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	Mit Turnaround-Management zum innovativen Unternehmen		23

- Leseprobe - 
  
Mit Turnaround-Management zum innovativen Unternehmen
von Jens Harmeier

Unternehmenskrisen entstehen nicht von heute auf morgen. Erste Symptome zeigen bereits Jahre zuvor Handlungsbedarf an, wenn sich die strategische Position und das Ergebnis des Unternehmens signifikant verschlechtern. Ziel eines effektiven Turnaround-Managements ist es, Krisensymptome frühzeitig zu erkennen und das Unternehmen rechtzeitig auf allen Ebenen innovativ auszurichten und zu restrukturieren, so dass es bestehende Wettbewerbsvorteile verteidigen und neue aufbauen kann.
 

Stichworte: Unternehmenskrise; Krisenursachen; Strategische Analyse; Strategische Geschäftsfelder; Kernkompetenzen; Wettbewerbsstrategien; Frühwarnindikatoren; Früherkennungssystem

Einleitung

Im Jahr 2002 gab es in Deutschland etwa 40.000 Unternehmensinsolvenzen, eine Zahl, die in diesem Jahr auf Grund der desolaten wirtschaftlichen Entwicklung noch überboten werden dürfte. Abgesehen von den vielen Einzelschicksalen, die mit einer Unternehmensaufgabe verbunden sind, entstehen hohe volkswirtschaftliche Schäden durch das Wegbrechen der Wertschöpfungsbeiträge dieser Unternehmen und einen Anstieg der Arbeitslosigkeit.

Es gibt jedoch für ein Unternehmen Möglichkeiten, den Gang zum Insolvenzverwalter zu vermeiden, wenn rechtzeitig entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Einer Unternehmensinsolvenz geht in der Regel eine lang andauernde Krise im Umfeld sowie im Führungs- und Leistungsbereich des Unternehmens voraus.

Die systematische und rechtzeitige Erkennung von Krisensymptomen, die Identifikation von Krisenursachen sowie die Steuerung und Kontrolle von Gegenmaßnahmen ist Aufgabe eines Turnaround-Managements (TM). Das TM sollte als Chance gesehen werden, sämtliche Ebenen des Unternehmens über Produkt-, Prozess- und Strukturinnovationen zu restrukturieren, so dass das Unternehmen gestärkt aus einer Krise hervorgeht.

 
Entstehung einer Unternehmenskrise und Krisenverlauf

Von Naturkatastrophen oder dem plötzlichen Tod eines geschäftsführenden Gesellschafters einmal abgesehen, können Unternehmenskrisen bereits in einem sehr frühen Stadium identifiziert werden. Ist das Unternehmen strategisch ungünstig positioniert, ist sein Produktportfolio veraltet und verliert es zunehmend Marktanteile an die Konkurrenz, so kann von einer strategischen Krise ausgegangen werden. Eine strategische Krise hat noch keine unmittelbaren Auswirkungen auf das Ergebnis und die Liquidität (Cash Flow) des Unternehmens.

Führen dann Ignoranz, Beharrlichkeit und unzureichende Kompetenz seitens der Unternehmensleitung dazu, dass notwendige strategische Anpassungen unterbleiben, bewegt sich das Unternehmen in die Phase einer Führungskrise, die in der Regel noch durch folgende psychologische Faktoren verschärft wird:

• Kommunikation und Austausch mit den Mitarbeitern werden aus Scheu vor berechtigter Kritik vermieden,

• konstruktive Auseinandersetzungen im Führungskreis finden nicht mehr statt, wobei sich auch wohlmeinende Kooperationspartner verprellt fühlen,

• Fehlentscheidungen werden uminterpretiert und nicht mehr korrigiert,

• wichtige Entscheidungen werden mangels Kraft und aufgrund innerer Lähmung nicht mehr umgesetzt,

• das Prinzip Hoffnung überwiegt, die Anzahl der Dienstreisen der Unternehmensleitung steigt, und die Lage wird nach außen beschönigend dargestellt,

• bei den wenigen erzwungenen Krisengesprächen wird mit Ersatzursachen und sehr optimistischen Planungen argumentiert,

• diese verschobene Wirklichkeitswahrnehmung führt zu weiterer Isolation von wesentlichen Geschäftspartnern und letztendlich zum Abschied unter Druck [1].

Eine Führungskrise wird zur Ergebniskrise, wenn sich die unterlassene strategische Neuausrichtung des Unternehmens auf die Umsätze und Kosten auszuwirken beginnt. Dies sind einerseits abrupt zurückgehende Umsatzzahlen, die durch eine verstärkte Abwanderung von Kunden verursacht werden. Andererseits können auf Grund einer unzureichenden Innovationsfähigkeit des Unternehmens nicht gleichzeitig neue Umsätze mit marktfähigen Produkten und Dienstleistungen generiert werden, um die Umsatzeinbußen zu kompensieren. Auf der Kostenseite führen hohe Gemeinkosten zu einer ungünstigen Kostenstruktur. Zu hohe Material- und Fertigungskosten verschärfen die Kostenposition zusätzlich. Die Ergebnisverschlechterung geht nicht selten mit einem teilweisen Verzehr des Eigenkapitals einher.

Wird in der Phase der Ergebniskrise noch immer nicht eingegriffen, so kommt es zu einer unmittelbaren Existenzbedrohung des Unternehmens. Dieses als Liquiditätskrise bezeichnete Krisenstadium ist durch einen drastischen Rückgang des Cash Flows sowie durch eine Verschlechterung des dynamischen Verschuldungsgrades gekennzeichnet. Eine Liquiditätskrise führt dann zur Insolvenz, wenn das Unternehmen zahlungsunfähig wird, also nicht mehr in der Lage ist, seine fälligen Verbindlichkeiten in vollem Umfang zu begleichen. Abbildung 1 zeigt die Entwicklung einer Unternehmenskrise im Zeitablauf.

Abb. 1: Entwicklung einer Unternehmenskrise im Zeit-Ablauf [2]
 

Da der Entscheidungs- und Handlungsspielraum für das TM begrenzter wird, je weiter die Unternehmenskrise voranschreitet, ist es dringend geboten, so früh wie möglich mit dem TM zu beginnen.

 
Ursachen für Unternehmenskrisen

Die Ursachen für Unternehmenskrisen können einerseits im Umfeld des Unternehmens zu finden sein. Externe Krisenursachen liegen zum Beispiel in einem unzureichenden Management der Kundenbeziehungen oder in einer fehlenden Anpassung des Unternehmens an Änderungen des wirtschafts- und sozialpolitischen Umfeldes. Tabelle 1 fasst die wesentlichen externen Krisenursachen zusammen.

Die weit wichtigeren Krisenursachen sind jedoch im Unternehmen selbst zu suchen. Interne Krisenursachen liegen sowohl in den einzelnen Funktionsbereichen als auch in der Organisation und beim Personaleinsatz. Der primäre Grund für das Entstehen einer Krise besteht jedoch in einer unzureichenden Unternehmensführung. Hier ist das Versagen der Kontrolle durch die Geschäftsleitung und die Aufsichtsgremien sowie die Unkenntnis von Verlustquellen zu nennen wie auch Fehler und Mängel in der Planung, Strategieentwicklung und beim Einsatz der Controllinginstrumente. Auch die externen Krisenursachen lassen auf Unzulänglichkeiten des Managements bei der Umfeldbeobachtung und -analyse schließen.

Unternehmenskrisen entstehen in der Regel durch das Zusammentreffen mehrerer interner und externer Krisenursachen. Tabelle 2 fasst die wesentlichen internen Krisenursachen zusammen.

 
Ansätze für ein effektives Turnaround-Management

Im Gegensatz zu den Maßnahmen des Krisenmanagements, die in der Regel erst in einer späten Phase ergriffen werden, in der das Unternehmen bereits massive Liquiditätsprobleme hat (Liquiditätskrise), setzt das TM bereits in der Frühphase einer Krisenentwicklung an, also spätestens dann, wenn sich die Krise in einer signifikanten Verschlechterung des Unternehmensergebnisses manifestiert (Ergebniskrise).

Ziel des TM ist es somit, eine drohende Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens zu vermeiden und eine angemessene Ertragskraft in absehbarer Zeit wiederzuerlangen.

Konkrete Ansatzpunkte für das TM ergeben sich zunächst hinsichtlich der strategischen Analyse des Unternehmens. Dazu gehört neben der Umfeld- und Unternehmensanalyse die (Neu-) Definition der strategischen Geschäftsfelder sowie die Portfolio-Analyse.

Bei der anschließenden Ableitung des strategischen Handlungsbedarfs geht es um die Erarbeitung strategischer Optionen, um den Aufbau und die Stabilisierung der Kernkompetenzen und um die Implementierung eines Früherkennungssystems (FES).

Im Rahmen des an den Wertschöpfungsketten orientierten TM werden schließlich die einzelnen Funktionsbe-reiche des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette optimiert. Abbildung 2 zeigt die Ansätze und Ebenen eines effektiven TM. Zu den wesentlichen Rahmenbedingungen eines effektiven TM gehört die Berücksichtigung der verschiedenen Interessengruppen (Stakeholder), die von den Maßnahmen des TM berührt werden. Auf der Grundlage einer detaillierten Stakeholder-Analyse müssen die Ansprüche sowie die positiven und negativen Sanktionsmöglichkeiten aller involvierten Personengruppen berücksichtigt werden. Hier sind neben der Unternehmensleitung insbesondere die Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber (Kreditinstitute, Lieferanten, öffentliche Hand), die Kunden und Lieferanten, mögliche neue Gesellschafter oder Kapitalgeber, aber auch die Mitarbeiter des Unternehmens zu nennen.

Abb. 2: Ansätze des Turnaround-Managements [3]
 

TM zur strategischen Analyse
Bevor im Rahmen des TM eine strategische (Neu-)Positionierung vorgenommen werden kann, ist es notwendig, das Wettbewerbsumfeld und das Unternehmen selbst einer eingehenden strategischen Analyse zu unterziehen.

Umfeldanalyse

Gegenstand der Umfeldanalyse ist zunächst die regelmäßige und kontinuierliche Auswertung der Segmente des globalen Unternehmensumfeldes. Dazu gehören die ökonomischen, technologischen sowie die soziokulturellen und die politisch-rechtlichen Umweltfaktoren.

Wichtiger jedoch ist die Analyse des Wettbewerbsumfeldes, das aus der Branche, in der das Unternehmen agiert, und aus den wesentlichen Hauptkonkurrenten besteht.

Branchenanalyse

Bei der Branchenanalyse wird die Markt- und Branchenstruktur anhand der fünf Wettbewerbskräfte nach dem Analyseansatz von Porter untersucht. Folgende fünf Determinanten der Wettbewerbssituation, die zugleich Indikatoren für sich abzeichnende Krisen sind, bilden den Rahmen für eine Branchenstrukturanalyse:

• Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern,

• Verhandlungsstärke der Lieferanten,

• Verhandlungsstärke der Abnehmer,

• Bedrohung durch neue Anbieter,

• Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen [4].

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