- Leseprobe - 
  
Der Vertriebssteuerungsprozess
von Stephan C. Koch, Eckhard Ortwein, Thomas Ring

Stichworte: Ausgangslage, Ansatzpunke für Innovation im Vertriebssteuerungsprozess, Strategische Vertriebssteuerung: Ambition Driven Strategy, Customer Value Management, Taktische Vertriebssteuerung: Vertriebsplanung, Teamstrukturen, Zielorientierte Vergütungssysteme, DV-unterstützte Vertriebssteuerung, Operative Vertriebssteuerung, Zusammenfassung, Literatur.

Viele Unternehmer möchten ihren Vertrieb so effektiv wie möglich organisieren. Gern würden sie sich zu den Schnellsten und Kundenfreundlichsten ihrer Branche zählen. Allerdings gestaltet sich der Absatz ihrer Produkte so facettenreich, dass es in der Praxis schwierig ist, den Hebel an der richtigen Stelle anzusetzen. Die Autoren dieses Beitrags bringen den Vertriebsprozess in griffige Kategorien und suchen systematisch nach Ansatzpunkten für Innovationen.

Die Ausgangslage

Zahlreiche externe und interne Faktoren stellen zur Zeit eine große Herausforderung an die Vertriebssteuerung dar. Unter externen Faktoren verstehen wir vor allem die zunehmende Sättigung der Märkte, die Zunahme des Wettbewerbs, die Verschlechterung der Umsatzstrukturen et cetera; interne Faktoren sind Kostensteigerungen, Verschlechterung der Kostenstrukturen, Überkapazitäten et cetera. Folgerichtig rückt der Vertriebssteuerungsprozess als Ansatzpunkt für Innovationen in vielen Branchen ins Blickfeld. Nachdem beispielsweise in der Automobilindustrie jahrelang der Fokus auf Verbesserungen von F&E, Produktion und Lieferantenmanagement lag, erkennen die Unternehmen heute zunehmend das große Optimierungs- und Innovationspotential in ihrem Vertrieb, der zirka ein Drittel ihrer gesamten Kosten ausmacht. Die Stichworte sind unter anderem »neue Dispositionssysteme«, »virtuelle Distributionskanäle« und »neue automobile Dienstleistungen«. Als Vorreiter gilt General Motors: Für die Marke »Saturn« wurden das Vertriebs- und das Servicestützpunktnetz getrennt (in den regionalen Zentren kostenintensive und erlebniskauforientierte Vertriebsstützpunkte, bei einem flächendeckenden Netz ertragreicher Servicestützpunkte). 

Strategische Vertriebssteuerung

Im Rahmen der strategischen Vertriebssteuerung müssen die Fragen nach dem »Wo?« und dem »Wie?« beantwortet werden. Es sind also zum einen Entscheidungen über die zu bearbeitenden Distributionskanäle, Kundensegmente und Absatz-Regionen zu treffen. Zum anderen muß die Art des Vertriebs zwischen den Polen Eigenvertrieb und Handelsvertreter-Einsatz bestimmt werden. Im folgenden beschreiben wir zunächst eine neue Methodik, mit deren Hilfe sich innovative und wachstumorientierte Vertriebsstrategien erarbeiten lassen: die Ambition Driven Strategy™ (ADS). Danach gehen wir auf die Frage nach den zu bearbeitenden Kundensegmenten ein, indem wir das Customer Value Management erläutern.

Ambition Driven Strategy™ (ADS)

Die Methodik Ambition Driven Strategy™ (ADS) fügt sich aus drei Prozessen zusammen (vergleiche Abb. 1): dem eigentlichen Strategieentwicklungsprozess und zwei diesen begleitenden Unterstützungsprozessen.

Unterstützungsprozesse

Während des gesamten Projektes muss bei allen Beteiligten eine Veränderungsbereitschaft und der Wille, lernend neue Wege zu gehen, erkannt beziehungsweise geschaffen werden: »Manage Momentum«. Im zweiten unterstützenden Prozess wird ein strategischer Controllingprozess etabliert und damit der Strategieentwicklungsprozess ebenso wie die Umsetzung und permanente Anpassung der Strategie kontinuierlich navigiert.

Vorgehen

Auf der strategischen Ebene der Vertriebssteuerung besteht das Customer Value Management aus zwei Modulen, der Kundensegmentierung und der Erarbeitung segmentspezifischer Vertriebskonzepte.

Modul 1: Segmentierung
Im ersten Modul wird der Kundenstamm segmentiert und Visionen sowie Zielgrößen für die identifizierten Kundensegmente erarbeitet. Als Segmentierungskriterium dient das abdiskontierte beziehungsweise abgezinste Kundenergebnis in Abhängigkeit von der Bestandswahrscheinlichkeit, wobei verschiedene Hilfsgrößen zur Annäherung an diesen theoretischen Wert genutzt werden können.

Modul 2: Erarbeitung segmentspezifischer Vertriebskonzepte
Ausgangspunkt der zu erarbeitenden Vertriebskonzepte ist der Kunde, entsprechend werden die Kundenbedürfnisse innerhalb der einzelnen Segmente analysiert. Dazu steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung (vergleiche Tabelle 4). Diese sollten systematisch genutzt werden, um zu erfassen, wie die Kundenbedürfnisse Umsatz, Deckungsbeitrag, Kosten, Loyalität und Akquisition beeinflussen.
Ausgehend vom Ziel-Wert (Ziel-Value) und der Vision für das Segment sind im Marketing die Unique Selling Proposition (USP) und der Marketing-Mix und im Vertrieb die Art des Vertriebes und gegebenenfalls die Vertriebsstandards zu bestimmen. Nach dem »Wo?« ist jetzt also das »Wie?« zu bestimmen. 

Taktische Vertriebssteuerung

Zur taktischen Vertriebssteuerung gehören jene Prozesse, die der mittelfristigen Umsetzung der Vertriebsstrategie dienen. Wir bewegen uns dabei in der Regel auf einem mittleren Aggregationsniveau und sind nur zum Teil proaktiv. Die Verantwortung für diese Prozesse liegt meist auf mittleren Hierarchie-Ebenen. Im folgenden werden wir verschiedene dieser Subprozesse herausgreifen, die wir aufgrund unserer Projekterfahrung als besonders geeignete Ansatzpunkte für Innovationen einschätzen: die Vertriebsplanung, die Etablierung von Vertriebsteam-Strukturen, eine optimierte Vertriebsgebietsgestaltung, die Einführung zielorientierter Vergütungssysteme für den Außendienst und die DV-technische Unterstützung der Vertriebssteuerung. Der letzte Punkt wird aufgrund seiner hohen Bedeutung und der vielen Fehler, die wir bei entsprechenden Projekten immer wieder beobachten, vertieft behandelt.

Vetriebsplanung

Zentrale Komponenten der Vertriebsplanung sind sowohl die Parameterbestimmung als auch die Zielvereinbarung.

Parameterbestimmung
Traditionelle Planungsparameter, wie zum Beispiel der Marktanteil, zeichnen sich dadurch aus, dass sie erstens lediglich ex-post die Ergebnisse des Vertriebes aufzeigen und zweitens stark durch exogene, zum Teil durch den Vertrieb gar nicht beeinflussbare Faktoren, bestimmt werden.

Zielvereinbarung
Für die einzelnen Messgrößen müssen schließlich noch Ziel-Werte festgelegt werden. Die Ziel-Werte sollten die in Tabelle 6 dargestellten Ansprüche erfüllen.
Von zentraler Bedeutung ist dabei, dass die betroffenen Mitarbeiter in die Bestimmung der Zielwerte im Sinne einer Zielvereinbarung einbezogen werden. Nur wenn die Mitarbeiter den Zusammenhang von Erfolg und Zielen erkennen und wenn sie von der Erfüllbarkeit der Ziel-Werte überzeugt sind, entstehen tatsächlich sinnvolle Ziel-Werte und die Motivation stimmt.

Etablierung von Teamstrukturen

Aufgrund des Wandels der Beschaffungs- und Produktionsprozesse bei gleichzeitig steigenden Kundenanforderungen ist heute ein einzelner Vertriebsmitarbeiter weder in der Lage, die Kunden zufriedenzustellen noch als effektiver Informationsbeschaffer bei Kundenwünschen bezüglich der Produkte und Dienstleistungen zu fungieren. Multifunktionalen Buying Centern, Category-Teams et cetera auf Kundenseite müssen deshalb auf Unternehmensseite multifunktionale Vertriebsteamstrukturen entsprechen, um so gemeinsam zu einer Situation, bei der beide Partner gewinnen (»Win-Win-Situation«), zu gelangen. Multifunktional heißt in diesem Fall, dass es sich um wirklich heterogene funktionsübergreifende Teams (zum Beispiel Verkauf, Marketing, Kundendienst) und bereichsübergreifende Teams (zum Beispiel Verkauf, F&E, Logistik) handelt. 

Vertriebsgebietsgestaltung

Ausgangslage

Die geographische Gestaltung der Vertriebsgebiete ist ein wichtiger Ansatzpunkt für Optimierungen beziehungsweise Innovationen. Dafür spricht eine Reihe von Gründen: Die Vertriebsgebiete sind in der Regel nicht planvoll gestaltet und entsprechend ausgewogen, sondern historisch gewachsen. Sie sind vielfach nicht an relevanten Gestaltungskriterien, sondern an einem früheren Ist-Zustand orientiert. 

Gestaltungskriterien
Als relevante Kriterien einer Vertriebsgebietsgestaltung eignen sich unserer Erfahrung nach vor allem Potentialausgewogenheit und Deckungsbeitragsmaximierung. Daneben dürfen aber auch Einzelaspekte, wie zum Beispiel die Gebietsgrenzen, die sich aus dem Einkaufs- beziehungsweise dem Beschaffungsverhalten der Kunden ergeben, nicht vernachlässigt werden.

Planungstools
Während bisher lediglich Planungstools zur Verfügung standen, die auf die Ausgewogenheit von Arbeitsbelastung und Potentialen abzielten, gibt es inzwischen auch Instrumente, die über diesen Ausgewogenheitsansatz hinausgehend eine deckungsbeitragsmaximale Verkaufsgebietsgestaltung versprechen. Zur Realisierung der Gebietseinteilung dienen interaktive Landkartenprogramme mit Schnittstellen zu Tabellenkalkulationsprogrammen, die beispielsweise Potentialdaten, Deckungsbeitrags-Optimierungsalgorithmen und so weiter enthalten.

Vorgehen
Zur Vertriebsgebietsgestaltung empfehlen wir ein Vorgehen in sechs Phasen sowie ein den gesamten Prozess begleitendes akzeptanzsicherndes Projektmanagement (vergleiche Abb. 4).

Zielorientierte Vergütungssysteme für den Außendienst

Das Vergütungssystem ist eines der zentralen Steuerungsinstrumente im Vertrieb. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele der Außendienst-Vergütungssysteme nicht die Leistung beziehungsweise die Erreichung sinnvoller Zielvorgaben honoriert und somit die Unternehmens- und Renditeziele konterkariert.

Vorgehensweise
Ein ausgewogenes, zielorientiertes Vergütungsystem beruht auf Informationen aus dem Customer Value Management (oder zumindest einer Kunden-Erfolgs-Rechnung), der Produkt-Erfolgs-Rechnung und der Kundenpotentialbetrachtung. Um die Bedeutung der Zielerreichung in einem Unternehmen klar zu kommunizieren, eignet sich ein Prämiensystem in der Regel besser als ein Provisionssystem. Die in Tabelle 8 dargestellten Leitlinien helfen bei der effektiven und effizienten Neugestaltung des Entlohnungssystems.

DV-technische Unterstützung der Vertriebssteuerung

Entwicklungsstufen
Primäres Instrument zur DV-technischen Unterstützung der Vertriebssteuerung sind heute die sogenannten Vertriebsinformationssysteme (VIS). Abbildung 5 zeigt die Entwicklungsstufen auf, die VIS nehmen werden. VIS entwickeln sich von einfachen Außendienststeuerungssystemen über komplexere Vertriebssteuerungssysteme zu agentenbasierten und hochintegrierten Customer Service Systemen, das heißt vom computerunterstützten Verkauf (Computer Aided Selling - CAS) zum Verkauf durch Computer (Computer Handled Selling - CHS), bei dem Multimedia und Internet entscheidende Rollen spielen.

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch EDV?
Trotz der allgemeinen Euphorie bezüglich der DV-technischen Unterstützung der Vertriebssteuerung sind folgende Grundsätze zu beachten: Einerseits werden Technologien, die heute einen Vorsprung versprechen, aufgrund der sich weiter verkürzenden Hard- und Software-Lebenszyklen morgen notwendige technologische Basis sein. Andererseits führt der Technologieeinsatz - ohne die Generierung eines damit verbundenen und von den Kunden wahrgenommenen Nutzens - nicht zur Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. 

Vertriebsinformationssysteme und Erfolg
Empirische Studien belegen einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem erfolgreichen Einsatz von Vertriebsinformationssystemen (VIS) und dem Vertriebserfolg, der sich mittelfristig in Kontakt- und Servicequalität, Mitarbeitermotivation und Auftragsakquisitionsrate et cetera manifestiert [4].

Eigenentwicklung versus Standardlösung
Der Markt für VIS-Standardlösungen ist extrem stark fragmentiert und seine Konsolidierung setzt nur langsam ein. Dies macht deutlich, dass die Eigenentwicklung eines VIS nicht notwendig ist, birgt allerdings auch die Gefahr, dass man einen Anbieter beziehungsweise ein Produkt wählt, das nicht strategisch positioniert ist. Daher sind bei der Wahl einer Standardlösung die Anbieterkriterien von besonderer Wichtigkeit.

Weiteres Vorgehen
Im folgenden werden wir zunächst aufzeigen, wie VIS, unabhängig von ihrer Entwicklungsstufe, erfolgreich eingeführt werden. Dazu betrachten wir insbesondere die Erfolgsfaktoren einer VIS-Auswahl und -Einführung und stellen die einzelnen Phasen eines entsprechenden Projektes dar. Im Anschluss daran gehen wir dann auf den Einsatz von Multimedia im Vertrieb und insbesondere auf den Online-Vertrieb sowie entsprechende Steuerungsaspekte ein.

Erfolgsfaktoren für die Auswahl und Einführung eines VIS
Gesamtheitlich betrachtet kommt zwei Bereichen eine herausragende Bedeutung für den langfristigen Erfolg eines VIS-Projektes zu, wie empirische Studien [4] und Projekterfahrungen zeigen: ein akzeptanzsicherndes Projektmanagement und eine fundierte Konzeption des VIS im Rahmen der Anforderungsdefinition (siehe Tabelle 10), auf deren Basis eine effektive und effiziente Anbieterauswahl vorgenommen werden kann. Tabelle 10 fasst die phasenspezifischen Erfolgsfaktoren für die Einführung eines VIS zusammen.

Projektphasen für Auswahl und Einführung eines VIS

Abbildung 6 zeigt die Phasen eines Projektes zur Einführung eines Standard-VIS, wie sie sich in unserer Beratungspraxis bewährt haben.

Akzeptanzsicherndes Projektmanagement
Akzeptanzsicherndes Projektmanagement manifestiert sich unter anderem in der Zusammenstellung der Projektteams. Da zwischen Vertriebs- und DV-Abteilungen in der Regel keine Affinität besteht, ist es insbesondere wichtig, Vorurteile über die Schaffung interdisziplinärer Teams innerhalb effizienter Projektstrukturen abzubauen. Die Verantwortung der Projektdurchführung ist dabei an die Anwender und die Verantwortung für die Effizienz der Durchführung an die IS-Abteilung zu übertragen.

Anforderungsdefinition
Für die Konzeption des VIS ist es besonders wichtig im gesamten Projektverlauf den Nutzen, den das VIS den Kunden direkt oder indirekt bieten soll, im Auge zu behalten.

Anbieter-Auswahl
Die Auswahl eines Standardsoftwareproduktes muß sich an einem objektiven Kriterienkatalog orientieren. Tabelle 11 faßt die wichtigsten Auswahlkriterien nach funktionalen und technischen Gesichtspunkten und Anbieterkriterien für ein Standard-VIS zusammen.

Multimedia im Vertrieb
Die Bedeutung von Multimedia - also den neuen, digitalen und interaktiven Medien, wie beispielsweise CD-Roms, Online-Dienste, Internet, Interaktives TV bis hin zu Virtuell Reality - gerade für den Vertrieb ist unbestritten. So beurteilten von 300 in einer Studie von Arthur D. Little befragten Unternehmen 44 Prozent bereits die gegenwärtige Bedeutung von Multimedia für Marketing und Vertrieb als wichtig oder sehr wichtig [5]. Beispiel Konsumgüter: Eine aktuelle Studie von Arthur D. Little zeigt, dass der deutsche Handel bereits im Jahr 2000 einen Anteil des Online-Verkaufs am Gesamthandelsumsatz von 9 Prozent erwartet (2010: 18 Prozent), wobei nur 51 Prozent durch den Handel, der Rest durch neue Dienstleister (27 Prozent) und die Hersteller selbst (22 Prozent) realisiert werden wird [5]. 

Internet
Die Nutzung des Internet durch ein Unternehmen - und speziell durch den Vertrieb - zielt auf Information und Direktvertrieb im Breitengeschäft (vergleiche Tabelle 14).

Online-Vertrieb - eine Einführung
Der Aufbau eines Online-Vertriebs ist für viele Unternehmen eine vielversprechende Option: Wenn ein Unternehmen seine Leistungen im Datennetz anbietet, erreicht es damit die Omnipräsenz seines Angebotes, das heißt Informations- und Bestellmöglichkeiten zu jeder Zeit an jedem Ort. Das bedeutet, dass beispielsweise Mittelständler, deren Vertrieb bisher aufgrund finanzieller und zeitlicher Ressourcenbeschränkungen regional begrenzt war, über einen Online-Vertrieb den Weltmarkt bearbeiten können. Eine Befragung von Arthur D. Little ergab, dass heute 2 Prozent der befragten Unternehmen über das Internet verkaufen, während 17 Prozent dies planen [5].

Computer Handled Selling (CHS)
Im Rahmen eines Online-Vertriebs mittels Extranet oder Internet kann ein entsprechendes Multimediasystem anstelle von Verkäufern Beratungs- und Verkaufsfunktionen übernehmen. Dies bietet sowohl dem Unternehmen als auch dem Interessenten beziehungsweise Kunden Vorteile: Der Kunde kann selbst entscheiden, wie lange er sich mit einzelnen Teilschritten des Kaufentscheidungsprozesses befassen und mit welchen Informationen er sich auseinandersetzen will. Und die Verkäufer werden von Routine-, Informations- und Verkaufsgesprächen entlastet und haben entsprechend mehr Zeit für besonders anspruchsvolle oder lohnende Kundenkontakte. Dabei kann sich das System individuell auf den Interessenten beziehungsweise Käufer einstellen und ist auch bei sehr detaillierten Informationswünschen und schwierigen Kunden weder inkompetent noch ungeduldig. 

Online-Vertrieb und Vertriebssteuerung
Für die Vertriebssteuerung bietet der Online-Vertrieb ideale Voraussetzungen, da technisch bedingt jede Online-Nutzung sekundengenau und in Echtzeit protokolliert wird. Über das sogenannte Webtracking (Nutzungsmessung im Netz) wird es möglich, Daten für die Kontrolle und die Optimierung der Online-Angebote zu generieren. So können über die sogenannte Refferrer-URL Nutzungspfade nachgezeichnet werden (zuvor besuchte Webpages sind erkennbar), und bei einem Paßword-Zugang ist es sogar möglich, Nutzerprofile zu generieren.

Operative Vertriebssteuerung

Bei der operativen Vertriebssteuerung geht es um die alltägliche Umsetzung der Vertriebsstrategie und der entsprechenden taktischen Prozesse, bei einem eher kurzfristgen Zeithorizont, tendenziell reaktivem Verhalten und geringer Aggregation. Betroffen sind vor allem untere Hierarchie-Ebenen. Wir beschränken uns hier auf den besonders relevanten Aspekt der Mitarbeiterschulung.

Beziehungsaspekte
Die Beziehungsaspekte betreffen vor allem die Sensibilität und das situative Einfühlungsvermögen des Verkäufers. Situatives Einfühlungsvermögen bedeutet Verkaufssituationen korrekt wahrzunehmen und einzuschätzen, das heißt beispielsweise Zeit- und sonstige Restriktionen, Erwartungen et cetera des Käufers zu erfassen und sich entsprechend zu verhalten. Für diesen Aspekt der Mitarbeiterschulung empfehlen wir ein Coaching-System, das sich an der Supervision orientiert, wie sie schon seit langem in sozialen, pädagogischen und psychologischen Berufsfeldern praktiziert wird. 

Sachaspekte
Zur Schulung der Sachaspekte eignen sich multimediale Computer-Based-Training-Instrumente (CBT). Diese Instrumente haben gegenüber herkömmlichen Trainingsmethoden eine Vielzahl von Vorteilen: Da durch den Einsatz von Multimediasystemen die Durchführung von dezentralen Schulungen möglich ist, können Reisekosten und -zeiten vermieden werden. Außerdem können die Schulungsteilnehmer ihren Schulungsort (Büro, Wohnung et cetera) selbst bestimmen. Als besonderen Vorteil der CBT gegenüber herkömmlichen Trainingsmethoden sehen wir aber, dass die Teilnehmer auch ihre Schulungsschwerpunkte und ihr Lerntempo an ihre individuellen Bedürfnisse anpassen können.

Zusammenfassung

Zur Systematisierung der Suche nach Ansatzpunkten für Innovationen strukturieren die Autoren den Vertriebssteuerungsprozess in die drei Managementebenen strategisch, taktisch und operativ. Auf allen Ebenen greifen sie exemplarisch Themen heraus, die sie als branchenübergreifende Ansatzpunkte für Innovationen einschätzen. Ihr Schwerpunkt liegt dabei auf erfolgversprechenden Maßnahmen auf der taktischen Ebene, da diese in der Praxis vielfach vernachlässigt werden. Auf der strategischen Ebene beschreiben sie eine neue Methodik, mit deren Hilfe sich innovative und wachstumsorientierte Vertriebsstrategien erarbeiten lassen: die Ambition Driven Strategy™. Zur Identifizierung der vom Vertrieb zu bearbeitenden Kundensegmente empfehlen sie ein konsequentes Customer Value Management. Auf der taktischen Ebene erläutern sie die Planung, die Etablierung von Team-Strukturen, die Einführung zielorientierter Vergütungssysteme für den Außendienst und demonstrieren sehr ausführlich Vor- und Nachteile verschiedener Formen DV-technischer Unterstützung der Vertriebssteuerung. Für die Mitarbeiterschulung, die sie dem Bereich der operativen Vertriebssteuerung zuordnen, kommen sie zu dem Schluß, dass hier ein Mix aus Computer-Training und Coaching zu akzeptablen Kosten optimale Ergebnisse bringt.