichtig ist, dass die in den Perspektiven entwickelten Ziele nicht losgelöst voneinander betrachtet, sondern deren Interdependenzen berücksichtigt werden. Diese Wechselwirkungen werden mit Hilfe von Ursache-Wirkungsbeziehungen, die sich über alle Perspektiven hinweg ziehen, veranschaulicht. Um die definierten Ziele zu erreichen und damit letztlich der Unternehmensstrategie beziehungsweise Teilbereichsstrategie zu entsprechen, werden im Rahmen eines BSC-Prozesses Aktionsprogramme definiert und Projekte zur Zielerreichung eingeleitet [4].

BSC - Erfolgsrezept oder Modeflop?

Das von Kaplan und Norton in deren Artikel »The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance« 1992 erstmals veröffentlichte Konzept eines »ausgewogenen Kennzahlensystems« hat in den USA und mit einer Zeitverzögerung von wenigen Jahren auch in Deutschland große Beachtung gefunden. Schätzungen zu Folge setzen mittlerweile fast alle im DAX notierten Unterneh
men die BSC als Führungsinstrument ein. Im Jahr 2000 werden nach einer Studie der Gartner Group zirka 40 Prozent der Fortune-1000-Unternehmen das Konzept der BSC einsetzen.
Das Konzept der BSC ist einfach; die positiven Praxiserfahrungen überzeugen von der Funktionalität des Ansatzes und sind ein deutliches Zeichen dafür, dass es sich bei der BSC-Methodik nicht um einen Modetrend handelt, der kurzfristig beendet sein wird. Das Instrument wird sich vielmehr in der Praxis weiter verbreiten, vielleicht unter einem anderen Namen. Aufgrund der Ausbaustufen der BSC ist der Name »Ausgewogenes Zielsystem« beziehungsweise »Ausgewogenes Berichtswesen«, wie die BSC aus dem Englischen übersetzt bezeichnet wird, nicht mehr adäquat und führt schnell zu dem Missverständnis, dass die BSC lediglich ein neues Reporting-Tool sei. Die Deutsche Bahn AG hat ihre BSC »Bahn Strategie-Card« genannt. Diese Bezeichnung beschreibt wohl eher die Einsatzmöglichkeiten der BSC, nämlich als Instrument zur Strategieimplementierung.

Auslöser für den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen

Es gibt unterschiedliche Auslöser für den Einsatz einer BSC im Unternehmen oder in Teilbereichen eines Unternehmens. In der Praxis wird die BSC vor allem zur schnellen und effektiven Umsetzung der Strategie in den Unternehmensalltag eingeführt. Dies kann in der heutigen Zeit zum Wettbewerbsvorteil werden, da aufgrund des dynamischen Umfeldes Unternehmen dafür immer weniger Zeit bleibt. Hinzu kommt, dass aufgrund der zunehmenden Komplexität im Rahmen der Strategieentwicklung und -umsetzung immer mehr Zeit benötigt wird.
Geschwindigkeit und Effektivität der Strategieimplementierung sind von besonderer Bedeutung, weil die Gültigkeitsdauer von Strategien aufgrund von Chancen zum Beispiel durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, Fusionen bei Kunden und Wettbewerbern stark abgenommen hat. Da die Bedeutung der Strategie aber sehr groß ist, lässt sie damit die Strategieumsetzungskompetenz zum Erfolgsfaktor werden [3].
Die Problematik des strategischen Managements liegt im Übergang zwischen der Strategieentwicklung und Strategieimplementierung, wobei der Schwerpunkt in der Praxis eindeutig in der Strategiefindung liegt. Größtenteils scheitern Strategien jedoch an ihrer Implementierung. Hier setzt die Balanced Scorecard als Strategieimplementierungsinstrument an. Mit diesem können vier spezifische Strategieimplementierungshindernisse überwunden werden.
Kaplan und Norton sprechen von einer Visions- und Konkretisierungsbarriere, das heißt die Strategien werden nicht von denjenigen verstanden, die sie umsetzen müssen. Als problematisch ist hier vor allem der Informationsverlust anzusehen, der schon in Studien nachgewiesen werden konnte; zum Beispiel kommen nach einem Kommunikationsweg über fünf Verantwortungsebenen beim Empfängerkreis nur noch 20 Prozent der ursprünglichen Information an. Darüber hinaus ist gerade bei KMU zu beobachten, dass Strategien häufig implizit, das heißt ausschließlich in den Köpfen der Verantwortungsträger, vorhanden sind. Daraus ergibt sich die Gefahr, dass im Unternehmen kein einheitliches Verständnis über die Strategie besteht. Außerdem sind Strategien oftmals nicht in Ziele übersetzt. Der Konkretisierungsgrad der Strategie ist häufig so gering, dass zu viel Interpretationsspielraum für jene Personen gegeben ist, die die Strategie umsetzen müssen.
Darüber hinaus sprechen Kaplan und Norton von einer Managementbarriere. Etablierte Managementsysteme sind häufig operativ, aber nicht strategisch ausgerichtet; so sind Zielvereinbarungssysteme beispielsweise häufig an der Erreichung rein operativer Ergebnisse ausgerichtet und berücksichtigen die Erreichung strategischer Ziele meist zu wenig.
Als dritte Barriere beschreiben Kaplan und Norton die operative Barriere.
Schlüsselprozesse sind so konzipiert, dass sie die erfolgreiche Strategieumsetzung nicht wirkungsvoll unterstützen beziehungsweise verhindern.
Kaplan und Norton sprechen darüber hinaus von einer Mitarbeiter-Barriere. Die individuellen Ziele und Kenntnisse eines Mitarbeiters gehen zum Teil nicht konform mit der Strategie des Gesamtunternehmens.
Beim Einsatz einer BSC als strategisches Managementsystem ist es notwendig, diese Implementierungshemmnisse wahrzunehmen und zu kennen, da sie durch einen offenen, konstruktiven Umgang überwunden werden können [6].
Wie bereits erwähnt, soll durch den Einsatz der BSC das Reporting verbessert werden, indem umfangreiche und unübersichtliche Informationen auf strategisch relevante reduziert werden. Mit dem Einsatz der BSC kann auch der Planungsprozess beschleunigt und vereinfacht werden, da Konsens über die strategische Ressourcenallokation - wie zum Beispiel monetäre Ressourcen, Humanressourcen oder ähnliches - besteht.
Auch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG), das von Kapitalgesellschaften die Implementierung eines Früherkennungs- und Risikomanagementsystems verlangt, kann den Anstoß für die Entwicklung einer BSC geben. Mit Hilfe der BSC wird die Einführung eines aus gewogenen Risikomanagements ermöglicht [3].

Anwendbarkeit der BSC in KMU

Gerade weil nicht alle KMU bereits über konkrete Unternehmensstrategien verfügen, stellt die BSC für sie einen hervorragenden Ansatz dar. Durch den Einsatz der BSC werden sie gezwungen, über strategische Stoßrichtungen des Unternehmens zu diskutieren, Konsens im Management herzustellen und strategische Vorgaben festzulegen.
Durch die von der BSC verlangte Ausgewogenheit wird das Ergreifen solcher Maßnahmen vermieden, die auf kurzfristige Ergebnisverbesserung abzielen. Es gilt nicht nur, den Anforderungen der Investoren nachzukommen, sondern auch die von anderen Interessengruppen - wie Mitarbeitern, Kunden, der Öffentlichkeit und so weiter - zu berücksichtigen.

Finanzperspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive stellt die wichtigste Perspektive in der BSC dar. Die monetären Größen dienen als Bindeglied zwischen allen Perspektiven und definieren außerdem die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird. In der Finanzperspektive findet sich der Gedanke des Shareholder-Value-Prinzips wieder, das heißt: Die Anforderungen der Investoren und Eigentümer müssen entsprechend Berücksichtigung finden.
Eine Besonderheit des BSC-Ansatzes ist die Berücksichtigung von Gegenwarts- und Zukunftsdaten, um der Früherkennung von Problemen gerecht zu werden. Zu beachten ist ferner die Auswahl strategisch relevanter Kennzahlen nach dem Prinzip »weniger ist mehr«, um den Blick auf das Wesentliche zu gewährleisten. Klassische Kennzahlen sind Kapitalrendite, EVA, Cash-flow sowie Umsatz- und Wachstumskennzahlen.
Die Annahme, der Einsatz der BSC benötige umfangreiche IT-Ressourcen, ist zunächst nicht richtig. Heutzutage basiert nahezu jedes Rechnungswesen auf Informationstechnologie beziehungsweise auf einer Standardsoftware, die eine für die finanzielle Perspektive benötigte Datenbasis liefert. Wichtig ist allerdings, dass die Daten entsprechend ihrer strategischen Relevanz aufbereitet werden.

Kundenperspektive

Der Weg zur Erreichung der monetären Ziele führt nur über den Kunden, der die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens nachfragt und dem Unternehmen damit Finanzmittel zuführt.
Im Rahmen der Kundenperspektive steht also die Erfüllung der Kundenwünsche und -erwartungen im Mittelpunkt. Zu den Faktoren, die den zukünftigen Unternehmenserfolg wesentlich beeinflussen, gehören Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Neukundenakquisition.
Auch die Kennzahlen der Kundenperspektive sind durch Ursache-Wirkungsketten verbunden. So stellt beispielsweise die Kundenzufriedenheit den Leistungstreiber für Kundenakquisition, Kundentreue und -rentabilität dar; Kundenakquisition und -treue stellen wiederum Leistungstreiber für den Ausbau des Marktanteils dar (siehe Abb. 2). Obwohl diese Kennzahlen grundsätzlich für alle Unternehmen anwendbar sind, sollten sie auf die jeweilige Zielkundengruppe zugeschnitten werden.
Die Wertangebote an den Kunden stellen Frühindikatoren dar, das heißt sie sind zukunftsorientiert und somit die Leistungstreiber für das Erreichen von Kundentreue, Akquisition, Markt- und Kundenanteil sowie Kundenzufriedenheit [6]. Obwohl sich Wertangebote unternehmensspezifisch, branchen- und segmentabhängig unterscheiden, lassen sie sich anhand ihrer Eigenschaften in drei Kategorien zusammenfassen:

• Produkt- und Serviceeigenschaften beziehen sich auf die Funktionalität eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung sowie auf den Preis und die Qualität.

• Bei der Dimension Image und Reputation spielen immaterielle Faktoren wie Markenname und Branding eine wichtige Rolle. Diese Faktoren sind für die Attraktivität des Unternehmens beim Kunden von eminenter Bedeutung.

• Die dritte Kategorie Kundenbeziehung beinhaltet Lieferung, Reaktions- und Lieferzeit, Kauferfahrung des Kunden sowie schnelle und einfache Erreichbarkeit [5].

Gerade die immateriellen Werte (Image, Kundenzufriedenheit, Kundentreue) sind für Unternehmen aller Größen (über-)lebenswichtig geworden. Deshalb kommt der BSC und der Kundenperspektive eine essenzielle Rolle zu, wobei die Bedeutung der Kundenzufriedenheit nicht genug betont werden kann.

Abb. 2: Überblick über Kernkennzahlen und Leistungstreiber der Kundenperspektive

Kennzahlen wie Wiederkaufsrate, Bestellungseingang, Reklamations- und Beschwerderate haben außerdem eine Frühwarnfunktion und ermöglichen es, rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.
Die Kundenperspektive verdeutlicht nicht nur die Quellen, durch die die finanziellen Ziele erfüllt werden, sondern zeigt auch auf, in welchen Markt- und Kundensegmenten das Unternehmen agieren beziehungsweise in Konkurrenzkampf treten will.
Bei der Entwicklung der Markt- und Kundenperspektive bei KMU sind besonders folgende Punkte zu berücksichtigen:

• Zielmärkte und Zielgruppen müssen klar definiert und abgegrenzt werden. Konsequenterweise bedeutet dies, sich nicht nur für etwas zu entscheiden, sondern auch gegen etwas. Es sollte also nicht versucht werden, alle Kundenwünsche ungeachtet des damit verbundenen Aufwandes zu erfüllen.

• Die Anforderungen der Kunden zu erfüllen, ist wichtig. Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit wurde bereits herausgestellt. Dennoch darf die Kundenzufriedenheit nicht zu Lasten der Kundenrentabilität gehen, denn zufriedene Kunden sind nicht automatisch auch rentable Kunden.
  Die Erschließung der benötigten Datenquellen für die Ermittlung der Kennzahlen stellt heute auch für KMU kein Problem dar. Sie können über Marktforschungsinstitute beziehungsweise Verbände bezogen werden [1].

Prozessperspektive

Kundenwünsche können nur dann effektiv erfüllt werden, wenn die Geschäftsprozesse so gestaltet sind, dass sie entsprechend attraktive Produkte und Dienstleistungen hervorbringen können. Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden diejenigen kritischen Prozesse identifiziert, die das Unternehmen hervorragend beherrschen muss, um Kundenwünsche zu erfüllen und damit Kundenzufriedenheit und letztlich Finanzziele zu erreichen. Außerdem ist eine Beschränkung auf die Prozesse notwendig, mit denen Wettbewerbsvorteile erreicht werden können (siehe Abb.3).
Der Innovationsprozess ist der kritischste und wichtigste Prozess für die zukünftige finanzielle Leistung des Unternehmens. Kennzahlen wie »Time to Market« oder die »Anzahl neuer Produkte und Dienstleistungen« können wichtige Hinweise auf die Wertschöpfungskette liefern [5].
Der Betriebsprozess beginnt mit dem Erhalten einer Bestellung und endet mit der Auslieferung eines Produktes beziehungsweise der Erbringung einer Dienstleistung. Im Mittelpunkt stehen hier die Wirtschaftlichkeit und Effizienz der Betriebsprozesse. Kennzahlen beziehen sich beispielsweise auf Prozesskosten, -zeiten oder -qualität.
Das letzte Glied der internen Wertschöpfungskette ist der Kundendienstprozess, der unter anderem Garantie- und Wartungsarbeiten, Bearbeitung von Teilen und Reklamationen umfasst. Der Kunde soll mit dem After-Sales-Service einen Added Value erhalten und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Als Kennzahlen kommen vor allem Zykluszeiten, wie zum Beispiel die Zeit von der Anfrage durch den Kunden bis zur Lösung des vom Kunden aufgezeigten Problems, in Frage [6].
Die internen Prozesse dürfen allerdings nicht losgelöst von den vor- und nachgelagerten Prozessen betrachtet werden. Nur durch den Einbezug von Lieferanten und Partnern - sofern diese strategische Relevanz aufweisen - können die zentralen Prozesse gesamtheitlich an der Strategie ausgerichtet werden.

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