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- Leseprobe - 
  
Das EFQM Excellence Modell als Innovationsmotor
von Jens Harmeier

Qualitätsmanagement und Innovation sind zwei Schlagworte, die in der Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen eine dominante Rolle spielen. Der Autor dieses Beitrages zeigt Vorgehensweisen und Methoden des EFQM Excellence Modells, mit denen ein effektives Qualitätsmanagement und somit ein entscheidender Beitrag zur Etablierung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur erreicht werden kann.
 

Stichworte: Qualitätspreise; Business Excellence; Total Quality Management (TQM); Ganzheitliches Qualitätsmangement; Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP); Mitarbeiterorientierung; Human Resource Management (HRM); Ressourcenmanagement; Policy Deployment; Prozessmanagement; Kundenorientierung; Corporate Citizenship; Balanced Scorecard; Selbstbewertung (Self-Assessment); Return on Quality; Benchmarking; Betriebliche Weiterbildung; Schlüsselqualifikationen; Due Diligence; »Basel II«; Zusammenfassung

Einleitung

Nachdem der in Japan vergebene Deming-Preis und der US-amerikanische Malcolm Baldrige National Quality Award heute weltweite Anerkennung gefunden haben, ist auch in Eupropa der Ruf nach einem äquivalenten Qualitätspreis lauter geworden, mit dem Unternehmungen ausgezeichnet werden, deren Qualitätsmanagement ein europäisches Spitzenniveau (Business Excellence) erreicht. Um diese Lücke zu schließen, rief die European Foundation for Quality Management (EFQM), eine europäische Qualitätsorganisation, den European Quality Award (EQA) ins Leben. Dieser europäische Qualitätspreis wurde 1992 erstmalig an die Rank Xerox Limited vergeben. Der EQA beruht auf dem EFQM Excellence Modell, einem Unternehmensbewertungsmodell, in dem die Konzepte des Total Quality Management (TQM) anhand eines Kriterienkatatolges umzusetzen sind.

Gleichzeitig ist in Europa, insbesondere in der mittelständisch geprägten deutschen Wirtschaft, seit Jahren eine deutliche Innovationsschwäche zu beobachten. Die Ursachen dafür liegen nicht zuletzt in einer mangelhaften Umsetzung der Innovationen, so dass innovative Produkte und Dienstleistungen zu spät auf den Markt kommen, sofern sie überhaupt das Stadium der Marktreife erlangen. Der Verlust von Marktanteilen ist die logische Folge dieser Entwicklung. Gerade für Unternehmungen in einem Land mit relativ hohen Arbeitskosten wie Deutschland ist daher eine ausgeprägte Innovationskultur ein wichtiger Erfolgsfaktor beim Erschließen neuer Märkte. Unternehmungen werden langfristig nur dann Wettbewerbsvorteile erzielen und halten können, wenn sie in der Lage sind, über kontinierliche Innovationsaktivitäten den Herausforderungen sich ständig ändernder Markt- und Branchenverhältnisse erfolgreich zu begegnen.

Ziel dieses Beitrages ist es aufzuzeigen, dass die konsequente Umsetzung des EFQM Excellence Modells im Rahmen eines ganzheitlichen Qualitätsmangement-Ansatzes einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der Innovationskultur in deutschen Unternehmungen leisten kann.

 
Ganzheitliches Qualitätsmanagement als Grundlage einer Innovationskultur

Um das EFQM Excellence Modell als Treiber für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur beurteilen zu können, ist es zunächst notwendig, den Begriff der Innovationskultur zu klären:

So wird unter Innovation allgemein das Entstehen von etwas Neuem verstanden, wobei nicht der tatsächliche Neuigkeitsgehalt sondern das subjektive Empfinden dafür bestimmend ist. Dabei kann zwischen folgenden Innovationsarten unterschieden werden:

• Produktinnovationen,

• Prozess-/Verfahrensinnovationen,

• Strukturinnovationen und

• Sozialinnovationen.

Produktinnovationen sind Neuerungen im Leistungsprogramm der Unternehmung. Da Produkte unmittelbar im Wettbewerb mit Konkurrenzangeboten stehen, ist es wichtig, das eigene Produktsortiment im Sinne einer Market-pull-Stragegie konsequent an den Kundenbedürfnissen auszurichten.

Unter Prozess- beziehungsweise Verfahrensinnovationen werden innovative Lösungskonzepte in den Unternehmungsprozessen verstanden. Sie können sich auf direkt wertschöpfende Kern- beziehungsweise Schlüsselprozesse und auf Unterstützungsprozesse beziehen. Verfahrensinnovationen lassen sich sowohl im Zeitwettbewerb zur Verkürzung der Time-to-market als auch im Rahmen der Kostenführerschaftsstrategie zur Einsparung von Kosten beziehungsweise zur Verbesserung der Kostenstruktur erfolgskritisch eingesetzten. Sie können darüber hinaus im Rahmen des Komplexitäts- und Variantenmanagements durch Produktinnovationen ausgelöst werden. Dabei beziehen sich Prozessinnovationen auf eine vertikale und eine horizontale Richtung: Während es bei vertikalen Prozessinnovationen um eine Verbesserung der Führungsprozesse in der Unternehmung geht, führen horizontale Innovationen entlang der Wertschöpfungskette herbei. Treiber von Prozessinnovationen ist nicht selten die technologische Entwicklung.

Strukturinnovationen beinhalten organisatorische Änderungen, die beispielsweise durch den Einsatz neuer Planungs-, Steuerungs- und Kontrollkonzepte, neuer Führungsmodelle oder neuer Arbeitsorganisationskonzepte hervorgerufen werden. Sie ergeben sich insbesondere dann, wenn es im Rahmen von Produkt- und/oder Prozessinnovationen zu signifikanten Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufstruktur der Unternehmung kommt.

Eng mit Strukturinnovationen sind die sozialen Innovationen verknüpft. Sie treten quasi als Nebenbedingung von Prozess- und Strukturinnovationen auf und beziehen sich auf die Ebene der Führungskräfte und Mitarbeiter. Zu den Sozialinnovationen gehören beispielsweise neue human-zentrierte Arbeitsorganisationsformen wie Arbeits- und Verantwortungserweiterung in dezentralen Gruppenkonzepten sowie neue Anreizsysteme sowie der Auf- und Ausbau von Schlüsselqualifikationen.

Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur wird durch das Werte- und Normengerüst sowie die Grundhaltungen sämtlicher Mitarbeiter, eine Kultur des Vertrauens insbesondere durch die Organisationsstruktur, die Kommunikationsbeziehungen, den Marktbezug sowie die Verfügbarkeit und Nutzung der Ressourcen bestimmt [1]. Sie zeichnet sich aus durch einen freien Zugang sämtlicher Mitarbeiter zu (fast) allen Unternehmensinformationen, durch einen partizipativen Führungsstil und durch eine Mentalität, in der auftretende Fehler und Widersprüche nicht als mangelhafte Qualifikation beziehungsweise Ungehorsam, sondern als Chance für ein konstruktives Vorgehen zum Erreichen von Business Excellence gewertet werden.

Die Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements im Sinne des TQM scheitert heute oft an einer immer noch vorherrschenden Normengläubigkeit im Qualitätsmanagement. So weist eine auf der Normenreihe ISO 9000 basierende Qualitätsmanagementphilosophie insbesondere folgende Schwächen auf:

• Die Normenreihe ist sehr bürokratisch und bezieht sich überwiegend nur auf die Bereiche Fertigung und Beschaffung,

• die Einzelelemente der Normen sind mechanistisch und ungewichtet und daher für Vergleiche mit anderen Unternehmen ungeeignet,

• es fehlen wichtige Elemente für ein umfassendes Qualitätsmanagement,

• die Einbeziehung von erzielten Ergebnissen fehlt, so dass es möglich ist, durch eine gute Beschreibung mangelhafter Prozesse eine Zertifikat zu erhalten,

• der Normenansatz beschränkt sich auf eine Betrachtungsweise des bestehenden Qualitätsmangement-Systems.

Vor dem Hintergrund dieser Mängel wurde die Notwendigkeit gesehen, das Qualitätsmanagement aus der Fertigungsumgebung herauszulösen und zu einem Managementsystem zu erweitern, in dem insbesondere die Konzepte des TQM in den Vordergrund treten. Dazu gehört eine stärkere Fokussierung auf Kundenbedürfnisse und Kundenprozesse, auf die Interessen der Mitarbeiter, auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess nach dem Vorbild des japanischen Kaizen sowie auf die Einbeziehung der Öffentlichkeit und Umwelt der Unternehmung. Qualität in diesem Sinne ist nicht länger eine ausschließliche Zuständigkeit der Qualitätsmanagement-Abteilung sondern integraler Bestandteil bei der Aufgabenerfüllung eines jeden Mitarbeiters.

 
Das EFQM Excellence Modell als Innovationsinstrument

Der ganzheitliche Qualitätsmanagement-Ansatz wird vom EFQM Excellence Modell aufgegriffen und in eine leicht verständliche und praxisnahe Struktur transformiert.

Das Modell gibt Antworten auf die Frage, wie Qualitätsmanagement gestaltet werden könnte, nachdem sich die Unternehmung einer Zertifizierung unterzogen hat. Es beruht auf den drei Säulen Mitarbeiter (Menschen), Prozesse und Ergebnisse, wobei der Innovationscharakter des Modells in der Intention zum Ausdruck kommt, dass Mitarbeiter in einem Prozess kontinuierlicher Verbesserungen bessere Ergebnisse erzielen. Abbildung 1 zeigt die Säulen des EFQM Excellence Modells.

Abb. 1: Intention des EFQM Excellence Modells [2]
 

Grundidee des Modells ist es, den Transformationsprozess der Unternehmung zu bewerten und zu einem Regelkreis zu erweitern. Dementsprechend ist es in zwei Hauptkriteriengruppen gegliedert: Die Potenzialkriterien, die mit einer Gewichtung von 50 Prozent in die Bewertung eingehen, zeigen die eingesetzten Ressourcen, also die Mittel und Wege, wie die Unternehmung dem Ziel der Business Excellence näher kommt. Dem gegenüber messen die Ergebniskriterien, die ebenfalls zusammen mit 50 Prozent gewichtet werden, was die Unternehmung im Hinblick auf ihre Interessengruppen bereits erreicht hat. Sie geben dem Management ein Maß über die Fortschrittskontrolle auf dem Weg zur Business Excellence. Über eine Innovations- und Lernschleife sollen schließlich kontinuierliche Verbesserungen und Innovationen sichergestellt werden.

Unschwer sind in Abbildung 2 die drei Hauptsäulen des Modells in den senkrechten Kästen wieder zu erkennen, die die Grundbestandteile des Modells bilden, wobei die jeweils dazwischen liegenden, waagerechten Kästen eine weitere Differenzierung vornehmen und angeben, mit welchen Mitteln die Umsetzung des Modells erreicht werden soll und welche Zwischenergebnisse dafür erforderlich sind [3]. Die Abbildung zeigt den Aufbau des EFQM Excellence Modells.

Abb. 2: Der Aufbau des EFQM Excellence Modell [4]
 

 
Die inhaltlichen Schwerpunkte des EFQM Excellence Modells

Business Excellence ist wesentlich davon abhängig, inwieweit die Ansprüche aller relevanten Interessengruppen wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, gesellschaftliche Gruppen im Allgemeinen sowie derjenigen, die ein kurzfristiges Interesse an der Unternehmung haben, in ein ausgewogenes Verhältnis gebracht werden [5]. Im Folgenden sollen die inhaltlichen Schwerpunkte des Modells, also die Potenzial- und Ergebniskriterien sowie die Innovations- und Lernschleife, näher erläutert werden [6].

Die Potenzialkriterien
Die Potenzialkriterien zeigen die wesentlichen Einflussgrößen für den Erfolg des ganzheitlichen Qualitätsmanagements und konkretisieren in den Unterkriterien Ansätze zur praktischen Umsetzung. Dabei handelt es sich im Einzelnen um folgende fünf Hauptkriterien:

• Führung,

• Mitarbeiter,

• Politik und Strategie,

• Partnerschaften und Ressourcen

• Prozesse.

Bei den Potenzialkriterien ist das Vorgehen, die Umsetzung und die Bewertung und Überprüfung der einzelnen Kriterien nachzuweisen. Tabelle 1 gibt eine Übersicht der Potenzialkriterien mit den dazugehörigen Definitionen und Unterkriterien.

Führung

Das Hauptkriterium Führung hat mit einer Gewichtung von 10 Prozent die zweithöchste Bedeutung in dieser Gruppe. Es enthält die wesentlichen Komponenten des Führungsverhaltens des Managements. Dabei ist festzulegen, in welcher Weise die Führungskräfte ein umfassendes Qualitätsverständnis durch das »Vorleben« und Kommunizieren des ganzheitlichen Qualitätsmanagement-Ansatzes in den Köpfen sämtlicher Mitarbeiter verankern. Dazu gehört die Formulierung eines Unternehmensleitbildes, welches die grundlegenden Wertvorstellungen darlegt, aus denen die Unternehmungsziele abgeleitet werden sowie die Akzeptanz einer Vorbildfunktion des Managements für die Mitarbeiter. Außerdem sind den Mitarbeitern größere Freiräume für ein eigenverantwortliches Handeln einzuräumen, was sich auch in einem veränderten Vorschlagswesen widerspiegeln sollte.

Darüber hinaus haben die Führungskräfte innerhalb der Unternehmung verschiedene Promotorenrollen zu übernehmen. Promotoren sind Führungskräfte, die auf Grund ihrer Stellung, Kompetenz oder Person in der Lage sind, in der Unternehmung bestehende Willens- und Fähigkeitsbarrieren zu überwinden, um damit Veränderungen und Innovationen voranzutreiben. Dabei ist zwischen Fach-, Macht- und Beziehungspromotoren zu unterscheiden. In kleineren Unternehmen sollte die Promotorenfunktion von der Geschäftsleitung wahrgenommen werden.

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