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- Leseprobe -
Das virtuelle Unternehmen als innovative Organisationsform
von Stefanie Gertz
Der strategische Ansatz einer Konzentration
auf Kernkompetenzen und die damit verbundene Neugestaltung von
Geschäftsprozessen führt regelmäßig zu unternehmensübergreifenden
Kooperationen. Moderne IuK-Technologien eröffnen dazu ein breites
Spektrum von Möglichkeiten. Dabei stehen nicht langfristige und stabile
vertragliche Beziehungen zu Kunden, Zulieferern und Wettbewerbern im
Mittelpunkt; vielmehr liegt der Fokus auf einer temporären Zusammenarbeit
miteinander vernetzter Geschäftspartner.
Stichworte: Virtuelles Unternehmen;
Organisation; Netzwerke; Informations- und Kommunikationssysteme;
Kernkompetenzen; Kooperationsformen; flache Hierarchien;
Wettbewerbspotenziale; Marktchancen
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In diesem Beitrag erfahren Sie:
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Welches die typischen Merkmale eines virtuellen
Unternehmens sind,
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in welcher Form durch virtuelle Netzwerke
Wettbewerbsvorteile generiert werden können,
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wie sich der Lebenszyklus eines virtuellen
Unternehmens gestaltet und
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welche technische Infrastruktur die Arbeit in
einer virtuellen Organisation unterstützt.
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Worum geht es?
In den letzten Jahren haben sich sowohl die
Märkte wie auch das Wettbewerbsumfeld für die Unternehmen stark
verändert. Wirtschaftsprognosen und Markttrends stellen sich als wenig
zuverlässig dar. Auf Grund der Substitution menschlicher Ressourcen durch
Technik entsteht eine zunehmende Immobilität der Ressourcen, verbunden
mit hohen Fixkosten, die die Flexibilität und Dynamik der Unternehmen
stark einschränken [1].
Auf der einen Seite ist auf den Produkt- und
Dienstleistungsmärkten ein Wandel von Anbieter- zu Verbrauchermärkten zu
verzeichnen. Die durch das Internet entstandene Markttransparenz macht
Produkte vergleichbar, Leistungs- und Kostenunterschiede werden ohne
nennenswerten Aufwand transparent. Der Wettbewerb beschränkt sich zudem
nicht mehr auf einzelne Regionen. Die so verstärkte weltweite Konkurrenz
erhöht den wirtschaftlichen Druck auf die Unternehmen. Hier gilt es, dem
Kunden individuelle, auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Produkte und
Dienstleistungen anzubieten. Tendenziell kürzer werdende
Produktlebenszyklen zwingen zudem Unternehmen dazu, immer neue Produkte
auf den Markt zu bringen. Der Zeitraum, in dem Marktpotenziale
ausgeschöpft werden können, wird dementsprechend kürzer. Durch
zunehmende Produkt- und Verfahrensinnovationen sind Schnelligkeit und
Flexibilität in der Zukunft kritische Erfolgsfaktoren.
Andererseits werden Informations- und
Kommunikationssysteme immer leistungsfähiger und verbreiten sich dank
sinkender Anschaffungskosten weltweit sehr schnell. So kommt es, dass der
Kunde mit Informationsquellen wie dem Internet nicht mehr in gewohnter
Weise auf Marketing- und Vertriebskonzepte anspricht. Bei dieser
Vernetzung und Globalisierung stoßen traditionelle Unternehmen an ihre
Grenzen; die Übertragung von Organisationskonzepten auf die neuen
Anforderungen der Internet-Ökonomie verläuft zumeist nicht reibungslos.
Für Unternehmen bedeutet dies, den neuen
Anforderungen mit einer dynamischen und flexiblen Organisationslösung
entgegen zu treten. Diese kann derzeit in der virtuellen Organisation
gesehen werden. Virtuelle Unternehmen sind eine logische Konsequenz aus
einer stringenten ökonomischen Entwicklung in einer Zeit, in der
technische Rationalisierungspotenziale weitgehend ausgeschöpft sind und
es nun im immer härter werdenden Wettbewerb darum geht, andere Parameter
als Stückkosten und Durchlaufzeiten zu reduzieren [2]. Verstärkt wird
dieser Trend durch die rasante Weiterentwicklung der Informations- und
Kommunikationssysteme.
Was ist ein virtuelles Unternehmen?
(Im Folgenden werden die Begriffe virtuelle
Organisation, virtuelles Unternehmen und virtuelles Netzwerk synonym
verwendet.)
Wie wird ein virtuelles Unternehmen
definiert?
Ein virtuelles Unternehmen ist eine spezielle Form der organisatorischen
Zusammenarbeit. Tabelle 1 zeigt die virtuelle Organisation im Vergleich zu
anderen Kooperationsformen [3].
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Tabelle 1: Kooperationsformen und ihre Merkmale
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Kooperationsform
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Merkmale
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Strategische Allianz
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Zusammenschluss von Unternehmen oder Unternehmen und
freien Mitarbeitern zur dauerhaften, gemeinschaftlichen Abwicklung von
Kundenaufträgen. Im Vordergrund stehen hier die
Kapazitätenbündelung sowie die Erzielung von Skaleneffekten.
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Outsourcing
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Komplette Verlagerung von »Nicht-Kernkompetenzen«
inkl. Verantwortung und Pflichten entweder in eigene, rechtlich
verselbständigte Unternehmenseinheiten oder an externe Auftragnehmer.
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Franchising
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Kooperation zwischen dem Hersteller und einer Mehrzahl
von selbständigen Unternehmen zum Vertrieb von Waren oder
Dienstleistungen unter einheitlichem Marketing-Konzept nach
umfangreichen vertraglichen Regelungen.
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Joint Venture
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Zeitlich unbefristeter Zusammenschluss von zwei oder
mehr unabhängigen Partnerunternehmen in horizontaler, vertikaler oder
diagonaler Ebene bei in der Regel gleicher Kapitalbeteiligung und
gemeinsamer Leitung. Hierzu Gründung eines realen Unternehmens.
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Konsortium
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Vertragliche Unternehmensverbindung (meist in Form von
Bankkonsortien) zur Durchführung bestimmter, genau abgegrenzter
Aufgaben, nach deren Erfüllung die Auflösung des Konsortiums folgt.
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Virtuelles Unternehmen
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Zusammenschluss von Unternehmen und/oder
Einzelpersonen zwecks Bündelung von Kernkompetenzen zur effizienten
Ausschöpfung eines zeitlich befristeten Marktpotenzials oder zur
Ausführung von Projekten ohne Kapitalbeteiligung, jedoch mit Risiko-
und Kostenteilung.
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Es handelt sich dabei um eine Kooperation
rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder
Einzelpersonen, die eine Leistung auf Basis eines gemeinsamen
Geschäftsverständnisses erbringen [4]. Die kooperierenden Einheiten
beteiligen sich vorrangig mit ihren Kernkompetenzen
(siehe Inset) entlang
der Wertschöpfungskette und treten Dritten gegenüber als eine Einheit
auf, so dass für Kunden ein Ansprechpartner für alle Bereiche zur
Verfügung steht.
Welche Merkmale hat eine virtuelle
Organisation?
Das Management einer virtuellen Organisation ist durch flache
Hierarchiestrukturen, Teamwork und die Übertragung von Verantwortung auf
einzelne Kooperationspartner gekennzeichnet [10]. Auf die
Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen wird weitestgehend
verzichtet. Dies bedeutet, dass die Koordination des virtuellen
Unternehmens hauptsächlich über eine Informations- und
Kommunikationsinfrastruktur erfolgt. Bei größeren Netzwerken oder aber
auch bei langfristigen Missionen werden Koordinationsaufgaben von so
genannten Brokern und gegebenenfalls Leadern übernommen und kontrolliert.
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Kernkompetenzen
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Für virtuelle Unternehmen ist die
Konzentration auf Kernkompetenzen das wichtigste Charakteristikum.
Alle beteiligten Unternehmen bringen ausschließlich ihre
Kernkompetenzen in das Projekt ein, um so den maximalen
Wertschöpfungsbeitrag zu erzielen und zu einer »Best-of-everything-Organization«
[5] zu werden.
Abb. 1: Kernkompetenzeneinsatz in
der virtuellen Organisation [6]
Kernkompetenzen stellen die wesentlichen
technischen, technologischen, vertrieblichen und organisatorischen
Fähigkeiten eines Unternehmens dar [7]. Die Bewertung ist zuweilen
schwierig und zeitaufwändig, da Kernkompetenzen häufig in Produkte
oder Dienstleistungen einfließen und so schwer differenzierbar sind.
Kernkompetenzen werden in traditionellen Unternehmen durch so genannte
Komplementärkompetenzen unterstützt, Leistungen also, die in
virtuellen Organisationen weitestgehend von anderen
Kooperationspartnern erbracht werden. Kernkompetenzen können auf
Fachwissen, auf Prozess- und/oder Interaktionskompetenz beruhen [8]:
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Fachkompetenzen: Hierunter
versteht man Kompetenzen, die in den jeweiligen Funktionsbereichen
zur Verfügung stehen. Neben Fähigkeiten aus Produktion,
Forschung und Entwicklung können auch branchenübergreifende
Funktionen wie zum Beispiel Marketing zu den Fachkompetenzen
zählen.
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Prozesskompetenzen: Hier steht
die Beherrschung funktionsübergreifender Unternehmensprozesse,
wie zum Beispiel der Produktentwicklung oder der
Auftragsabwicklung, im Vordergrund.
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Interaktionskompetenzen: Dem
Aufbau und der Erhaltung sozialer Interaktionsmuster, wie die
Kontaktaufnahme und Pflege von vorteilhaften Beziehungen zu
Stakeholdern, kommt in diesem Zusammenhang ein erheblicher
Stellenwert zu.
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Stakeholder
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Stakeholder sind gesellschaftliche Gruppen (zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Angestellte, Verbände, Medien, Kreditgeber, politische Gruppen, die staatliche Verwaltung, Ämter u.a.), die in unterschiedlicher Weise, aus unterschiedlichen Gründen und mit unterschiedlicher Macht Ansprüche an eine Unternehmung richten. Diese »Interessengruppen« fühlen sich von den Handlungen des Unternehmens betroffen, möchten sie beeinflussen oder eigennützige Ziele durchsetzen. Durch Stakeholder wird die Verbindung zwischen einer Unternehmung und ihrer Umwelt deutlich [9].
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Hierbei kommt dem Broker eine eher
übergeordnete Funktion zu, also auch über Missionsgrenzen hinweg. Er ist
für die Akquisition von Aufträgen und neuen Kooperationspartnern
zuständig und begleitet das Unternehmen in juristischen und finanziellen
Belangen. Außerdem ist er für das übergeordnete Projektmanagement
verantwortlich.
Der Leader dagegen übernimmt eher die
Position eines Projektmanagers, der die Projektplanung der einzelnen
Mission sowie operative Aufgaben zur Mission wahrnimmt. Eine weitere
Aufteilung der organisationsumspannenden Tätigkeiten (z.B.
Auftragsmanager, Auditor) ist je nach Netzwerkgröße durchaus sinnvoll.
Es können verschiedene Formen von virtuellen
Organisationen unterschieden werden. So lassen sich Netzwerke auf Grund
der Position der Kooperationspartner in der Wertschöpfungskette in vertikale
und horizontale virtuelle Unternehmen unterteilen. Eine vertikale
virtuelle Organisation ist eine Kooperation entlang der
Wertschöpfungskette. Vorgelagerte beziehungsweise nachfolgende
Produktionsstufen werden in den Leistungsprozess einbezogen. Bei einer
horizontalen Kooperation hingegen ist das vorrangige Ziel die Bündelung
von Ressourcen in der gleichen Leistungserstellungsphase beziehungsweise
im gleichen Aufgabenspektrum.
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Beispiel: Koncraft »Virtuelle Schreinerei«, 78120 Furtwangen
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Gründungsjahr: 2000
(Rechts-)Form der Kooperation: GbR
Genutzte öffentlichen Förderhilfen: keine
Anzahl der beteiligten Partner: 5
Art der Partnersuche: persönliche Kontakte
Art der Kooperation: Die über den
süddeutschen Raum verteilten Mitgliedsbetriebe sind hauptsächlich im
Bereich hochwertiger Einbau- und Einzelmöbel tätig, mit jeweils
eigenständigem Profil vor Ort. Sie betreiben gemeinsam eine
internetgestützte Datenbank, in der alle produktionsrelevanten Daten
abgelegt werden und damit allen Partnern zur Verfügung stehen. Es
gibt gemeinsame Auftritte gegenüber Zulieferern, einen gemeinsamen
Internetauftritt, gemeinsam genutzte Ressourcen wie Ausstellungsmöbel
und Ausstellungsküche, Messestand und Spezialmaschinen und die
Möglichkeit zur gegenseitigen Kapazitätsauslastung.
Ziele/Gründe für die Kooperation: Grundgedanke
war, einmal geleistete Planungsarbeit wiederverwerten zu können und
so Kosten zu sparen. Der Transfer von Kompetenz und Know-how in nahezu
allen betrieblichen Bereichen soll die Leistungsfähigkeit der
Betriebe stärken, um so dem Druck durch Mitbewerber und Industrie
besser zu widerstehen.
Aufgabenverteilung in der Kooperation:
Die Aufgaben werden von Fall zu Fall verteilt, je nach freien
Kapazitäten der Mitgliedsbetriebe.
Effekte der Kooperation: Deutlich
verbesserte Produktivität, enorme Einsparungen in der
Arbeitsvorbereitung und beim Einkauf, enormer Imagegewinn der
Partnerbetriebe (u.a. Internet-Preis, Innovationspreis Mittelstand der
Volks- und Raiffeisenbanken Baden und Württemberg)[11].
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Die Zusammenarbeit in einer virtuellen
Organisation erfolgt auf Grund eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses
und basiert zu einem Großteil auf Vertrauen der Akteure. Auf detaillierte
vertragliche Regelungen wird meist verzichtet, da sich dies
kontraproduktiv auf den zeitlichen Rahmen der Gründungsphase auswirken
würde. Eine denkbare Möglichkeit der schriftlichen Fixierung wäre der
Einsatz von elektronischen Standardverträgen mit erweitertem
Interpretationsspielraum [12]. Im Regelfall werden jedoch nur
Rahmenbedingungen definiert. Ansonsten handelt man im Sinne der
Selbstorganisation. Die Verknüpfung der einzelnen Kooperationspartner
erfolgt mit Hilfe ausgereifter Informations- und
Kommunikationstechnologien.
Welche Ziele verfolgt eine virtuelle
Organisation?
Als übergeordnetes Ziel ist die eingangs erwähnte Flexibilität zu
sehen, mit der es dem Unternehmen erst möglich wird, schnell auf eine
unerwartete Marktnachfrage zu reagieren, da auf langfristige Anbahnungen
und umfangreiche Vorbereitungen verzichtet wird.
Checkliste 1: Abstimmung der Kooperationsziele
In einem virtuellen Unternehmen bringen sich
die Kooperationspartner mit ihren Kernkompetenzen ein, um gemeinsam eine
Leistung zu erbringen, zu der jedes Unternehmen bezüglich
Fertigstellungszeit, Kosten, Qualität et cetera einzeln nicht in der Lage
wäre. Dies bedeutet, dass die Stärken eines jeden Unternehmens genutzt,
gleichzeitig aber die Schwächen vermieden werden. Kostenvorteile können
so auf Grund der internen Spezialisierung erzielt werden.
Ein virtuelles Unternehmen ist im Gegensatz
zu einem traditionellen Unternehmen in der Lage, komplexe, unstrukturierte
und einzigartige Aufträge abzuwickeln, da innerhalb kürzester Zeit das
entsprechende Know-how mit den dazu gehörenden personellen Ressourcen aus
der Kooperationsgemeinschaft generiert werden kann. Durch diese
vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten entsteht eine große Dynamik und
die Möglichkeit, kundenspezifische Lösungen zeitnah zu offerieren.
Die Virtualisierung von Geschäftsprozessen
bedeutet in den meisten Fällen, dass Prozesse in den beteiligten
Unternehmen überarbeitet und in der Regel deutlich verbessert und
gestrafft werden. Hier ist gerade für kleine und mittelständische
Unternehmen ein bedeutendes Rationalisierungspotenzial zu sehen. Mit der
verbesserten internen Struktur ist eine erhebliche Senkung des
Organisationsaufwandes verbunden. Außerdem zeigt sich das Unternehmen
für Änderungsprozesse jederzeit offen und in der Lage,
Kostensenkungspotenziale radikal auszuschöpfen. Eine wesentliche
Voraussetzung für den Aufbau einer virtuellen Organisation ist jedoch
eine umfangreiche IT-Infrastruktur für alle beteiligten
Kooperationspartner.
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