- Leseprobe - 
  
Wirtschaftlichkeit des Informationstechnologie-Prozesses
von Jörg Becker

Stichworte: IT-Trends und Erfolgsfaktoren durch das Online-Business, IT-Budgets, Kosten-Nutzen-Analyse, Quantifizierung und Beurteilung der IT-Nutzenkriterien, Grundlagen der IT-Projektkalkulation, Diverse Verfahren der Investitionsrechnung, Kalkulation des internen Zinsfußes, Projektorientierte IT-Kapitalbedarfsplanung.

Ohne moderne Informationstechnologie haben Angebote von Waren oder Dienstleistungen heute keine Marktchancen mehr. Business im Jahr 2010 muss für Innovation, Schaffung von Mehrwerten und Nutzung neuer Informationstechnologien mit zielgruppengenauer Kundenansprache stehen. Vorrangige Aufgabe des Managements ist es, für eine IT-Umgebung zu sorgen, die ihrem Unternehmen den notwendigen Wettbewerbsvorsprung sichert oder erst verschafft, und dafür Sorge trägt, dass durch verbesserte Prozesse und intelligente Diagnosewerkzeuge Kosten eingespart werden können. So unterschiedlich die verschiedenen Branchen oder die einzelnen Unternehmen innerhalb der Branchen sind, so verschieden sind auch ihre IT-Ziele mit den daraus abgeleiteten Budgets.

Business goes online

Bislang stand das Unternehmensmanagement vor der Alternative, entweder bei gegebenem Budget viele Kunden mit wenigen Informationen zu erreichen (z.B. über Massenkommunikationsmittel) oder wenige Kunden mit tiefgehenden Informationen versorgen zu können. Die neuen Informationstechnologien heben diesen Konflikt auf und ermöglichen es, praktisch jeden Internet-Nutzer mit tiefgehenden, individuellen Informationen zu versorgen. Durch die freie Skalierbarkeit des Online-Handels lässt sich die Knappheit der Informationen, aber auch die der Ladenflächen und des Produktangebots partiell aufheben. Daraus wiederum folgen Skaleneffekte, das heißt Größenvorteile durch sinkende Durchschnittskosten und Vorteile für jene Unternehmen, denen es gelingt, kritische Schwellenwerte im Bekanntheitsgrad zu überspringen.

Informationswettbewerb steht vor Produktwettbewerb

Die hauptsächlichen Aufgaben der Informationstechnologie hierbei sind unter anderem:

• Rationalisierungsaufgaben
  Hierzu zählen alle Ansätze, mit Hilfe der Informationstechnologie Zeit und Kosten zu reduzieren. Dies bezieht sich vor allem auf die Beschleunigung von Ablauf und Durchlauf, schnelleren Zugriff auf Informationen und verbesserte Auskunftsbereitschaft.

• Management-Information
  Hierzu zählen alle Vorgänge, um Informationen vorteilhafter aufzubereiten und den Servicegrad zu verbessern. Es werden Informationen gesucht, die die Transparenz erhöhen und die Entscheidungsgrundlagen absichern helfen.

• Informationsstrategie
  Hierunter zählen alle Maßnahmen, um über den Wettbewerbsfaktor Information für das Unternehmen strategische Erfolgspositionen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Je wechselhafter sich die Märkte darstellen, desto mehr kommt es darauf an, primär in den entscheidenden Kernkompetenzen über den vollen Informationsfluss zu verfügen.

• Kunden- und Produktnutzen
  Dieser Ansatz besteht darin, die Informationstechnologie unmittelbar für den Kundennutzen oder zur Verbesserung der Produkte und ihrer Eigenschaften einzusetzen. So gehen in
  immer mehr hochwertige Produkte (wie beispielsweise Autos) wesentliche Elemente der Informationstechnologie ein.

Abb. 1: IT-Trends

Business im Jahre 2010

Heutige Informationstechnologien ermöglichen Konvergenzen innerhalb der Bereiche Inhalte, Endgeräte, Übertragungsformen und Industriezweige. Die Grenzen zwischen Text, Ton und Bild verwischen. Die sich stufenweise entwickelnde technologische Konvergenz führt zu neuen Wettbewerbsbeziehungen zwischen bislang unabhängigen Industrien. Aber erst wenn Produktvorteile von den möglichen Konsumenten wahrgenommen werden, kommen auch die angestrebten Marktvorteile zu Stande. Ohne moderne Informationstechnologie werden Angebote von Waren oder Dienstleistungen keine Marktchancen mehr haben. 

Abb. 3: Erfolgsfaktoren durch das Online-Business

Entwicklungen und Trends zur Orientierung und Strukturierung der IT-Landschaft

Die Kunst einer modernen Datenlandschaft besteht darin, den Prozess vom Kunden bis zum Fließband durchgängig zu machen. So unterschiedlich hierbei die verschiedenen Branchen oder die einzelnen Unternehmen innerhalb der Branchen sind, so verschieden sind auch ihre IT-Ziele mit den daraus abgeleiteten Budgets. Die wichtigsten Entwicklungen und Trends, an denen sich das Management orientieren und die IT-Landschaft optimiert strukturieren kann sind:

• schnellere Reaktion der Informationsverarbeitung auf Veränderung der Geschäftsprozesse,

• Wettbewerbsvorteile durch Realtime-Verarbeitung mit globalem Zugriff,

• Standardisierung der Softwarelandschaft,

• Anbindung großer Kunden und Lieferanten,

• Kostenreduzierung, Ausschöpfen von Einsparungspotenzialen in Infrastruktur-Projekten,

• höhere Effizienz, Nettoertrag erhöhen, Total Cost of Ownership senken, Management-Komponenten zur Verbesserung des Return-on-Investment,

• Outsourcing, Rezentralisierung, Umschwung zu Serverkonsolidierung und Mainframe-Architektur, statt einer »Fregatten-Strategie« eine »Flugzeugträger-Strategie« fahren,

• Erneuerung der Infrastruktur, Handelsinformationssysteme dynamischer machen, neue Highspeed-Technologien,

• Nutzung von E-Commerce,

• IT-Unterstützung für Wandel im Business,

• leistungsstarke Informationsverarbeitung, um die Entwicklungszyklen der Anwendungssysteme zu verkürzen, einen Großteil der Unternehmensdaten mit ERP-Software verwalten,

• Wissen über Kunden und ihr Verhalten, interne und externe Kunden besser
  bedienen, Kundengeschehen über Zahlen hinaus transparent machen können, höhere Kundenbindung,

• Kosten und Risiken in den Griff bekommen, Datensicherheit erhöhen, Security Tools,

• weg von der traditionellen technischen Sicht auf die Infrastruktur, hin zu mehr Service-Sicht, IT muss bei Usern verlorenes Vertrauen zurückgewinnen,

• Supply Chain Management, Lagerbestände reduzieren, Beschleunigung der eigenen Geschäftsprozesse,

• Extranets, durch Internet-Auftritte Imagevorsprung gegenüber Mitbewerbern.
    

Schwerpunkte für zukünftige Aktivitäten

Die grundsätzlichen IT-Ziele werden detailliert auf den nachfolgenden Ebenen der Planung dargestellt. Dabei erläutern die Abbildungen 4 bis 8 insbesondere, wo das Management die Schwerpunkte für zukünftige Aktivitäten setzen kann:

• IT-Ziele (= oberste Planungsebene)

• IT-Projekte (= mittlere Planungsebene)

• IT-Budgets (= untere Planungsebene).

IT-Budgets

Zu den Kernaufgaben des Managements zählt, die optimale Struktur des IT-Budgets herauszufinden, um Kosten zu senken und die Produktivität der IT-Prozesse zu erhöhen. Da das hohe Innovationstempo und kurze Technologiezyklen es zunehmend schwerer machen, den Überblick über die IT-Ressourcen zu behalten, benötigt das Management für die Festlegung des IT-Budgets konkrete Benchmarks für Ober- und Untergrenzen, innerhalb deren Bandbreite der eigene IT-Bereich positioniert werden kann. Zu den IT-Budgets zählen Ausgaben für Hard- und Software, Personal, IT-Dienstleistungen, Telekommunikation und andere. 

Beispiel für ein grundsätzliches IT-Ziel: Customer-Centric-Computing

Der IT-Prozess beginnt grundsätzlich mit der Analyse der aktuell zur Verfügung stehenden Ist-Informationen: beispielsweise in der marktorientierten Kunden-IT mit einer Bestandsaufnahme der aktuellen Kundenstruktur, der Produktpositionierung, der Marktdaten und der eigenen Vertriebspotenziale. Aus diesen Informationen können unter Einbeziehung der geschäftspolitischen Visionen strategische Marketingaktionen entwickelt und anschließend in die operative Vertriebsplanung umgesetzt werden. Dieser Megatrend des »Customer-Centric-Computing« stellt den Endkunden in den Mittelpunkt der IT-Aktivitäten und erfordert vom Unternehmen nicht nur die Entwicklung zusätzlicher, web-orientierter Anwendungen, sondern auch deren nahtlose Integration in bestehende und geschäftskritische Systeme. Das Ziel ist die Durchgängigkeit der Daten vom Mainframe bis zum Web, über zahlreiche, unterschiedliche Rechner-Plattformen hinweg. Der erste Schritt bei der Lösung eines solchen Geschäftsproblems besteht in der Modellierung eines adäquaten Lösungspfades. Ein Data Mining-Projekt kann beispielsweise zur Lösung beitragen, wenn ein Geschäftsproblem auf Beschreibungs- oder Vorhersageproblemen beruht (Abb. 9).

Abb. 9: Geschäftsproblem als Ausgangspunkt für (beispielsweise) ein Data Mining-Projekt

Vorschaltung einer grundsätzlichen Kosten-Nutzen-Analyse der IT

Vor der Anwendung der verschiedenen Investitionsrechnungsmethoden sollte zur Absicherung des Für und Wider einer Projektentscheidung grundsätzlich eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt werden. Hierbei können insbesondere auch die nicht quantifizierbaren Investitionskriterien transparent gemacht werden. Dieser grundsätzlichen Untersuchung kommt eine hohe Bedeutung zu, da sich viele Projektentscheidungen zum einen an mehreren Zielen orientieren und sich zum anderen ein Teil der Entscheidungsgründe nicht allein monetär bewerten lassen. So werden im nachfolgenden Beispiel (Abb. 11) die Nutzenpotenziale eines CRM-Projektes überhaupt nicht quantifiziert, sondern zunächst nur als grobe Übersicht anhand drei verschiedener Erfüllungsgrade zugeordnet:

• Vollkreis,

• Halbkreis und

• Kreis mit Punkt.

Abb. 11: Nutzenpotenziale eines CRM-Projektes je nach Erfüllungsgrad

Die strategieorientierte Betrachtung des Nutzens

Die Forderung nach dem Nachweis des Projektnutzens ist um so mehr begründet, als dass immer mehrere Vorhaben gleichzeitig um die knappen Budgetmittel konkurrieren werden. Außerdem muss jedes Projekt einen positiven Beitrag zum Gesamtergebnis des Unternehmens bringen, anderenfalls müsste es jedenfalls aus betriebswirtschaftlicher Sicht abgelehnt werden. Der Grundgedanke einer Nutzwertanalyse besteht deshalb auch darin, für die jeweiligen Alternativen die Eigenschaften, die die Nutzenbeiträge ausmachen, zu erfassen und entsprechend den Präferenzen des Entscheiders zu ordnen. So ist bei komplexen IT-Projekten insbesondere die strategieorientierte Betrachtung des Nutzens ein geeigneter Weg, die Notwendigkeit von Investitionen zu verdeutlichen. Bei diesem Ansatz wird bewusst auf eine Argumentation auf der Basis fachlicher, organisatorischer und technischer Details verzichtet. 

Der Technologiestatus als grundsätzliches Analysekriterium

Wichtig für die Feststellung und Analyse des Nutzens ist auch die Frage, ob der festgestellte Nutzen überhaupt realisierbar ist. Denn nicht jedes Unternehmen verfügt auch über die notwendige Technologieposition, um kurzfristig hochkomplexe Projekte wie beispielsweise Data Mining oder Customer Relationship Management überhaupt erfolgversprechend realisieren zu können. Die Technologieposition spiegelt ausschließlich die Ausgangsvoraussetzung im Unternehmen selbst wider, das heißt: Ein Unternehmen mit einer (in Relation zu anderen) niedrigeren Technologieposition wäre wegen des zum Projektzeitpunkt noch fehlenden Knowhows nicht in der Lage, die gewünschte Technologie sofort erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Vielmehr wären dann erst wichtige Voraussetzungen dafür zu schaffen, um für die Projektdurchführung eine notwendige Erfolgswahrscheinlichkeit sicherstellen zu können. Anhand eines kleinen Beispiels werden einige technische Projektkriterien zwischen Data Warehouse und Data Marts gegenübergestellt (Abb. 13).

Quantifizierung von IT-Nutzenkriterien

Nachfolgend soll am Beispiel von Data Mining Software der Projektnutzen auch quantitativ bewertet werden. Für jede der alternativ in Frage kommenden Lösungen werden hierfür kriterienbezogen Punkte vergeben. Dabei werden die Punkte auf einer beliebigen Punkteskala - beispielsweise von 0-5 oder von 0-10, je nach dem Grad der Erfüllung des jeweiligen Beurteilungskriteriums - durch die Software vergeben (0 = Kriterium nicht erfüllt, 5 oder 10 = bestmögliche Erfüllung des Kriteriums). Beispielsweise soll die Software A bis E bezüglich bestimmter Kriterien nach Punkten bewertet werden (Tabelle 2 und Abb. 14).

Beurteilung der IT-Nutzenkriterien anhand unterschiedlicher Gewichte

Bei der Anwendung einer gewichteten Nutzwertanalyse kann nach folgendem Ablaufschema vorgegangen werden:

• Bestimmung der Ziele beziehungsweise Kriterien: Zunächst werden die für die Bewertung heranziehbaren Kriterien möglichst umfassend aufgeschrieben und auf eventuell vorhandene Überschneidungen hin untersucht.

• Gewichtung der Ziele: Die Bedeutung der einzelnen Bewertungsziele wird durch eine im allgemeinen prozentuale Gewichtung festgelegt. Dieser Schritt ist wegen der Gefahr zu starker subjektiver Wertvorstellungen seitens der beteiligten Personen besonders problematisch.

• Wahl der geeigneten Skalierung: Für die Zuordnung von Erfüllungsgraden der Zielkriterien und für die Zusammenfassung der unterschiedlichen Teilnutzen ist eine geeignete Skalierung erforderlich, beispielsweise eine Schulnotenskala von 1 bis 6 für sehr gut bis ungenügend oder eine Skalierung von 1 bis 10.

• Festlegung und Bewertung der Entscheidungsalternativen: Um eine möglichst unbeeinflusste Auswahl und Gewichtung der Ziele sicherzustellen, werden erst in dieser Phase die in Frage kommenden Alternativen festgelegt. Danach schließt sich ihre Bewertung an, das heißt die Festlegung des Grades (Zielwert), mit dem die geforderte Eigenschaft durch die jeweilige Alternative erfüllt wird.

• Ermittlung der Nutzwerte: Der Gesamtnutzen einer Alternative ergibt sich aus der Addition der gewichteten Zielwerte (= Nutzwertbeiträge). Durch die so ermittelten Gesamtnutzen lassen sich die einzelnen Alternativen in eine Rangfolge bringen.

Abb. 14: Software B mit bester Punkt-Bewertungszahl

Die vorher festgelegten Beurteilungskriterien werden mit einer Gewichtungskennziffer versehen, die dem Anforderungsprofil entsprechend festgelegt wird (Tabelle 3).

Finanz- und investitions-rechnerische Grundlagen

Die Nutzen- und Finanzierungsrechnung soll demgemäß eine Aussage darüber liefern, ob die Projektinvestition aus unternehmerischer Sicht vorgenommen werden soll oder nicht. Da IT-Systeme heute zum bestimmenden Wettbewerbsfaktor geworden sind, geraten sie damit verstärkt auch in das Blickfeld der Unternehmensführung und müssen sich daher auch an den allgemeinen Maßstäben der Investitions- und Finanzierungsrechnung messen lassen. Sowohl das IT-Management selbst als auch das Controlling nehmen in Richtung der Unternehmensführung eine Unterstützungsfunktion wahr. Beide Funktionen müssen sich ergänzen: a) Das Controlling dient als »Wegweiser« in Richtung Erfolgsziel und stellt hierfür geeignete Recheninstrumente zur Verfügung; b) das IT-Management dient als »Wegweiser« bezüglich der planvollen Ausschöpfung der Informationspotenziale. Die Gemeinsamkeit beider Funktionen liegt in der Verschiebung der Schwerpunkte vom operativen zum strategischen Handeln. Das Controlling sieht Wirtschaftlichkeit nicht mehr allein im operativen Sinne, sondern bezieht auch die Schaffung von Erfolgspotenzialen in seine Analysen mit ein. Management dagegen bedeutet nicht mehr ausschließlich das Funktionieren von Technologien, sondern noch eher vorrangig hierzu die Analyse zu deren strategischer Rolle.
Im Spiegel der klassischen Investitionsrechnung war das Kriterium für die Wirtschaftlichkeit von Projekten in der Regel ausschließlich die Amortisation des eingesetzten Kapitals, wobei nach der Barwertmethode eine angemessene Verzinsung erwartet wurde. Der Nachweis einer Ergebnisverbesserung ist dabei um so leichter, je isolierter ein Projekt analysiert werden kann. In der Investitionsrechnung werden in diesem Fall dem Projekt Ein- und Auszahlungsreihen zugeordnet, die wegen der Vergleichbarkeit auf einen Betrachtungszeitpunkt abgezinst werden.

IT-Kostenvergleichsrechnung

Unter den verschiedenen, unter anderem statischen Verfahren der Investitionsrechnung, ist die Kostenvergleichsrechnung das einfachste Verfahren der Investitionsplanung: Die Kosten der einzelnen zur Entscheidung anstehenden Alternativen werden gegenübergestellt. Als Ergebnis erhält man eine Auswahl des kostengünstigsten Projektes. Da die Information fehlt, ob die erzielbaren Erlöse
über den ermittelten Kosten liegen, ist zwar ein absoluter Vorteilhaftigkeitsvergleich nicht möglich. Dafür wird durch die starken Vereinfachungen aber die Anwendbarkeit des Verfahrens erleichtert. Voraussetzung für die Anwendbarkeit der Methode ist, dass die Investitionsalternativen die gleiche quantitative und qualitative Leistung abgeben. Der erste Schritt besteht darin, zunächst einmal den für das Projekt zu erwartenden Kostenrahmen abzugrenzen. In Abbildung 16 sind Durchschnittswerte der (beispielsweise) für ein Data Warehouse-Projekt geschätzten Projektkosten aufgeführt. Unterscheidet man hier weiter danach, ob das Unternehmen bereits produktiv mit einem Data Warehouse arbeitet oder ob es sich noch in der reinen Planungsphase für ein solches Projekt befindet, haben Untersuchungen ergeben, dass:

• a) Unternehmen, die sich bereits in einer produktiven Data Warehouse-Anwendung befinden, in ihrer Mehrzahl (56 %) mit circa 0,5 - 1,0 Millionen DM Kosten rechnen,

• b) Unternehmen, die sich noch in der reinen Data Warehouse-Planung befinden, in ihrer Mehrzahl (53 %) dagegen mit mehr als 1 Million DM Kosten rechnen.

Abb. 16: Geschätzte Projektausgaben für Data Warehouse (Quelle: IMIS)

Die durchschnittliche Abschreibung pro Periode (Abb. 17, Tabelle 5) entspricht der durchschnittlichen jährlichen Wertminderung und ergibt sich nach folgendem Ansatz: (siehe Kasten oben); die durchschnittlichen Zinskosten pro Periode (Abb. 17, Tabelle 5) werden als Zinsen pro Jahr auf das im Mittel durch das projektgebundene Kapital mit folgendem Ansatz berechnet (siehe Kasten unten):
Bei den Kosten ist zu unterscheiden zwischen:

• einmaligen Kosten, die nur einmal - in den meisten Fällen zu Beginn - anfallen (z.B. Investitionen für Hard- und Software, Entwicklungs-, Umstellungskosten) und

• wiederkehrenden (laufenden) Kosten, die zur Aufrechterhaltung des Betriebs notwendig sind.

Einmalige und wiederkehrende Kosten dürfen nicht einfach addiert werden, da aus den einmaligen Kosten zunächst getrennt die jährlichen Abschreibungen und die Verzinsung des investierten Kapitals ermittelt werden müssen (Tabelle 6).

Rentabilitätsvergleichsrechnung

Vorteilhaftigkeitskriterium ist bei diesem Rechenverfahren die Rentabilität der analysierten Projekte. Die Rentabilität wird aus dem Verhältnis von Periodengewinn zu eingesetztem Kapital errechnet (siehe Kasten).
Mit dieser Renditeformel lässt sich ermitteln, welche Rendite das durchschnittlich gebundene Gesamtkapital über die Verzinsung des Fremdkapitals und die kalkulatorische Verzinsung des Eigenkapitals hinaus erzielt. Ein Projekt ist dann vorteilhaft, wenn die durchschnittliche Überrendite größer 0 ist, bei mehreren Projekten ist dasjenige mit der höchsten Überrendite am vorteilhaftesten (Abb. 18).

IT-Amortisations- oder IT-Payback-Methode

Diese Berechnungstechnik misst die Zeitspanne, die notwendig ist, um eine Projekt-Investition zu amortisieren, also durch Bargeldrückfluss abzuzahlen. Dies ist die Zeitdauer, die bis zur Wiedergewinnung der Anschaffungsausgabe aus den Einnahmeüberschüssen des Projektes verstreicht (Tabelle 9).
Wenn der Bargeldrückfluss für jedes Jahr einheitlich ist, kann die Payback-Periode durch die Teilung der Investition mit dem jährlichen Cash flow errechnet werden.

Lebenszyklus des phasenweisen IT-Projektverlaufs

Ein IT-Projekt verläuft normalerweise in bestimmten Einzelphasen wie beispielsweise: langfristige Systemplanung, Projektdefinition, System-Grobentwurf, Detail-Design, Entwicklung, Implementierung, Praxiseinsatz, Schulung oder Wartung. Hinsichtlich des Kostenverlaufs fallen die höheren Projektbeträge meist in den ersten Phasen an, während im Vergleich hierzu für die späteren Phasen oft relativ geringere Aufwendungen zu erwarten sind. 

Kalkulation des internen Zinsfußes

Der Kapitalwert einer Investition ergibt sich aus der Summe der diskontierten Ein- beziehungsweise Auszahlungsüberschüsse der einzelnen Perioden. Der negative Kapitalwert im Kasten Seite 37 mit K = -2.956 bedeutet, dass die Investition über ihren angenommenen Lebenszyklus hinweg die gewünschte Mindestverzinsung (im Kasten Seite 36, i = 18 Prozent) nicht erreicht. Mit Hilfe der internen Zinsfussrechnung (siehe Kasten) lässt sich ermitteln, welche Verzinsung die Investition aufweist.
  

Projektorientierte IT-Kapitalbedarfsplanung

Umfangreiche Projekte wie Data Mining zeichnen sich unter anderem aus durch:

• hohen Organisationsaufwand,

• eine gegebenenfalls über mehrere Rechnungsperioden hinweg andauernde Laufzeit und

• hohen Vorfinanzierungsbedarf.

Unter Finanzbedarf fällt unabhängig von der Deckung jede Art der Verpflichtung zur Zahlung. Der Kapitalbedarf errechnet sich als Saldo des Finanzbedarfs mit den Einzahlungen. Als Planungsinstrument wird der Projektablaufplan herangezogen, in dem die zeitliche Struktur des Projektes abzubilden ist (Abb. 20).

Zusammenfassung

Informationstechnische Systeme sind ganz allgemein Instrumente, mit deren Hilfe heute die Unternehmensziele und -strategien besser, schneller und wirtschaftlicher erreicht werden können. Statt der herkömmlichen arbeitsteiligen und rein funktionsorientierten Strukturen können mit Hilfe neuer Informationstechniken auch strukturelle Reorganisationsmaßnahmen realisiert werden, die mehr an Geschäftsprozessen orientiert sind. Die sich rasant verändernden Märkte zwingen insbesondere daher auch Mittelständler zu überprüfen, ob ihre IT-Infrastruktur es ihnen ermöglicht, ihre künftigen Geschäftsziele zu erreichen, das heißt:

• Strategische Unternehmensziele müssen in Einklang mit der IT-Infrastruktur gebracht werden,

• aus einem Stärken-Schwächen-Profil müssen gegebenenfalls notwendige Maßnahmen abgeleitet werden,

• zur Standortbestimmung seiner IT-Architektur muss das Ma-nagement seine Position auch im Benchmark-Vergleich kennen und

• die Geschäftsleitung muss wissen, wie effizient einzelne Geschäftsbereiche und Projekte durch existierende IT-Systeme unterstützt werden.
    

Literatur

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[2] Biethahn, J.; Mucksch, H.; Ruf, W.; Ganzheitliches Informationsmanagement, München-Wien 1994

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[4] Bode, J.: Betriebliche Produktion von Information, Wiesbaden 1993

[5] Brealy, R.A.; Myers, S.C.: Priciples of Coporate Finance, New York 1996

[6] Dambon, Dieter: Finanzplanung und Electronic Banking mit Excel, Vaterstetten 1994

[7] Dobler, Thomas; Köbler, Wolfgang: Planrechnungen im Unternehmen, Stuttgart 1997

[8] Ewert, R.; Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, Berlin 1997

[9] Freidank, C.-C.: Zielformulierungen und Modellbildungen im Rahmen der Rechnungslegungspolitik, Berlin 1998

[10] Gilbert, R.: More of the Best of Bits & Pieces, New Jersey 1997

[11] Gosh, D.: Throwing good money after bad, In: Management Accounting, 77. Jg. 1995, S. 51-54

[12] Kruschwitz, Lutz: Investitionsrechnung, Berlin 1995

[13] Müller-Hedrich; Bernd, W.: Betriebliche Investitionswirtschaft, Renningen-Malmsheim 1996

[14] Seiler, Armin: Financial Management, Zürich 1999

[15] Süchting, Joachim: Finanzmanagement, Wiesbaden 1995

[16] Wall, Friederike: Planungs- und Kontrollsysteme, Wiesbaden 1999

[17] Walsh, C.: Key Management Ratios, London 1996

[18] Walz, Hartmut; Gramlich, Dieter: Investitions- und Finanzplanung, Heidelberg 1997