- Leseprobe - 
  
Speed Management ver»web«t innovative eCommerce-Geschäftsprozesse
von Jörg Becker

Unternehmerische Wertschöpfungsprozesse verändern sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Insbesondere für kurze Produktlebenszyklen muss wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors ein entsprechend dynamischer Prozess in Gang gesetzt werden. Die gezielte Verfolgung und Umsetzung des Geschwindigkeitsaspektes lässt sich mit dem Begriff »Speed Management« beschreiben. Das Internet ermöglicht dabei neue Optionen für die Organisation der Arbeitsteilung. Die Markteintrittsbarrieren aufgrund hoher Informationsanforderungen sinken.
 

Stichworte: Ressource Zeit und eCommerce-Erfolg; Vernetztes Wissen; Das Information Office im netzwerkzentrierten Modell; Intranet- und Extranet-Anwendungen; Optimierung von Liefer- und Prozessketten; Potenziale im Customer Relationship Management; Anonyme Kunden mit individuellen Profilen; eProcurement und Supply Chain Management; Datentransparenz für Kunden; Integration interner und externer Prozesse; Zeitorientierte Umsetzung; Zusammenfassung.

Ressource Zeit maßgebend für eCommerce-Erfolg

Im Jahr 1400 trug ein Regensburger Kaufmann in sein Geschäftsbuch ein: »Am Montag in der Karwoche sandte ich meinen Boten gegen Venedig. Er soll mit Gottes Hilfe am letzten Feiertrag vor Ostern dort sein«. Eine ganze Woche brauchte ein Kaufmannsbrief zur mittelalterlichen Jahrhundertwende für seinen Weg über die Alpen. Heute, zu Beginn des 21. Jahrhunderts, erreicht Geschäftspost ihren Empfänger elektronisch in Sekunden, egal an welchem Ort der Erde er sich befindet. Die Geschwindigkeit der elektronischen Kommunikation hat die Wirtschaft weit mehr verändert, als man es sich noch vor wenigen Jahrzehnten hätte vorstellen können: Elektronische Übertragungstechniken haben das den Globus überziehende Geflecht von Handelsbeziehungen revolutioniert. Alle Stationen einer klassischen Wertschöpfungskette lassen sich inzwischen auch elektronisch verknüpfen.
Aus dem Verständnis heraus, dass die Ressource »Zeit« maßgebend für die Überlebenschance des Unternehmens sein kann, wird Speed Management auch zum wichtigen Bestandteil des eCommerce. Das heißt: Wer am Markt beweglicher sein will, wer Kundenwünsche schneller in konkrete Produkte umsetzen muss, kann nur mit proaktiver Vorgehensweise dafür sorgen, als erster am Markt zu sein. Eine abwartende Haltung können sich nur Unternehmen leisten, die quasi »aus der zweiten Startreihe« heraus den Markt beherrschen. Nur eine zeitorientierte, simultan verknüpfte eCommerce-Planung kann somit auch gewährleisten, dass die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt getan werden.
In vielen Märkten werden 70 bis 90 Prozent der Gesamterträge eines Produktes in der ersten Hälfte der Produktlaufzeit erzielt. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/Leistungsverhältnis als wettbewerbskritische Variable geplant werden. Zu spät am Markt hat das beste Produkt keine Chance. Ein richtiges Produkt kann zum falschen Produkt werden, wenn es nicht zur richtigen Zeit eingeführt wird. Im Verlauf eines Produktlebenszyklus verändern sich der »Wert« beziehungsweise das Kosten-/Nutzenverhältnis eines Produktes für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevante Merkmale.

Konsequente Ausschöpfung des Zeitpotenzials durch ver»web«te Informationsflüsse

Durch die Freiheiten hinsichtlich Informations- und Kapitalfluss, Güter- und Dienstleistungsbewegungen sind für alle Beteiligten Zugänge zu unterschiedlichen Leistungen und Technologien möglich, das heißt die Marktdynamik nimmt weiter dramatisch zu. Das Internet erfordert, dass vormals nur intern im Unternehmen selbst fließende Daten heute beispielsweise auch an Telearbeiter, Geschäftspartner oder Kunden verteilt werden. Dabei gewinnt der Aspekt der Geschwindigkeit im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens immer mehr an Bedeutung.
Die Zusammenfassung/Integration aller Geschäftsprozesse - die Umwandlung getrennt operierender Umfelder in ein einziges IT-System - ermöglicht insbesondere, schnell auf wechselnde Marktverhältnisse reagieren zu können. Je komplexer sich die Geschäftsprozesse entwickeln, je weltweiter die Beschaffungsstruktur mit einer Verlagerung der Versorgungsketten und Warenströme wird, desto einfacher, komfortabler und bequemer muss die hierfür zuständige elektronische Geschäftsabwicklung erfolgen und desto organischer müssen die Web-basierten Systeme mit dem bereits existierenden Back-Office-System verbunden werden. Die Generation der mobilfunkgestützten Internet- und Telekommunikationsnetze - GPRS (General Packet Radio System) und UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) - ist von den festen Leitungen befreit und ermöglicht somit eine noch schnellere und umfangreichere Datenübermittlung. Handys und Digitalendgeräte konvergieren in die Entwicklung neuer internetfähiger mobiler Geräte. Das mobile Internet ermöglicht individuell zugeschnittene »Just-in-time-« und »Just-in-place«-Dienstleistungen.
Wenn sich im Zuge solcher kollaborativer Modelle Unternehmen informationsseitig verbinden, vergrößert sich damit zwangsläufig auch die Zahl der Interfaces. Mit jedem weiteren externen Kollaborationspartner multipliziert sich automatisch der Schnittstellenbedarf um die Summe der beteiligten Unternehmen. Nach einer Formel der Meta Group kann die Schnittstellenanzahl für in einem Netzwerk agierende Unternehmen aus Zulieferfirmen, Distributionsketten, Groß- und Einzelhandel nach der Formel: t x (n x (n - 1)) : 2 berechnet werden. Dabei bedeutet t = Anzahl der beteiligten Unternehmen und n = Anzahl der zu verbindenden Quellen und Ziele.

Neue Geschäftsmodelle: Außerkraftsetzen von Geschäftszeiten und Zeitzonen

Auf den zunehmend internationalen Märkten treten Virtual Corporations stärker in Erscheinung. Virtual Corporations entstehen, wenn sich grosse Unternehmen in kleinere autonome Unternehmenseinheiten aufspalten und auf dem Markt als Wettbewerber auftreten, da sie durch ihre Autonomie effizienter agieren. Um den Kunden jedoch ein herausragendes Servicepaket zu bieten, verknüpfen sich diese autonomen Unternehmenseinheiten für bestimmte Märkte oder Kunden und treten als Virtual Corporation auf. Oder mehrere Partner verbinden sich ziel- und projektorientiert, um gemeinsam Produkte und Services zu entwickeln.
Mit dem Wegfall geographischer Distanzen und der Erhöhung des Marktpotenzials sehen sich jetzt auch mittelständische Unternehmen auf ihrem deutschen Heimatmarkt mit internationaler Konkurrenz konfrontiert. Diese Entwicklung geht außerdem mit einer hohen Innovationsgeschwindigkeit und der Verkürzung der Produktlebenszyklen einher. Daher müssen Unternehmen ein hohes Maß an Innovationsbereitschaft aufbringen, um sich schnell an diesen vom Markt her erzwungenen Wandel anzupassen und die Veränderungen in Chancen umzuwandeln.
Die schnelle Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien hat die Basis für neue Anwendungs- und Einsatzgebiete wie den elektronischen Geschäftsverkehr geschaffen. Schlüsselmerkmale des eCommerce sind unter anderem: Sprengung geographischer Grenzen, Außerkraftsetzen von Geschäftszeiten und Zeitzonen, allgemeine Verfügbarkeit für unterschiedlichste Gruppen, Veränderung traditioneller Wertschöpfungsprozesse oder die Entstehung spezieller Internet-Geschäftsmodelle.
Aber auch neueste Geschäftsmodelle benötigen nach wie vor die »alten« Daten. Auch unter eCommerce-Bedingungen müssen veränderte Geschäftsmodelle auf unternehmenskritische Informationen zugreifen und diese vor allem auch integrieren können: Je effizienter die bereits vorhandenen Datenbestände zu Kunden, Mitarbeitern, Partnern und Geschäftsabläufen, die oftmals aus Millionen von Datensätzen bestehen, genutzt werden können, desto grösser sind auch die ausschöpfbaren Wettbewerbs- und Erfolgspotenziale.

Abb. 1: Informationsanforderungen für Daten-Integration

Verselbständigte Einheiten vernetzen Wissen über Grenzen und Kontinente hinweg

Auch kleine Unternehmen können sich heute auf Basis des Internet mit einer guten Idee weltweit präsentieren. Wissen, Wissensvorsprünge und neue Ideen verbreiten sich in einer vernetzten Welt weitaus schneller (Diffusionsbeschleunigung). Um ihre Marktpositionen zu stärken, »verweben« sich Unternehmen aller Größenordnungen zu virtuellen Unternehmen. Es entstehen Netzwerke von kleinen, global agierenden Geschäftseinheiten. Dabei bauen kleine, selbständige Geschäftseinheiten auf wenigen Kernkompetenzen auf. Die übrigen Geschäftsfunktionen werden entweder in selbständige Einheiten ausgelagert oder von spezialisierten Unternehmen (z.B. Logistik) bezogen. Die verbleibenden Geschäftseinheiten werden überschaubarer und können neue Marktchancen schneller aufgreifen. Vernetzte Unternehmen können dadurch die Beweglichkeit und Effizienz von Kleinunternehmen mit den Synergien (economies of scale) großer Unternehmen kombinieren.
Ein Intranet muss hierbei nicht auf einen Unternehmensstandort beschränkt sein. Im Unterschied zur technischen Definition eines LAN (Local Area Network) kann sich ein Intranet auch über mehrere Orte oder Kontinente hinweg erstrecken. Gegebenenfalls könnte aber in kleineren Unternehmen ein Intranet mit einem LAN identisch sein. Auch der Zugang zum Unternehmensnetz über mobile Endgeräte wie WAP-Handys kann zum Intranet gezählt werden.

[Abb. 2: Unterscheidungskriterien für Intra- und Extranets (Diese Abbildung entnehmen Sie bitte dem Printwerk.)]

Das Information Office im netzwerkzentrierten Modell

Die Vernetzungsmöglichkeiten von Intranets und Extranets sind eng verbunden mit der Internet-Nutzung: Mit diesen Netzen für geschlossene Nutzergruppen lassen sich Abstimmungsprozesse, Wissensmanagement, Kommunikation mit Kunden, Kommunikation mit Lieferanten, Auftragsbearbeitung und Produktionsplanung erheblich effizienter, flexibler, gezielter und kostengünstiger gestalten und miteinander verzahnen. Die Anwendungsmöglichkeiten von Intranets und Extranets nutzen ebenfalls die Vorteile der Internetstandards.
Das Konzept des Intranets basiert auf der Anpassung und Integration von aus dem Internet abgeleiteten Technologien und Kommunikationsprotokollen, um diese in internen Informationssystem zu verwenden. Intranets unterstützen plattformneutrale interpersonelle Kommunikation, Informationsverteilung, Zusammenarbeit und kommunikationsintensive Anwendungen. Alle Daten und Verarbeitungsvorgänge dieses netzwerkzentrierten Modells befinden sich auf Netzwerk-Servern, auf die Clients zugreifen und die eine universelle Schnittstelle zur gesamten Unternehmenskommunikation, den Informationssystemen und Anwendungen bereitstellen. Das heißt, das Intranet wird zum Information Office.
Ein Schlüsselmerkmal des Internets ist, dass die meisten Informationsangebote für alle frei zugänglich sind und die Identität des Nutzers keine große Rolle spielt. Im Unterschied hierzu sind Intranets und Extranets geschlossene Netze. Damit spielt bei Intranets und Extranets die Sicherheit eine größere Rolle. Extranets unterscheiden sich von Intranets lediglich dadurch, dass ausgewählte unternehmensexterne Nutzer Zugriff bekommen. Das heißt, auch Außendienstmitarbeiter sollten, da sie zum Unternehmen gehören, zum Intranet zählen. Dabei ist es gleichgültig, ob sie sich per Modem in das Unternehmensnetz einwählen oder über ein WAP-Mobiltelefon auf die Firmeninformationen zugreifen.
Ein Unternehmen kann sowohl als Betreiber als auch als Nutzer eines Extranets auftreten. Kleine Unternehmen werden eher ein Extranet nutzen als selbst als Betreiber aufzutreten: beispielsweise indem sie an einem Marktplatz im Internet teilnehmen. In der Regel gibt es einerseits einen Initiator, der das Extranet eingerichtet hat und betreibt und andererseits eine Reihe von Teilnehmern, die Nutzer dieses Extranets sind. So könnte beispielsweise ein Hersteller ein Extranet einrichten, über das alle Vertragshändler Informationen bekommen und Bestellungen aufgeben können. Im einfachsten Fall ist noch nicht einmal ein Intranet zur Nutzung des Extranets notwendig.

Abb. 3: Einbettung in innovative Internet-Geschäftsmodelle

Grundlegende Eignungs-kriterien für Intranet- und Extranet-Anwendungen

Das grundlegende Prinzip bei Intranets und Extranets ist die zentrale Bereitstellung der Daten auf einem Server oder Host, das heißt mehrere Clients greifen über verschiedene Anwendungen auf diese Daten zu. Durch diese zentrale Datenhaltung erhält auch das Sicherheitskonzept eine umfassende Bedeutung. Für die Kommunikation mit dem Server ist oft ein Internet-Browser ausreichend, da die ganze Intelligenz der Datenbank im Serverprogramm steckt.
Anhand der Checkliste in Abbildung 4 können die einzelnen Intranet- beziehungsweise Extranet-Kriterien durch eine Linie miteinander verbunden werden: Je weiter die so gezeichnete Linie im rechten Bereich liegt, desto mehr eignet sich das Unternehmen für Intranet- und Extranet-Anwendungen.

[Abb. 4: Prüfkriterien für Intra- und Extranetanwendungen (Diese Abbildung entnehmen Sie bitte dem Printwerk.)]

Virtuelle Geschäftsmodelle ermöglichen die »extended company«

Auf der Basis heutiger Optionen der Kommunikationstechnik kann beispielsweise der Verkauf durch eine breitere Zusammenarbeit mit dem Kunden (Partnering) ersetzt werden (z.B. Vorauftragsinformationen, Einblick in den Auftragsstatus). Große Teile der bisher rein innerbetrieblichen Kommunikation (Intranet) werden im Sinne der »extended company« auch auf Kunden und Lieferanten (Extranet) angewendet.
Die Funktionen von Intranet und Extranet ermöglichen die Verselbständigung von Unternehmenseinheiten, ohne die Integration der Prozesse aufgeben zu müssen. Die Orientierung erfolgt grundsätzlich am Business und nicht an Legal Entities oder an Business Functions. Intranet und Extranet verkörpern die Kooperation von unterschiedlichen Geschäftseinheiten auf den Ebenen Strategie, Prozess und Informationssystem. Das Unternehmen des heutigen Informationszeitalters besteht aus kleinen Geschäftseinheiten in einem Intranet- und Extranet-Geschäftsnetzwerk. Die Koordination der Geschäftseinheiten erfolgt durch übergreifende Geschäftsprozesse. Es müssen daher übergreifende Prozessversionen entwickelt werden, welche als Vorgabe für die Verteilungsplanung und für den detaillierten Entwurf der verteilten Prozesse dienen. Im Rahmen des Informationskonzeptes muss zunächst die Verteilungsstrategie erarbeitet werden: Diese wird anhand der globalen Koordinationsprozesse und der Verteilungskriterien abgeleitet und mündet in einen Intranet- und Extranet-Bebauungsplan (vgl. hierzu Abb. 5).

Abb. 5: Verteilte Unternehmen benötigen verteilte Informationsbearbeitung

Neben dem elektronischen Handel im Business-to-Customer-Bereich (B2C) gewinnt auch die elektronische Beschaffung im Business-to-Business-Bereich (B2B) an Bedeutung. Die Möglichkeit einer direkten und damit effektiveren Endkundenkommunikation, verbunden mit kurzen Bestell- und Lieferzyklen, sowie die vereinfachte Bildung von Kooperationsnetzwerken mit externen Geschäftspartnern zur Optimierung von Liefer- und Prozessketten verlangt flexible Organisationsstrukturen, um schnell auf die Veränderungen reagieren zu können. Hierfür bieten sich grundsätzlich zwei Kooperationsfelder an: Prozess- und Programmkooperation. Ziel einer Prozesskooperation zwischen Hersteller und Handel ist die Optimierung des physischen Warenflusses. Das Einsparpotenzial und der Nutzen solcher Prozesskooperationen ist beträchtlich durch: Verringerung der Bestandsmengen in der Versorgungskette, Verringerung der Durchlaufzeiten in der Versorgungskette, Erhöhung der Auslastung der Transportkapazitäten sowie Erhöhung der Warenverfügbarkeit an den Verkaufsstellen.

Optimierung von Liefer- und Prozessketten

Im einfachsten Fall kann ein einzelner Geschäftsprozess in einer einzigen Geschäftseinheit mit der Unterstützung einer Stand-alone-Applikation auf der Basis einer einzelnen Datenbank abgewickelt werden. Der komplexere Fall gestaltet sich aus unterschiedlichen Geschäftsprozessen, die von mehreren Geschäftseinheiten mit Hilfe unterschiedlicher Anwendungen auf der Basis von unterschiedlichen Datenbanken abgebildet werden. Für die konkrete Gestaltung müssen folgende Fragen analysiert werden:

• Wie werden globale Geschäftsstrategien in einer verteilten Prozesswelt abgebildet?

• Nach welchen Kriterien soll das Informationssystem verteilt werden?

• Wie hoch ist der optimale Grad der zentralen Regulierung?

• Welches minimale Set an Aussagen der Geschäftsstrategie der Unternehmen eines Business Networks müssen gemeinsam getroffen werden, um operative Kooperation zu ermöglichen?

• Welche Prozesse und Prozesselemente müssen gemeinsam entworfen werden?

• Wie zentral müssen Informationsplanung und Customizing durchgeführt werden?

• Worin unterscheiden sich verteilte von integrierten Prozessen?

• Welche Aufgaben werden in welcher Geschäftseinheit durchgeführt?

• Wie werden verteilte Prozesse koordiniert? Koordinieren sich die Teilprozesse dezentral oder werden sie zentral gesteuert?

• Wie wird effektiver Customer Access realisiert?

• Wie lassen sich Probleme des Datenmanagements lösen?

Potenziale im Customer Relationship Management

Die Geschäfte der Zukunft finden immer öfter im Internet statt, das heißt, kundenindividuelle Angebote, automatisierte Angebotsanfragen und elektronische Abwicklung der Bestellvorgänge verkürzen die Lieferzeiten, binden Kunden dauerhafter und ermöglichen die Gewinnung neuer Kunden. Voraussetzung hierfür ist die Integration des Front-Office mit den dahinter stehenden Geschäftsprozessen.
Vor diesem Hintergrund technologischer Innovationen gewinnt das stark dialogorientierte Modell des Customer Relationship Managements (CRM) für Unternehmen an Bedeutung. Im Gegensatz zum traditionellen Kundenmanagement, das auf einer einseitigen Transaktion beruht, bezweckt das Customer Relationship Management die Schaffung interaktiver Kundenbeziehungen. Ziel: Aufbau und Etablierung langfristiger Kundenbindungen und Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess.
Effektives EC-Customer-Relationship-Management kombiniert traditionelle Instrumente des Kundenmanagements mit elektronischen Anwendungsformen. Der Vorteil der direkten Kundenansprache über E-Mail-Kommunikation liegt in dem zeitnahen Informationsaustausch ohne Medienbrüche. Beispielsweise geben eShops nicht nur einen Überblick über aktuelles Warenangebot, Preise und Liefermodalitäten, sondern bieten dem Kunden darüber hinaus auch die Möglichkeit der unmittelbaren Online-Bestellung und -Zahlung. Das Instrument des Online-Shoppings macht den Kunden nicht nur unabhängig von regulären Geschäftszeiten, sondern er profitiert auch von den verkürzten Lieferzeiten, ausgelöst durch den Wegfall zwischengeschalteter Instanzen. Personalisierte User-Portale geben dem Kunden außerdem die Möglichkeit, individuelle Angebote abzufragen oder Einblick in seinen Auftragsstatus zu nehmen. Dies ist die Voraussetzung für den Aufbau einer interaktiven Kundenbeziehung.

Anonyme Kunden mit individuellen Profilen personalisieren

Der Ansatz des Customer Relationship Managements zielt darauf ab, den anonymen Kunden zu personalisieren. Im Vordergrund steht die Ausrichtung des Produkt- und Leistungsangebotes auf die Kundenwünsche. Durch individuelle Leistungsgenerierung wird der Kunde in den Wertschöpfungsprozess integriert. Ziel des Customer Relationship Managements ist, die Kundenzufriedenheit zu steigern und Neukunden langfristig als loyale Abnehmer an das Unternehmen zu binden.
Für Unternehmen eröffnet sich die Chance, durch Webshops Daten über Informations- und Produktpräferenzen sowie ebenso über Bestell- und Zahlverhalten zu sammeln. Diese können in speziellen Kundendatenbanken analysiert, statistisch aufbereitet und für die Gewinnung soziodemographischer Kundenprofile genutzt werden. Aufbauend auf diesen Informationen können angepasste Angebote erstellt und die Kaufwahrscheinlichkeit erhöht werden. Solche Profile dienen außerdem als Grundlage für effektive Marketingaktivitäten mit hoher Rücklaufwahrscheinlichkeit, wie beispielsweise Direkt-Mailings oder Newsletter. Die Website kann weiter für unterschiedliche Service-Angebote, wie Kundenforen, genutzt werden. Über solche Einrichtungen können zahlreiche Cross-Selling-Effekte erzielt werden.

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