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Die Chipkarte: Anwendungsbeispiele, Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren
von Christiane Fotschki

Stichworte: Die Chipkarte auf dem Vormarsch, Einsatzperspektiven der Chipkarte im öffentlichen Personen-Nahverkehr, im Banksektor, Die Chipkarte als Kundenbindungsinstrument, Die Chipkarte im Tourismussektor, Wesentliche Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren, Nutzen und Anforderungen von Seiten der Karteninhaber, Handlungsempfehlungen für Politik und Wirtschaft: rechtliche Rahmenbedingungen, Technologieförderung, Europäischer Einigungsprozeß, Verbesserung des Technologiemanagements, Technologie-Timing, Berücksichtigung der Kundenwünsche , Fazit, Zusammenfassung.

Die Chipkarte auf dem Vormarsch

Einigen Innovationen ist es eigen, daß sie durch einen zunächst geringen Durchdringungsgrad gekennzeichnet sind; haben sie allerdings einmal die kritische Masse erreicht, so ist ihr Wachstum häufig exponentiell. Eine solche Entwicklung zeichnet sich bei der Chipkarte ab. 1968 meldeten Jürgen Dethloff und Helmut Gröttrup die Chipkarte zum Patent an, das jedoch erst 1982 erteilt wurde. Eine der ersten Anwendungen der Chipkarte war die Telefonkarte der France Telecom, die 1981 eingeführt wurde. Einen ersten breiten Einzug in die Geldbeutel der Haushalte erreichte sie durch die bundesweite Einführung der Gesundheitskarte. Mit der Umstellung der in der Vergangenheit auf Magnetstreifenbasis ausgegebenen eurocheque-Karte (ec-Karte) im Bankensektor auf Chipkartenbasis ist die Verbreitung mit 60 Millionen ausgegebenen Karten stark angestiegen. Die kritische Masse ist längst erreicht, und die Chipkarte ist auf dem besten Weg, eine breit akzeptierte und geschätzte Basistechnologie zu werden. In jüngster Zeit ist die Chipkarte vor allem durch ihre Einsetzbarkeit als vorausbezahlte Karte, die sogenannte elektronische Geldbörse, bekannt geworden.
Dieses Kapitel zeigt Einsatzperspektiven, Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren der wohl wichtigsten deutschen Innovation der letzten Jahre im Bereich der Geldkarten. Er schließt mit konkreten Handlungsempfehlungen an Politik und Wirtschaft.

Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren bei der Implementierung der Chipkarte

Fallbeispiel Tourismuskarte in der Alpenregion
Im Sommer 1996 entstand in einer touristisch stark erschlossenen Alpenregion die Idee, eine elektronische Gästekarte einzuführen. Hintergrund war, daß in der Region in den vergangenen Jahren Verluste in Millionenhöhe durch nicht abgeführte Kurtaxe von den Beherbergungsbetrieben zu verzeichnen waren. Die neue Gästekarte sollte zum einen als Kontrollinstrument Aufschluß über die Aufenthaltsdauer des Gastes geben. Zum anderen sollte sie so ausgestaltet sein, daß sie über Zusatzanwendungen dem Gast eine ausreichende Anreizstruktur zum Karteneinsatz bot. Die Attraktivität der Region sollte durch entsprechende Bonifikations- und Rabattsysteme auf der Karte gefördert werden. Das Konzept sollte folgende Funktionen umfassen:

• Ausweisfunktion bzw. Zugangsmedium zu touristischen Einrichtungen für den Gast,

• Bezahlfunktion, zunächst ausgestaltet als elektronische Geldbörse (White Card),

• Kundenbindungsinstrument durch Zusatzanwendungen über die Bezahlfunktion hinaus,

• Marketinginstrument zur besseren Vermarktung der Region,

• Medium zur Aufzeichnung der vom Gast hinterlassenen »elektronischen Spuren« zur besseren Auswertung der Auslastung touristischer Einrichtungen,

• Kontrollinstrument zur Abgabe der Kurtaxe durch Beherbergungsbetriebe.

Abbildung 2 stellt das Konzept und seine Akteure im Überblick dar.
Die Funktionen der Karte können prinzipiell in die zwei Bereiche

• Bezahlen mit der Karte und

• Zugangsmedium zu Zusatzanwendungen aus dem touristischen und/oder kommunalen Bereich unterteilt werden, wobei in dieser Region zunächst der touristische Bereich Vorrang hatte.

Das Konzept sollte in mehreren Phasen realisiert werden. In einer ersten Phase wollte der Tourismusverband Allgäu die weitgehend touristischen Zusatzanwendungen sowie die Bezahlfunktion auf Basis einer kontoungebundenen White Card realisieren. In einer zweiten Phase sollte die Funktionalität auf die ec-Karte übertragen werden. Als technische Basis sollte eine Chipkarte verwendet werden.

Ein Teil des Projektes, das mehrere Millionen umfaßte, sollte über EU-Fördermittel finanziert werden. Voraussetzung für die Gewährung von EU-Fördermitteln sind innovative technologische Konzepte, die vorwiegend länderübergreifend realisiert werden sollen. Dazu war die Erstellung eines Konzeptes erforderlich, das die wesentlichen Konzeptkomponenten, eine Kosten-Nutzenbetrachtung sowie einen Zeitplan für die Realisierung umfaßte. Die Konzepterstellung wurde an eine Unternehmensberatung vergeben. Ursache für Verzögerungen, die sich ergaben, waren Abstimmungsprobleme auf seiten des Auftraggebers, zwischen den Projektmitarbeitern und den Entscheidungsträgern.
Das Konzept wurde von der Unternehmensberatung sodann im März 1997 fertiggestellt. Im Juni 1997 wurde bekannt, daß die Touristenkarte nicht in der geplanten Form eingeführt wird. Vielmehr soll ab Frühjahr 1998 eine papiergebundene Karte eingeführt werden. Auf dieser soll manuell vom Vermieter das An- und Abreisedatum eingetragen werden. Eine Verbesserung der Ausgangssituation, nämlich die genaue Erfassung des An- und Abreisetages des Gastes und damit eine exakte Ermittlung der abzuführenden Kurtaxe kann mit solch einer Karte nicht geleistet werden. Das ursprünglich angestrebte Ziel wird damit nicht erreicht.
Auf welche Gründe ist dies zurückzuführen? Welche Erfolgs- bzw. Mißerfolgsfaktoren lassen sich für die »geplante« Innovation ausmachen?

Mißerfolgsfaktoren

• Ungenaue Schnittstellendefinition: Die Analyse des Projektes ergab, daß die Schnittstelle zwischen Unternehmensberatung und zuständigem Landratsamt nicht eindeutig definiert war. Probleme entstanden, da die zuständigen Personen nicht eindeutig benannt wurden. Mehrmals wechselnde Ansprechpartner fördern das Aufkommen von Problemen beim Informationstransfer. Im betriebswirtschaftlichen Sinne entstehen dann Transaktionskosten durch die Notwendigkeit der mehrfachen Übermittlung der gleichen Infor-mation.

• Informationsasymmetrie: Die ausführende Institution, in diesem Falle die Unternehmensberatung, verfügte über einen weitaus geringeren Informationsstand als die auftraggebende Institution. Benötigte Informationen wurden nicht geliefert, die auftraggebende Institution stellte Informationen sehr restriktiv zur Verfügung. Entscheidungen wurden somit auf einer unzureichenden In
  formationsgrundlage getroffen; Fehlentscheidungen können so entstehen.

• Unzureichende Koordination und Abstimmung der Beteiligten: Eine solche Gästekarte wird durch eine Vielzahl von Beteiligten getragen. Im wesentlichen sind dies die emittierenden Banken, das Hotel- und Gaststättengewerbe, die Kurverwaltung, die Gemeindeverwaltung sowie die öffentlichen Einrichtungen, die Zusatzanwendungen auf der Karte implementieren. Für ein erfolgreiches Konzept bedarf es der Übereinstimmung aller Beteiligten. Dies setzt einen Koordinationsprozeß voraus, dessen Ziel eine Prioritätenliste ist. Wird dieser nicht so modifiziert, daß die Interessen aller berücksichtigt werden, wird ein solches Konzept nur halbherzig unterstützt und umgesetzt. Es besteht dann die permanente Gefahr, daß einige Beteiligte aufgrund eigener Interessen die Gemeinschaftslösung unterlaufen. Genau diese Problematik trat auch bei dem analysierten Projekt auf.

• Fehlende Vision: Innovationen benötigen einen Visionär als Antriebskraft, der auch entgegen pessimistischen Einschätzungen und auftretenden Problemen eine Innovation über einen längeren Zeitraum unterstützt. Für erfolgreiche Innovationen bedarf es des öfteren auch einer risikofreudigen Haltung und weniger Follower- und Me-too-Strategien als vielmehr Pionier-strategien. Die Analyse des vorliegenden Projektes zeigt, daß ein solcher Visionär fehlte.

Erfolgsfaktoren

• Enge Zusammenarbeit: Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Konzepterstellern und den Beteiligten von Anfang an sichert, daß das von der Unternehmensberatung erstellte Konzept in hohem Maße den Anforderungen der Beteiligten entspricht und die Interessen aller weitgehend berücksichtigt werden. Schon bei der Konzeption der Karte sollten Hersteller von Karten, Terminals, Hintergrundsystem und Software miteinbezogen werden.

• Alle Beteiligten an einen Tisch: Für eine effiziente Kommunikation sollten die beteiligten Banken, Hotels und Freizeiteinrichtungen an einem Tisch ihre Interessen vertreten und gemeinsam eine entsprechende Prioritätenliste für die Umsetzung erstellen. Damit wird gesichert, daß das Anforderungsprofil von allen mitgetragen wird.

• Simultane Entscheidungsprozesse: Der Chipkartenmarkt ist ein sehr schnellebiger Markt. Insbesondere ausländische Kartenorganisationen entwickeln immer wieder neue Produkte und versuchen sich am Markt zu etablieren. Im Tourismussektor entstehen eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte. Nur wer schnell entscheidet und umsetzt, kann sich im Wettbewerb hervorheben. Simultane Entscheidungsprozesse unterstützen eine schnelle Umsetzung.

• Einbindung der örtlichen Bevölkerung: Der Erfolg eines Kartenkonzeptes hängt nicht nur von objektiv meßbaren Kriterien wie etwa dem Anwendungsspektrum der Karte ab, sondern vor allem auch von subjektiven Kriterien, die sich durch eine positive Einstellung der Bürger und daraus resultierend durch eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda zeigen. Dies kann beispielsweise durch frühzeitige Informationsveranstaltungen und Mitgestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Betreibergesellschaft erfolgen.

• Flächendeckende Infrastruktur von Anfang an: Kartengestützte Zahlungs- und Kundenbindungssysteme sind den Systemtechnologien zuzurechnen. Diese Eigenschaft bedingt, daß ein ganzer Verbund an funktionsfähigen Informationsstellen, Ausgabestellen, Akzeptanzstellen und Endgeräten bereits zu Beginn vorhanden sein muß, um den Anwendern einen Nutzen zu generieren und damit breite Akzeptanz zu ermöglichen.

• Richtiger Zeitpunkt der Markteinführung: Werden die Karten ausgegeben, bevor eine flächendeckende funktionsfähige Infrastruktur vorhanden ist, so reduziert dies die Akzeptanz der Gästekarte erheblich. Zu diesem Zeitpunkt müssen auch die Akzeptanzstellen mit dem neuen Medium Gästekarte umgehen können. Dies bedingt im Vorfeld frühzeitige Informations- und Schulungsmaßnahmen.

• Technologische Erweiterbarkeit in schnellebigen Innovationsfeldern: Innovationen, wie dies auch die Gästekarte ist, sind bei Konzepterstellung mit einer Vielzahl von Unsicherheitsfaktoren behaftet (etwa bezüglich der Akzeptanz bestimmter Anwendungen). Dies bedingt, daß die Umsetzung des Gesamtkonzeptes in Phasen erfolgt, wobei Erfahrungswerte der vorherigen Phase bei der nächsten Phase berücksichtigt werden (rollierende Planung und Umsetzung). Es sollten daher ausbaufähige technische Standards gewählt werden. Im Entscheidungsfall sind universelle Standards Insellösungen vorzuziehen.

• Mitwirken in Normierungsgremien: Das Engagement in Normierungsgremien ermöglicht die frühzeitige Kenntnis von technologischen Trends und reduziert damit das Risiko von Fehlentscheidungen.

• Objektive Nutzenpotentiale: Neue Kartenkonzepte müssen sowohl den Karteninhabern als auch den Akzeptanzstellen einen objektiven Nutzen generieren. In diesem Sinne bedarf es einer genauen Auswahl der Zusatzanwendungen. Nur wenn der Nutzen für die Karteninhaber ausreichend hoch ist, werden diese die Karten einsetzen.

• Optimierung von Prozeßketten: Neue Kartenkonzepte sollten so ausgestaltet sein, daß sie aus Sicht der Leistungsanbieter zu einer Optimierung ihrer Prozesse (z.B. geringeres Bargeldhandling) und damit zu Einsparungspotentialen führen. Um eine hohe Kundenakzeptanz zu erreichen, muß ein einfaches Handling der Karte gewährleistet werden. Die Integration von Zusatzanwendungen, die Bezahlvorgänge implizieren (etwa Eintrittskarten bei Schwimmbädern), und der Bezahlfunktion auf einer Karte können zur Vermeidung von Medienbrüchen sowohl für den Kunden als auch für den Leistungsanbieter führen.

• Umfassendes Marketingkonzept: Nur ein umfassendes Marketingkonzept, das den Nutzen des Kunden in den Mittelpunkt stellt, sichert den Erfolg. Dazu gehören bereits vor Einführung der Karte Mailingaktionen, Informationsveranstaltungen und Event-Marketingaktionen.

• Vertrauen: Die Gäste werden die Bezahlfunktion der Gästekarte nur dann nutzen, wenn der Kartenemittent die Vertrauensfunktion erfüllt und damit das wirtschaftliche Ausfallrisiko des vorausbezahlten Geldes gesichert ist.

• Präsenz auf Kongressen und Messen: Innovationen müssen kommuniziert werden. Die Präsenz auf Fachveranstaltungen, Messen und Tagungen bereits in der Konzeptphase bietet die Möglichkeit, Ideen und Verbesserungen von Kunden- und Herstellerseite bereits frühzeitig zu berücksichtigen.

Nutzen und Anforderungen von Seiten der Karteninhaber
Neue Kartenkonzepte wie die Gästekarte werden nur dann erfolgreich sein, wenn die Kundenbedürfnisse in ausreichendem Maße berücksichtigt werden. Im wesentlichen stellen sich die folgenden Anforderungen:

• Hoher Verbreitungsgrad an Infrastruktur: Die Endgeräteinfrastruktur zur Nutzung der Karte - Auflade-terminals, POS-Terminals, Informationsterminals, Geldausgabeautomaten, Parkautomaten, Fahrscheinautomaten - muß in ausreichender Anzahl vorhanden sein.

• Einfache Nutzung und Handling: Der Kunde hat einen deutlichen Vorteil gegenüber der Bargeldbeschaffung, wenn sich die Karte mit einem DFÜ-fähigen PC, einem Modem und einem Chipkartenleser problemlos von zu Hause aufladen läßt. Die implementierten Zusatzanwendungen müssen sich am heimischen PC auslesen lassen.

• Meßbarer Nutzen gegenüber herkömmlichen Zahlungsarten: Gegenüber den Zahlungsarten Bargeld, Debit- und Kreditkarten, die bereits flächendeckend vorhanden und akzeptiert sind, müssen Geldbörsensysteme einen Zusatznutzen bieten. Dies können ein verbessertes Handling, Zusatzanwendungen oder niedrigere Gebühren sein.

• Meßbarer Nutzen der Zusatzanwendungen: Zusatzanwendungen sind nur dann sinnvoll, wenn sie dem Nutzer einen objektiv erkennbaren und meßbaren Zusatznutzen, etwa in Form von Rabatten oder Benefits, verschaffen.

• Nachvollziehbarkeit von Transaktionen/Zusatzanwendungen : Die Nachvollziehbarkeit von Bargeldtransaktionen hängt vom Erinnerungsvermögen des Kunden bzw. seinen schriftlichen Notizen ab [1]. Zusatzanwendungen können häufig nur an bestimmten Terminals aufgerufen werden. Neue Chipkartenkonzepte, wie zum Beispiel die SuperSmartCard mit integrierter Tastatur und Display, ermöglichen die Speicherung der letzten Transaktionen. Über das integrierte Display können diese Transaktionen genauso wie die Zusatzanwendungen sichtbar gemacht werden.

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