- Leseprobe - 
  
Corporate Venturing - ein Umsetzungsbeispiel aus dem Bereich Informationstechnologie
von Johannes P. Schwemmer

Stichworte: Zielperspektiven bei Siemens Nixdorf, Herkunft der Ideen und die Konzepte: Grundlagen, Das Culture Change Programm, Initiativen des Unternehmens, FutureScape, Das Entrepreneur Development Programm, NewStars, Venture Capital, Business Plan, Fazit.

Das NewStars-Programm

Welche Organisationen brauchen Corporate Venturing?
Siemens Nixdorf hat eine Organisation in sogenannte Lines of Business (LoB) eingeführt. Eine solche LoB ist strukturiert wie ein eigenständiger mittelständischer Betrieb, denn sie umfaßt Entwicklung, Fertigung, Marketing, Vertrieb und zentrale Funktionen. Jede LoB ist auf ein bestimmtes Marktsegment fokussiert.
Gegenüber einem horizontal strukturierten Großunternehmen hat dies folgende Vorteile:

• Klare Konzentration auf Kerngeschäfte

• Flache Hierarchien

• Schnelle Reaktion auf Änderung der Umgebungsbedingungen

• Fokussierung auf die Wertschöpfungskette, das heißt zum Beispiel, daß es einen direkten Zusammenhang gibt zwischen dem, was der Kunde will und dem, was die Entwicklung tut.

Betrachtet man nunmehr den Effekt einer solchen Organisation auf Innovationen, so kann man zweierlei beobachten:
Diese Struktur begünstigt einerseits evolutionäre Innovationen, die klar an spezifische Märkte und Kundengrup
pen gebunden sind: Sie werden schnell umgesetzt.
Radikale und bahnbrechende Innovationen andererseits oder solche, die nicht in das Schema der Organisation passen, werden eher behindert.
Eine innovative Idee, die aus einem Geschäftsbereich (LoB) stammt und nicht dessen Kerngeschäft berührt, konkurriert um begrenzte Investitionsmittel immer mit anderen Vorhaben, die zur Stärkung existierender Geschäfte dienen. Die evolutionären Vorhaben nutzen einer Vielzahl von Menschen, die in bestehenden Bereichen tätig sind, und haben daher einen erheblichen »Heimvorteil«. Innovationen, die keine natürliche Lobby haben, die Konsens zwischen mehreren Geschäftsbereichen erfordern und allein durch ihre Andersartigkeit riskant erscheinen, werden nicht gefördert.
Das Corporate-Venturing-Programm NewStars hat nun zum Ziel, einen zusätzlichen Prozeß für derartige Innovationen zu schaffen. Dieser Prozeß wurde so konzipiert, daß er die Vorteile vernetzter Organisationen und die Erkenntnisse der Venture Capital-Branche nutzt.

Drei Phasen, und was dahinter steckt
Der NewStars-Prozeß beginnt im allgemeinen damit, daß jemand mit einer Idee eine/n Investment-ManagerIn anspricht oder von dieser/m mehr oder weniger zufällig aufgespürt wird.
In einer ersten Phase, der Seed-Phase, hat das Investment-Manager-Team primär eine Coaching-Rolle. Es hilft, einen Menschen mit einer Idee zu einem Team mit einem guten Business Plan zu entwickeln.
Wenn dies erfolgreich war, ist die Stunde der Wahrheit gekommen:

• Steht der Investment-Manager hinter dieser Innovation, und wird er dem Investment Board empfehlen zu investieren? Um dies zu klären, setzt er den Hut des Investors auf und tut das, was in der Venture-Capital-Branche als »Due Diligence« bekannt ist: Er untersucht den Business Case auf Herz und Nieren und überprüft die Annahmen mit Hilfe neutraler Fachleute.

• Ist das Team bereit, dann die Herausforderung anzunehmen und den »schönen« Business Plan in harte Realität und DM umzusetzen?

Sind beide Fragen mit »Ja« beantwortet, wird das Projekt vom »Champion« vor dem Investment Board präsentiert. Dieses Board besteht bei Siemens Nixdorf aus vier Mitgliedern der Geschäftsführung und dem CEO.
Der Investment-Manager gibt dort seine Investitionsempfehlung ab. Diese enthält Informationen zur »Due Diligence«. Außerdem werden Empfehlungen zu Meilensteinen, Meßlatten für den Erfolg und »Incentives« gegeben.

Wenn das Board zustimmt, wird der »Champion« zum »Entrepreneur« und hat die Freude und Verpflichtung, seinen Plan in die Realität umzusetzen.
Es beginnt jetzt die Venture-Phase. Der Entrepreneur komplettiert, wenn nötig, das Team und beginnt mit der Umsetzung. Die Frage der organisatorischen Zuordnung bleibt dabei zunächst offen; das Venture wird, soweit nötig, aus dem NewStars-Investment-Fund finanziert und bedient sich der Ressourcen des Unternehmens in möglichst unbürokratischer Art und Weise. Das Venture ist aus organisatorischer Sicht als sogenanntes »virtuelles Team« organisiert. Das bedeutet, daß sofort mit Hilfe moderner Kommunikationsmittel an der neuen Aufgabe gearbeitet wird, obwohl formale und räumliche Zusammenlegung des Teams noch nicht vollzogen sind. Zielsetzung und Meilensteine ergeben sich aus dem Business Plan. Die Investition in das Venture umfaßt zunächst einen zeitlichen und finanziellen Rahmen, der sich an meßbaren Ergebnissen im Business Plan orientiert. Wenn dieser Zeitpunkt erreicht ist, präsentiert der Entrepreneur die Ergebnisse im Investment Board, um nötigenfalls die nächste Investitions-Tranche zu erhalten. In dieser Phase setzt der Entrepreneur eigenverantwortlich seinen Plan um, der NewStars-Investment Manager ist der Coach und kontrolliert den finanziellen Rahmen.
Wenn sich die ersten Erfolge zeigen, wird im Investment Board über die Erfahrungen berichtet und über die organisatorische Zukunft des Ventures entschieden.
Da man in der Venture-Phase viel über das neue Geschäft gelernt hat, fällt es nunmehr nicht schwer, die Entscheidung über die weitere Organisation zu fällen: Sollte man eine Firma gründen, paßt das Venture zu einer bestehenden Organisationseinheit oder muß eine neue aufgebaut werden?
Insgesamt betrachtet hat der NewStars-Prozeß den Zweck, auf der »Überholspur« neue, innovative Geschäfte zu entwickeln. Flankiert wird er von einem Incentive-Programm, mit dem die Mitarbeiter und Manager der »Ventures« einen Teil ihres Gehalts an die im Business Plan dokumentierten finanziellen Ziele koppeln können. Wenn sie erfolgreich sind, können sie ein Mehrfaches des Basisbetrages erhalten, bei Mißerfolg ist der Einsatz verloren.

Für die Zusammensetzung des Venture-Teams spielt die sich ergänzende Vielfalt der Stärken der Einzelnen eine entscheidende Rolle. Das im Volksmund bekannte »Gleich und gleich gesellt sich gern« ist der Feind der Innovation.
Das gilt auch für die Investment-Manager. Fachwissen und Persönlichkeit haben einen deutlichen Einfluß auf die Art der Projekte, die tatsächlich gestartet werden. Dies deutet nicht unbedingt auf Subjektivität bei der Auswahl hin; wenn man den Prozeß aus Sicht des Champions/Entrepreneurs betrachtet, ist das Vertrauen in Integrität und Kompetenz des Investment-Managers die Voraussetzung, sich mit einer Idee in die gefährlichen Wasser des NewStars-Prozesses zu wagen. Denn den Chancen stehen durchaus auch Risiken und ein erheblicher Zeitaufwand gegenüber. Um also ein ausgeglichenes Portfolio an Ventures zu generieren, sollten die Investment-Manager ein breites Spektrum an Erfahrungen, Fachwissen und Persönlichkeit aufweisen.

Die Mitarbeiter, die sich als Entrepreneure engagiert haben, waren zwischen 27 und 55 Jahre alt, hatten eine typische Hochschulausbildung und kamen aus allen Ebenen des Unternehmens, sowohl der Geschäftsführung angegliedert wie auch ohne Führungsfunktion.
Schwierigkeiten ergaben sich beim Zugriff der »Virtuellen Teams« auf Ressourcen wie beispielsweise Einstellungen und Planstellen. Siemens Nixdorf beabsichtigt deshalb, sogenannte »Breeding Cells« einzurichten, das heißt, die Möglichkeit zu schaffen, Teams ab einem gewissen Reifegrad der Projekte formal zu NewStars zu versetzen in einen Bereich ohne Kopfzahlvorgabe.

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