- Leseprobe - 
  
Die Kooperation von Zulieferern und Endherstellern in der automobilen Produktentwicklung: das smart-Projekt (Leseprobe)
von Eric Pfaffmann

Der vorliegende Beitrag beschreibt das smart-Projekt, das sich in Bezug auf die Entwicklung und Vermarktung eines neuen Kleinwagens wie auch in der Einbindung von Zulieferunternehmen in den Produktentwicklungsprozess als ein außerordentlich ambitioniertes Projekt herausstellt. Was die Baustruktur des Kleinwagens angeht, aber auch in der Gestaltung der zwischenbetrieblichen Organisation der Projektdurchführung und in dem Ausmaß, in dem Zulieferunternehmen in die Entwicklung und Herstellung eingebunden wurden, sind neue, innovative Wege beschritten worden. Das Projekt hat in mehrfacher Hinsicht eine Vorreiterfunktion in der Automobilindustrie, und man darf gespannt sein, welche Konsequenzen sich aus den gemachten Erfahrungen für MCC sowie für andere Automobilhersteller ergeben werden.
 

Stichworte: Hintergrund des smart-Projektes, Gestaltung der vertraglichen Vereinbarungen, der technischen Baustruktur und der zwischenbetrieblichen Organisation, Die Integration der Systempartner, Fazit: Bedeutung und Problemfelder des Projektes, Benchmarking.

Hintergrund des smart-Projektes

Im April 1994 vereinbarten Helmut Werner, damals Vorstandsvorsitzender der Mercedes-Benz AG, und Nicolas G. Hayek, Vorstandsvorsitzender der Société Suisse de Microéléctronique et d’Horlogère SA (SMH), ein Joint-venture zwischen beiden Unternehmen einzugehen. Das für die Automobilindustrie ungewöhnliche Joint-venture zwischen einem Hersteller von vorwiegend luxuriösen Fahrzeugen und dem Hersteller der berühmten »Swatch«-Produktlinie sollte mit dem »smart« ein revolutionäres Konzept eines neuen Kleinwagens für urbane Räume aus der Taufe heben. »smart« ist ein Akronym, das sich aus swatch, mercedes und art zusammensetzt. Die Institutionalisierung des Joint-ventures erfolgte durch die Gründung der Micro Compact Car AG, die eigenverantwortlich das Konzept realisierte und vermarktete.

Hintergrund der Entstehung des smart-Konzeptes

Zwei Entwicklungen im Bereich der individuellen Mobilität lösten die Suche nach einem neuen Fahrzeugkonzept aus. Zum einen sind in Deutschland die Konsumenten seit den frühen 80er Jahren gegenüber den sozialen (Folge-) Kosten des Individualverkehrs, wie zum Beispiel der Luftverschmutzung und dem Energie- und Rohstoffverbrauch, zunehmend sensibler geworden. Gleichzeitig war aber der Individualverkehr unaufhaltsam auf dem Vormarsch. Die Gesamtzahl der registrierten Fahrzeuge wie auch die durchschnittlich mit dem Pkw zurückgelegten Kilometer pro Kopf nahmen stetig zu. Durch diese Entwicklung sind insbesondere in urbanen Gebieten die bekannten negativen externen Effekte auf die Lebensqualität aufgetreten, die sich in täglichen Verkehrsstaus, Luftverschmutzung, Landschaftsverbrauch durch den Bau neuer Straßen, Lärm oder Mangel an Parkplätzen manifestieren. Unter dem Druck von Konsumenten- und Umweltschutzvereinigungen wurde von Seiten einiger nationaler Regierungen erwogen, die zulässige Umweltverschmutzung pro Fahrzeug zu begrenzen und die Mineralölsteuer zu erhöhen [11,12]. Vor diesem Hintergrund begann die damalige Mercedes-Benz AG in der Abteilung »Strategisches Design und Fahrzeugkonzeption« unter der Leitung von Johann Tomforde mit der Entwicklung eines Stadtfahrzeugkonzeptes, das beiden Trends Rechnung tragen sollte. Ziel war es, ein kleines Fahrzeug zu entwickeln, das aber dennoch ein hohes Maß an Komfort und Sicherheit bot, einen geringen Energieverbrauch aufwies, aus nicht-toxischen und einfach zu rezyklierenden Materialien bestand und im Rahmen eines umweltfreundlichen Produktionsprozesses hergestellt werden konnte. Gleichzeitig indizierten Marktforschungsergebnisse, dass neue Mobilitätskonzepte nur dann von potenziellen Käufern akzeptiert werden, wenn sie einen gesteigerten Nutzen lieferten.
Der Zusatznutzen hatte dabei eine rationale und eine emotionale Komponente. Die rationale Seite umfasste die funktionalen und technischen Innovationen, die dem Käufer durch die Fahrzeugnutzung zugänglich wurden. Die emotionale Seite bezog sich auf die gesteigerte Freude am Fahren, einem neuartigen Mobilitätskonzept und einem vom Käufer beeinflussbaren Fahrzeugdesign. Unabhängig von dem Fahrzeugkonzept, das bei Mercedes-Benz ausgearbeitet wurde, suchte Nicolas Hayek neue Wege, den Erfolg der Swatch-Produktlinie sowie die Stärken von SMH im Bereich Marketing und Mikroelektronik in neue Anwendungsfelder zu diversifizieren. Ein Ergebnis dieser Bemühungen war die Gründung einer eigenen Automobilsparte innerhalb von SMH, die die mikroelektronischen Antriebssysteme von SMH für den Einsatz in einem eigenen »Swatchmobil« weiterentwickeln sollten. Das Fahrzeug, das Hayek vorschwebte, sollte zudem auf den Erfolgsfaktoren der Swatch-Uhr aufbauen und ein ansprechendes Design, eine einfache Struktur sowie einen vergleichsweise niedrigen Preis aufweisen. Hayek erkannte jedoch, dass SMH nicht in der Lage war, mehr als eine »Seifenkiste« herzustellen und im Alleingang in der Automobilbranche Fuß zu fassen. Zunächst versuchte Hayek, die Automobilhersteller VW und Renault für seine Produktidee zu gewinnen, bis er schließlich Helmut Werner und Johann Tomforde bei Mercedes-Benz von seinen Design- und Marketingvorstellungen überzeugen konnte. Sowohl Werner als auch Tomforde versprachen sich von der Einbeziehung Hayek’s für das Kleinwagenprojekt eine größere Ideenbündelung und Durchschlagskraft bei der Konzeption und Realisierung des Projektes.

Das Unternehmen Micro Compact Car

Der Name »Micro Compact Car« (MCC) wurde ausgewählt, um die Absicht zu unterstreichen, einen revolutionären Kleinwagen auf die Straße zu bringen. Nach 1994, dem Start des Joint-ventures »Micro Compact Car AG«, hatte sich allerdings bei dem Unternehmen Daimler-Benz ein grundlegender struktureller und strategischer Veränderungsprozess vollzogen, von dem auch das zwischen Mercedes-Benz und SMH vereinbarte Joint-venture nicht unbeeinflusst geblieben war. Ursprünglich hielten Mercedes-Benz 51 Prozent des Eigenkapitals und SMH 49 Prozent. Durch die Verschiebung des geplanten Produktionsstarts des smart im Sommer 1998 mussten zirka DM 500 Mio. an Finanzmitteln nachgeschossen werden. Im Zuge dessen erhöhte Mercedes-Benz, die nunmehr im Mutterkonzern Daimler-Benz aufgegangen war, seinen Anteil um SFr 75 Mio. und hielt nun 81 Prozent des Eigenkapitals an MCC. Im Oktober 1998 hatte Daimler-Benz, mittlerweile mit dem US-amerikanischen Automobilhersteller Chrysler zu DaimlerChrysler verschmolzen, als Konsequenz einer neuen Markenstrategie die restlichen 19 Prozent der Kapitalanteile an MCC übernommen und war von nun an alleiniger Eigentümer von MCC.
Mit der Fusion der beiden Unternehmen Daimler-Benz und Chrysler war Ende 1998 ein deutsch-amerikanischer Konzern entstanden. Die Geschäftsbereiche des neuen Unternehmens blieben zwar weitgehend unverändert, allerdings erhielt die Markenpolitik innerhalb des Konzerns eine neue, ungleich größere Bedeutung. Während das bisherige Unternehmen Daimler-Benz lediglich über eine Pkw-Marke, nämlich Mercedes-Benz, verfügte, besaß das Unternehmen Chrysler vier auf dem amerikanischen Markt seit langem etablierte Marken (Chrysler, Dodge, Plymouth und Jeep). Mit der Markteinführung des smart definierte MCC ein völlig neues Marktsegment. Im Rahmen von DaimlerChrysler kam der Marke »smart« eine weitreichende strategische Dimension zu. Nicht nur ein einziges Fahrzeug sollte in Zukunft den Namen smart tragen. Statt dessen sollte mittelfristig eine völlig neue Produktlinie entwickelt und auf verschiedenen regionalen Märkten platziert werden. Die hierfür erforderlichen Kapitalinvestitionen sowie die Entscheidung, das ursprünglich mit SMH vereinbarte »Swatchmobil-smart« nicht zu realisieren, hatten Nicolas Hayek dazu bewogen, die noch von SMH gehaltenen Eigenkapitalanteile an DaimlerChrysler zu verkaufen.
Der Sitz des Unternehmens MCC war Biel in der Schweiz. In Renningen, Deutschland, war der zentrale Entwicklungspark von MCC angesiedelt. In Hambach, Frankreich, befand sich das Werk für die Herstellung des smart (siehe dazu auch Kap. 15.04). Die Funktionsbereiche Marketing, Verkauf, Finanzen und Controlling waren in Biel zusammengefasst. MCC Renningen begann im März 1994 mit der Entwicklung des smart, der Produktionsstandort wurde zu Beginn 1995 ausgewählt und im Oktober 1997 offiziell eingeweiht. Der Produktionsstart des smart wurde auf Juli 1998 festgelegt.
Bis zur vollständigen Übernahme der MCC AG durch DaimlerChrysler gehörten Daimler-Benz 38,5 Prozent und SMH 36,5 Prozent der Anteile an MCC Frankreich. 25 Prozent der Anteile wurden von der französischen Wirtschaftförderungsgesellschaft SOFIREM (Société Financière pour Favoriser l’Industrialisation des Régions Minières) gehalten. MCC Frankreich investierte zirka FF 1,5 Mrd. für die Gebäude und Fabrikinfrastruktur. Darüber hinaus investierten die beteiligten Zulieferunternehmen zirka FF 1,3 Mrd. in Maschinen und Werkzeuge. Außerdem erhielt das Produktionswerk Subventionen in Höhe von FF 450 Mio. von der Europäischen Union als Anerkennung für das umweltfreundliche Produktionssystem, die Schaffung eines neuen Marktsegmentes und die Innovativität des Gesamtkonzeptes.

Innovative Charakteristika des smart

Der Ausgangspunkt des Joint-ventures zwischen Mercedes-Benz und SMH war die Übereinkunft, ihre Stadtwagenkonzepte zusammenzuführen und konsequent die rationalen und emotionalen Elemente des wahrgenommenen Kundennutzens in ein innovatives Stadtfahrzeug zu transformieren. Rationale Kundenbedürfnisse bezogen sich dabei auf Elemente wie den Preis, Service, die Wirtschaftlichkeit, Qualität oder Sicherheit, während emotionale Kundenbedürfnisse auf Elemente wie Optik, Haptik, Akustik, Komfort oder Innovationserlebnis rekurrierten. Aus der Perspektive der traditionellen Produktlinien von Mercedes-Benz stellte der daraus entstandene smart Neuland dar. Mit lediglich 2,50 Meter Länge, 1,51 Meter Breite, aber 1,53 Meter Höhe wurde eine völlig neue Fahrzeugform entwickelt. Der smart war als Zweisitzer konzipiert. Potenzielle Käufer hatten die Auswahl zwischen zwei Motorenvarianten (33 KW und 40 KW). Die Markteinführung fand im Oktober 1998 statt. Der Preis für den Wagen lag je nach Ausstattung zwischen DM 16.000,- und DM 20.000,-. Der Vertrieb des Wagens begann zunächst in Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, Luxemburg, den Niederlanden, Österreich, Spanien und der Schweiz. Die anvisierten Absatzzahlen betrugen 130.000 Einheiten für das Jahr 1999 und annähernd 200.000 Einheiten ab dem Jahr 2000.

Die Umsetzung der gesteckten Zielsetzungen verlangte die Entwicklung von Innovationen in nahezu allen Fahrzeugbereichen. Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Innovationsfelder und wichtige Umsetzungen im Fahrzeug. Zur Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs war die Verminderung des Gewichts unerlässlich. Beispielsweise wurden Leichtbaumaterialien im Motor und in der Fahrzeugbeplankung (den sogenannten »Body panels«) eingesetzt. Außerdem wurde die Anzahl der Bauteile innerhalb des Turboladers von sonst üblichen 18 auf 8 reduziert. Der Motor war mit einem Gewicht von 59 kg zirka ein Drittel leichter als vergleichbare Motoren seiner Größe. Der gesamte Wagen brachte ein Leergewicht von 720 kg auf die Straße. Im Vergleich dazu wog zum Beispiel der Renault Twingo 815 kg.
Für Daimler-Benz war die Insassensicherheit gerade bei einem Kleinwagen von großer Wichtigkeit. Ausdrückliches Ziel von MCC war es, den Sicherheitsstandard des smart weit über den vergleichbaren Branchendurchschnitt anderer Kleinwagen zu heben. Ein besonderes Problem war hierbei nicht nur die sehr kleine Knautschzone, sondern vor allem auch die gefürchtete (kinetische) Rückstoßenergie, die bei einem Aufprall eintritt. Ein Kernstück der früheren Kleinwagenkonzepte bei Mercedes-Benz war dabei die Entwicklung einer Sicherheitskarosserie, die in die Patentierung des sogenannten »Tridion frame« mündete. Der Tridion frame war eine Karosserie aus gehärtetem Stahl. Der smart wurde um diese Sicherheitskarosserie herum konstruiert. Zudem wurde der smart in der sogenannten »Sandwich-Bauweise« entworfen, bei der der Motor im hinteren Fahrzeugbereich unterhalb der Fahrgastzelle montiert ist. Motor und Getriebe waren innerhalb eines sogenannten »Power unit« integriert und von der Fahrgastzelle entkoppelt. Bei einem Unfall absorbierte die Einheit aus Motor und Getriebe einen Teil der kinetischen Rückstoßenergie. Darüber hinaus war in der Fahrzeugfront und im Fahrzeugheck jeweils eine »Crash box« installiert, die Aufprallenergien bei Geschwindigkeiten bis zu 15 km/h vollständig absorbierten.
Zwei weitere Charakteristika des smart, die zu seinem Markterfolg beitragen sollten, waren zum einen seine kundenvariable Bauweise und zum anderen die sogenannte »Mobility box«. Die kundenvariable Bauweise, auch »Customized design« genannt, erlaubte die kundenspezifische Konfiguration von Bauteilen sowohl zum Kaufzeitpunkt des smart als auch während der Fahrzeugnutzung. Hierdurch wurde dem Kunden die Möglichkeit eröffnet, sich am Design »seines« Fahrzeuges zu beteiligen. Einzelne Bauteile, wie zum Beispiel die Außenbeplankung aus Kunststoff (Body panels), konnten kostengünstig innerhalb von zwei Stunden vollständig ausgetauscht werden. Die »Mobility box« sollte darüber hinaus ein kundenspezifisches »Mobilitätspaket« anbieten, das Navigationsdienstleistungen wie zum Beispiel eine elektronische Notfallfunktion, Verkehrsinformationen und ein Mobiltelefon enthielt.
Im Frühjahr 1999 zeichnete sich ab, dass der smart die anvisierten Verkaufszahlen bei weitem nicht erreichen würde. Im Zuge dessen wurde unter Führung von DaimlerChrysler und MCC das bisherige Marketingkonzept verändert, das den smart vorwiegend als Lifestyle-Objekt anpries und das abstrakte Mobilitätskonzept in den Mittelpunkt rückte. Nunmehr standen das Fahrzeug und die fahrzeugbezogenen Innovationen des smart im Mittelpunkt. Dabei wurde auf die Mobility box verzichtet, dafür aber die Einführung des smart cdi vorangetrieben, der, von einem Dieselmotor angetrieben, die versprochene 3-Liter-Variante darstellte.

Die Gestaltung der (außer-)vertraglichen Vereinbarungen, der technischen Baustruktur und der zwischenbetrieblichen Organisation im smart-Projekt

Der grundlegende Make-or-Buy-Ansatz von MCC
Eine verlässliche Antizipation der Projektrisiken in Bezug auf die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung des smart war durch die Neuartigkeit des smart-Konzeptes kaum möglich. 1994 war es zum Beispiel völlig unklar, ob das anvisierte Absatzvolumen von 200.000 Einheiten per annum ab dem Jahr 2000 jemals erreicht werden konnte. Darüber hinaus besaßen weder Daimler-Benz noch SMH Erfahrungen in der Realisierung eines kleinen Stadtfahrzeuges, die über grundsätzliche Designstudien hinausgingen. Daimler-Benz beschloss deshalb, die Risiken des experimentellen Projektes zu begrenzen und lediglich eine Anfangsinvestition von DM 750 Mio. zu tätigen sowie nur 150-250 Mitarbeiter aus dem eigenen Hause für das Projekt abzustellen.
MCC startete im Frühjahr 1994 mit der Grundsatzentscheidung und dem Auftrag der Muttergesellschaften, das smart-Projekt mit einem extrem schlanken Ansatz zu realisieren. Innerhalb der kurzen Frist von knapp vier Jahren galt es, ein neues Fahrzeug mit 100 Prozent Neuteilen zu entwickeln, eine neue Fabrik zu planen und zu errichten, ein neues Vertriebsnetz zu installieren sowie ein neues Unternehmen mit neuer Organisation, zirka 1000 neuen Mitarbeitern und neuen Arbeitsabläufen aufzubauen. Bei den beteiligten Gesellschaften SMH und Daimler-Benz bestand von Anfang an eine Übereinkunft darüber, dass die Implementierung des smart-Projektes durch eine Eingliederung in die bestehende Organisation von Daimler-Benz unter Rückgriff auf die etablierten Leistungsbeziehungen innerhalb von Daimler-Benz wie auch zu den Zulieferunternehmen keine gangbare Option für MCC darstellte.
Mit der restriktiven Finanz- und Humankapitalausstattung wurde das Ziel verfolgt, neue »minimalistische« Wege im Automobilbau einzuschlagen und dabei das Aktivitätsspektrum von MCC auf die essenziellen Aufgaben in der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung des smart zu begrenzen. Dies verlangte zunächst einen Konsens darüber, welche Aktivitäten dies sein sollten. MCC ist das Problem mit der Leitlinie angegangen, nur solche Aktivitäten unternehmensintern zu implementieren, die für die langfristig erfolgreiche Entwicklung, Herstellung und Vermarktung des smart unerlässlich waren. Dabei kamen als oberste Selektionskriterien die Entstehung von künftigem Kundennutzen und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bei der Identifikation des Aktivitätsspektrums zum Einsatz. Für diese Aktivitäten sicherte sich das Unternehmen die hierfür benötigten Human- und Sachkapitalressourcen. »Reduce to the max« war dabei der Anspruch, mit dem MCC sowohl sein minimalistisches Selbstverständnis wie auch den smart der interessierten Öffentlichkeit kommunizierte.
Der grundlegende Make-or-Buy-Ansatz von MCC basierte somit weniger auf einem systematischen Make-or-Buy-Entscheidungsprozess, bei dem einzeln über die unternehmensinterne oder -externe Erstellung von Fahrzeugkomponenten entschieden wurde, als vielmehr auf einer unternehmerischen Grundsatzentscheidung: Die Entwicklung und Herstellung von möglichst allen Bauteilen des smart wie zum Beispiel Bremsen, Frontmodul, Antrieb, Türen, Cockpit, Tridion frame et cetera sollten von Zulieferunternehmen durchgeführt werden. Mehr noch: Auch unterstützende betriebswirtschaftliche Funktionen wie die Logistik, die Personalbeschaffung, das IT-Management und die Geschäftsprozessoptimierung im Werk Hambach wurden Aufgaben für unternehmensexterne Dienstleistungsunternehmen.
Die Realisierung dieses Ansatzes hatte unmittelbare Konsequenzen auf die Organisation des smart-Projektes sowie auf die Produktstruktur des smart. Eine Projektdurchführung, die zudem nur ein Zeitfenster von vier Jahren bis zur Markteinführung des smart zur Verfügung hatte, war nur zu verwirklichen, indem Zulieferunternehmen frühzeitig und intensiv an der Entwicklung und Herstellung des smart beteiligt wurden. Mit der Integration von Zulieferern in den Produktentwicklungsprozess des Endherstellers lag MCC im generellen Trend der europäischen Automobilhersteller, die zunehmend größere Wertschöpfungsumfänge an Zulieferer auslagerten [9, 10, 13, 18]. Der minimalistische Ansatz von MCC hatte zur Folge, nahezu alle Bauteile des smart von externen Zulieferern erstellen zu lassen. Gleichzeitig konnte aber das Unternehmen aufgrund der knappen Ressourcen nur mit wenigen Zulieferern in direktem Kontakt stehen. Durch die konsequente Aufteilung des smart in »Module« und die Integration von leistungsfähigen Zulieferunternehmen gelang es MCC jedoch, die Anzahl der Direktlieferanten auf 40 zu begrenzen sowie die Entwicklungstiefe bei etwa 20 Prozent zu halten und die Eigenfertigungstiefe auf unter 10 Prozent zu drücken.
Die hohe unternehmensexterne Wertschöpfungsquote verlangte die Festlegung und Einhaltung dreier grundlegender Regeln: Erstens waren Projektorganisation und Geschäftsprozesse zu definieren, die die Erfüllung der identifizierten Kundenanforderungen, die Auswahl der vielversprechendsten Zulieferer sowie die kostenminimale Implementierung des Projektes gewährleisteten. Zweitens waren die Entwicklungsumfänge des smart so festzulegen, dass klar abgrenzbare Bauteile definiert wurden. Diese Bauteile mussten die beiden Anforderungen erfüllen, dass sie einerseits durch voneinander unabhängige Zulieferunternehmen entwickelt werden konnten, andererseits aber die Anzahl der direkten Kontakte zwischen MCC und Zulieferunternehmen minimierten. Drittens musste sich MCC bei dieser zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung auf die Integration der Zulieferleistungen konzentrieren und die Gesamtfahrzeugabstimmung sowie den Endmontageprozess gewährleisten.

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