- Leseprobe - 
  
Smartville - Innovatives Automobilunternehmen der Zukunft
von Markus Block, Helmut Greif

Stichworte:  Auf dem Weg zum innovativen Fabriktypus, Organisationsleitbilder, Ziele und Vereinbarungen für Unternehmen und Team, Gruppenarbeit, Prinzipien und Randbedingungen, Selbstorganisation, Selbstoptimierung, Das Entgeltsystem - leistungsbezogen und qualifikationsorientiert, Atmende Fabrik und kundenorientiertes Produktionssystem, Innovatives Qualifizierungsmanagement.

Auf dem Weg zur innovativen Automobilfabrik

Die Genese einer neuen Automobilfabrik ist eine spannende Geschichte, insbesondere dann, wenn es sich bei der Fabrik der Micro Compact Car GmbH (MCC) im französichen Hambach um eine »factory of the future« handelt. Denn in die Zukunft weisende neue Ansätze erfordern innovative Methoden und ein neues Denken. Aus der Vielzahl der innovativen Aspekte, die mit dieser Gestaltungsaufgabe einer neuen Fabrik verbunden sind, werden die folgenden Elemente vorgestellt: neuer Fabriktypus, Gruppenarbeit, Entgeltmodell, Atmende Fabrik und innovative Ansätze in der Qualifizierung. In der Terminologie von MCC sind dies:

• logistikfokussierte Fabrik,

• Teamarbeit und progrès continu (das KVP-Modell von MCC),

• »Leb`es« und Intéressement,

• Atmende Fabrik und kundenorientiertes Produktionssystem,

• innovative Qualifizierungsstrategie.

Smartville - die Automobilfabrik der Zukunft

In der Geschichte der industriellen Güterproduktion gab es immer die »Fabrik der Zukunft«. Marktanforderungen ändern Fabrikstrukturen. Seit den Anfängen organisierter Manufakturen bis zu den heute hoch integrierten Produktionsstätten hat sich das immer wieder bestätigt. Je nach dem Fokus, mit dem man die »factory of the future« beschreibt, kann man nach einer Untersuchung der europäischen Union (EU) folgende Typologie verwenden:

• das »Elastische Unternehmen« (beschränktes Produktspektrum, starke Nachfrageschwankungen),

• das »Flexible Unternehmen« (unsicherer Markt mit kundenorientierten Produkten),

• das »Voll-Service-Unternehmen« (komplexe Produkte mit Service über die ganze Lebensdauer),

• die »Technologische Führung« (Massenmarkt, Differenzierung durch technologische Führung) und

• das »Virtuelle Unternehmen« (schnell veränderliche Nischenmärkte) [5].

Eine solche »Kooperative Fabrik« beziehungsweise ein »Elastisches Unternehmen« ist in Hambach im französischen Lothringen entstanden. Die Fabrik mit Namen »smartville« ist ein »Logistik-Glanzstück« [7]. Sie ist die erste Fabrik im Automobilsektor, die der Vision der logistikfokussierten Fabrik folgt.
Gekennzeichnet ist diese Logistikfokussierung durch eine Endmontage, die vom Automobilhersteller verantwortet und durchgeführt wird, und ein abgestuftes Teilebelieferungssystem, bestehend aus sogenannten Systempartnern und Direktlieferanten. Die Prinzipien dieses Fabriktyps sind die Modularität, die Erweiterungsfähigkeit, die kurzen Wege und die Optimierung der Materialströme. Dadurch entsteht ein Fabrikpark - im Falle von MCC »smartville« genannt - und eine Montagefabrikstruktur, die auf spezifizierte Anlieferungsflächen und deren prinzipieller Erweiterbarkeit optimiert ist [10;3]. Im Falle von smartville wurde das sogenannte Plus-Layout als Strukturprinzip für die Montagefabrik ausgewählt (Abb. 2).

Abb.2: Plus-Layout am Beispiel von "smartville"

Lieferung über Modullieferant am Standort (ML)
Rund 80 Prozent des Volumenstroms wird über die Modullieferanten abgebildet, die auf dem Standort smartville angesiedelt wurden. Der Modullieferant übernimmt die Belieferung nach Produktionssequenz bis an den Einbauort. Der Transport erfolgt über Förderanlagen oder Flurförderzeuge. Es gibt keine Pufferbestände an fertigmontierten Modulen. MCC ruft die Module entsprechend der »Perlenkette« (Abb. 12) über Impulse ab.

Lieferung über Teileumschlagsfläche (TUF)
Die Teileumschlagsfläche ist ein Lieferantenlager und dient als standardisierter Prozeßbaustein für alle Kleinteileumfänge. Ein Logistikdienstleister transportiert die Teile im Kanbanabrufverfahren an die Montagelinie.

Direktlieferung (DL)
Die Direktlieferanten liefern großvolumige Teile von ihren externen Produktionsstätten direkt nach Sequenz über Andockstellen im Just-in-Time-Verfahren an. Für die Feinsteuerung der LKW-Wechselaufbaubrücken steht auf dem Standort ein weiterer Logistikdienstleister zur Verfügung.

Lieferung über Montagedienstleister (MDL)
In diesem Fall disponiert MCC die Teile für die Montagedienstleister und stellt sie ihnen zur Modulmontage bei. Der Montagedienstleister montiert sie in Sequenz zum Gesamtmodul und transportiert sie bis zum Einbauort.
Die interne Fabrikstruktur der smart plus genannten Montagefabrik wird durch die Organisationsform der Systempartner und der Direktbelieferung mit Modulen und der Fokussierung auf die Logistik entscheidend beeinflußt. Die smart-Fabrik ist aber auch mehr als eine logistikfokussierte Fabrik, denn das kundenorientierte Produktionssystem, das nur bestellte Fahrzeuge fertigt, ist hier erstmalig im Automobilbereich verwirklicht. Natürlich ergeben sich unabhängig von der »äußeren Fabrikstruktur« für die Binnenstruktur der Betriebsorganisation die gleichen Anforderungen, die sich heute an alle Unternehmen stellen:

• eine permanente Steigerung der Produktivität

• bei gleichzeitiger höchster Qualität und

• einer elastischen Anpassung an den Markt durch Realisierung einer »Atmenden Fabrik«.

Organisationsleitbilder des smart-Plus-Produktionssystems

Das smart-plus-Produktionssystem besteht aus systematisch zugeordneten Instrumenten, mittels denen die hohen Ziele der Fabrik dauerhaft realisiert werden sollen. Der progrès continu - wie der spezielle KVP-Ansatz bei MCC heißt - oder kurz Pro C genannt, gehört neben den Instrumenten der Standardisierung der Montagetätigkeiten und der Teamarbeit zu den wichtigsten dieses Produktionssystems. Klassische Modelle von Gruppenarbeit setzen ihre Schwerpunkte in Kontinuität mit der europäischen Tradition entweder eher auf den Aspekt der Selbstorganisation mit dem Ziel der Reduzierung von Schnittstellen etc. oder im Falle der japanischen Variante auf den Aspekt der Selbstoptimierung, der insbesondere bei einer Massenproduktion zum Einsatz kommt.
Bei MCC wurde eine Kopplung beider Ansätze von Gruppenarbeit vorgenommen (Abb. 5) und in einem Zielvereinbarungssystem zusammengeführt, der einen »kontinuierlichen Fortschritt» in den Prozessen des Gesamtunternehmens erzeugt. Hier wurde die Idee der »Fraktalen Unternehmung« [22] mit der der »Lernenden Organisation« [17] synergetisch verbunden, wobei der Schwerpunkt auf dem fraktalen Organisationsgedanken liegt.
Der Ansatz des Fraktalen Unternehmens bedeutet einen neuen Lenkungsmechanismus des Unternehmens.

Abb. 5: Selbstorganisation und Selbstoptimierung als internes Strukturprinzip

Unternehmensziele, Teamziele, Équipeziele und Zielvereinbarung

Der Zielvereinbarungsprozeß ist eine Kombination aus top down- und bottom up-Vorgehen. Ausgehend von den Unternehmenszielen werden die Fraktalziele innerhalb einer Zielpyramide auf die einzelnen Fraktalebenen mit einem zunehmenden Konkretisierungsgrad heruntergebrochen und im Hinblick auf mögliche Zielkonflikte hin bewertet. Zielkongruenz läßt sich natürlich nur bedingt herstellen. Trotzdem wird der Zieloptimierungsprozeß so angelegt und auf Widersprüchlichkeiten hin untersucht, daß es möglichst nicht zu einer Suboptimierung einzelner Ziele beziehungsweise Teams (steht bei MCC für Abteilungen) kommt, sondern ein Systemoptimum erreicht wird.
Alle Ziele werden über Kenngrößen abgebildet und über Kennzahlen gesteuert, die auf die Grundformen:

• Produktivität (P),

• Qualität (Q),

• Termin (T) und

• Service (S)

zurückgeführt werden. Eine systematische Kostenbewertung aller Kenngrößen erleichtert das Controlling dieser Steuergrößen und macht den Nutzen im Verhältnis zum Aufwand deutlich. Das Sichtbarmachen und die Vermittlung der Ziele sowie das direkte »Arbeiten mit Zielen« ist der erste bedeutende Schritt zur Aktivierung der Mitarbeiter. Deren persönliche Organisationsfähigkeit und Kreativität initiieren einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß. Diese teambezogenen Kennzahlen werden den Mitarbeitern transparent gemacht und in den Pro C-Räumen visualisiert. Insgesamt können drei Zielbereiche pro Team festgelegt werden, die in gleichen Anteilen prämienwirksam sind. Zwei Zielbereiche werden vorgegeben, der dritte ist variabel.

Teamarbeit und progrès continu

Prinzipien und Randbedingungen
Der spezielle KVP-Ansatz bei MCC - der progrès continu - ist der Teil des Produktionssystems, der den Aspekt der Prozeßoptimierung zum Ziel hat. Die Teamarbeit am Band konzentriert sich auf die Arbeitsorganisation und flexible Reaktion auf Prozeßschwankungen und die Feinsteuerung der »Atmenden Fabrik« durch geeignete Selbststeuerungsmechanismen. Sie verfolgt also das Ziel der Selbstorganisation in Form einer teilautonomen Arbeitsgruppe. Funktionsintegration und Dezentralität sind wichtige Elemente einer prozeßorientierten Fertigung. Beides sind differierende, aber notwendige Systemleistungen, die getrennte Prozesse erfordern und die unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter stellen, jedoch Kernleistungen des ganzheitlichen Gruppenarbeitskonzeptes bei MCC sind. In der Terminologie von Schumann [16] liegt hier mehr die »strukturinnovative Variante« von Gruppenarbeit vor, die den Mitarbeitern erweiterte Freiheitsgrade zugesteht. Dies ist zu unterscheiden von dem Arbeitsgruppenkonzept, das in der japanischen Tradition von Gruppenarbeit steht und als »strukturkonservative Variante« oder modernisierter Taylorismus angesehen werden kann, wo dem Teamsprecher eine Quasi-Vorarbeiterrolle zugeordnet ist.
Bei MCC ist der »Opérateur Animateur« (OA) - der in Deutschland etwa dem Teamsprecher entspricht - gleichberechtigtes Gruppenmitglied. Er bekommt zum Beispiel keine Prämie für seine Sprecheraufgabe. Damit sich die informelle Sonderrolle des Opérateur Animateur nicht zu einer Quasi-Vorgesetztenrolle entwickelt, sind weitere Schnittstellenaufgaben an andere Équipemitglieder delegiert. So gibt es zum Beispiel in jeder Équipe einen Ansprechpartner für das Intéressement oder etwa für das Qualitätsmanagement. Einer Aufgabenbündelung bezogen auf eine Person wird somit entgegengewirkt.
Warum ein strukturinnovatives teilautonomes Konzept verfolgt wurde, hängt mit den besonderen Flexibilitätsanforderungen zusammen, die an diese Fabrik gestellt werden. Ziel dieser Fabrik ist es, keine smarts auf Halde zu produzieren, sondern nur Fahrzeuge mit Kundenauftrag herzustellen.

Selbstorganisation
Die MCC-Montagefabrik ist eine klassische Montagelinie, wobei aufgrund des modulorientierten Logistikkonzeptes keine Vormontagen in der Montagehalle erfolgen. Die Taktzeit beträgt weniger als zwei Minuten, so daß circa 35 Fahrzeuge pro Stunde gefertigt werden können. Trotz dieser tayloristischen beziehungsweise fordistischen Montageorganisation lassen sich viele vorgelagerte indirekte Aufgaben in die Montageteams integrieren (Abb. 8).
Das reduziert die Anzahl der Schnittstellen und beschleunigt die Prozesse. Es erfordert aber eine genaue Klärung der Aufgaben, Selbstorganisation der Teams und die Festlegung der Schnittstellen.

Abb. 8: Integration indirekter Tätigkeiten in die Montageteams

Aufgrund der starken Einengung von Bandmontagen durch festgelegte Takt- und Arbeitszyklen ist die Möglichkeit zur Funktionsintegration begrenzt, und es müssen hierfür einige organisatorische Anstrengungen unternommen werden. Trotzdem wurden im Sinne einer Prozeßorientierung und der Arbeitsanreicherung der Tätigkeiten qualitätssichernde, logistische, planerische Aufgaben und Funktionen aus dem Bereich der Instandhaltung in die Teams integriert.
Die Montageteams - im französischen Sprachgebrauch Équipe - haben die Werkerselbstprüfung zur Aufgabe, mit dem Ziel, nur i. O.-Qualität an den internen Kunden - das folgende Montageteam - weiterzugeben. Während des Ausbildungsprogrammes werden diese Anforderungen trainiert und überprüft. Die Direktentladung der Just-In-Time-Teile wird ebenfalls von den Équipes übernommen. Die Tätigkeit des Entladens der Transportfahrzeuge ist dem Montieren gleichgestellt und wird im Rotationsverfahren von den Équipemitgliedern übernommen.

Selbstoptimierung
Ein klassisches betriebliches Vorschlagswesen (BVW) gibt es bei MCC nicht. Klassische KVP- und BVW-Prozesse und die daraus gewonnen Erfahrungen zeigen, daß »konkurrierende Systeme« (BVW mit der Bewertung von Einzelvorschlägen und einem erheblichen Organisationsaufwand versus expertenorientiertes KVP-Workshop-System) in einer Organisation oft nicht die erhofften Erfolge bringen. Beide Systeme sind häufig in bezug auf die Unternehmensziele »diffus« angelegt und somit im Sinne des »Gesamtsystems Unternehmen« quasi ungesteuert. Auch wurde aus Gründen der Klarheit und Einfachheit der Prozesse auf unterschiedliche Organisationsformen der Verbesserung verzichtet.
Die Bezeichnung »progrès continu« (Pro C ) zeigt bereits an, daß hier innovative Wege beschritten werden, die über die klassischen Methoden des KVP beziehungsweise Kaizen-Ansatzes hinausgehen, wo temporäre Formen von Optimierungsteams (z.B. Qualitätszirkel) oder expertenorientierte Modelle von KVP dominieren. Mit Pro C wird ein Verbesserungsansatz verfolgt, mit dem ein »kontinuierlicher Fortschritt« in den Prozessen des Gesamtunternehmens möglich ist, und der über das oben beschriebene Zielvereinbarungssystem geführt wird [11].

An den Sitzungen nimmt jeweils die Hälfte der Mitarbeiter einer Équipe jeder Schicht teil. Die andere Hälfte arbeitet am Montageband weiter. So wird gewährleistet, daß die Probleme schichtübergreifend diskutiert werden. Die Navigationssitzungen dienen der Steuerung der Pro C-Aktivitäten der Teams. Hier werden Lösungsansätze diskutiert und der Erfolg der Maßnahmen verfolgt. Der operativ teilweise freigestellte Opérateur Animateur bereitet die Sitzungen vor und moderiert sie.
Sollten sich aus den Navigationssitzungen Arbeitspakete ergeben, die über das Zeitbudget dieser Sitzungen hinausgehen, oder Fragestellungen auftauchen, die von der Équipe nicht gelöst werden können, so werden Optimierungsteams, die TOP-Teams, gebildet. Diese Teams sind temporär angelegt und nach den Erfordernissen der Aufgaben teamübergreifend zusammengestellt. Die Mitarbeit in diesen Teams ist allen anderen Tätigkeiten gleichgestellt.

»Leb`es« und Intéressement
Wie in Deutschland sind in Frankreich die Einstufungen der Mitarbeiter nach ihren Tätigkeiten und Anforderungen tariflich in Kollektivverträgen (»Convention Collective«) geregelt. Aufgrund französischer Randbedingungen wurde kein Prämien-Entgeltsystem entwickelt, sondern ein sogenanntes »Intéressement-Entgeltsystem« aufgebaut, das dem französischen Arbeitgeber Kostenvorteile gegenüber einem Prämiensystem bietet, da dieser Intéressement-Entgeltanteil nicht mit Personalnebenkosten beaufschlagt wird. Diesem Intéressement-System muß die Belegschaft in seiner Mehrheit zustimmen.
Das »Intéressement« - der Zusatzanteil des Entgeltes aufgrund eines Zielerreichungsgrades - dient der Steuerung des Pro C-Prozesses und ist nicht dessen Voraussetzung. Sollte das »Abbruchkriterium« für den Pro C - Prozeß erfüllt sein (Aufwand für Pro C größer als Nutzen), so wird das gesamte Verbesserungs- und Zielvereinbarungssystem überprüft und damit das Intéressement-Entgeltmodell. Der Anteil des Intéressement am Grundentgelt, das sich in seinen Stufen weitgehend an der Tarifstruktur der Metallindustrie orientiert, beträgt maximal zwölf Prozent. Bei drei Zielbereichen sind somit je Zielbereich maximal vier Prozent an Intéressement zu vergeben (Abb. 9).

Abb. 9: "Lebés" - das leistungsbezogene Entgeltsystem bei MCC

Das Grundentgelt ist qualifikationsorientiert aufgebaut. Je höher die Qualifikation und die Einsatzflexibilität, desto höher die Grundeinstufung (Abb. 10). Das Intéressement wird nicht individuell, sondern teamorientiert ermittelt. Es gibt nur Teamziele.

Abb. 10: Qualifikationsstufen und Entgelt

Im Bereich der Cadres, der Führungskräfte bei MCC, gibt es einen zusätzlichen Bonus von maximal dreizehn Prozent. Dieses leistungsbezogene Entgeltsystem gilt für alle drei Standorte.

Atmende Fabrik und kundenorientiertes Produktionssystem
Die Atmende Fabrik ist die Antwort der Hochlohnländer auf veränderte Marktanforderungen. Sie ist eine auf direkte Kundennachfrage zugeschnittene Produktion und ermöglicht elastisches Reagieren auf Nachfrageschwankungen, seien sie saisonal bedingt, durch Prozeßstörungen oder Produktlebenszyklen verursacht.
Mit der Atmenden Fabrik ist somit die Vision der absatzgesteuerten Produktionsorganisation gemeint, die mit größtmöglicher Flexibilität auf Auftragsschwankungen von Kundenwünschen reagieren kann, möglichst ohne zusätzliche Kosten zu verursachen. Auch bei MCC wird die Atmende Fabrik im wesentlichen über die Flexibilisierung der Arbeitszeit erreicht, indem Arbeitszeit und Betriebszeit entkoppelt werden und mit Jahresarbeitszeitmodellen und Zeitkonten gearbeitet wird.

Im Rahmen der Produktion bildet sich daraus ein ineinandergreifender und integrierter Kapazitätsplanungs- und Personaleinsatzplanungsprozeß, der zahlreiche Restriktionen wie Ankündigungszeiträume, Zumutbarkeitsgrenzen, Arbeitszeitkontenstand und Arbeitskostenzuschläge berücksichtigt.
Die grundlegenden gesetzlichen und tariflichen Arbeitszeitregelungen sind in Frankreich in der »Convention Collective« festgelegt. Folgende Regelungen galten zum Zeitpunkt der Konzipierung und Realisierung des Fabrikparkkonzeptes:

• maximale Arbeitsstunden pro Tag 10 Stunden,

• maximale Wochenarbeitsstunden 46 Stunden (48 Stunden),

• im Tarifvertrag der französischen Metallindustrie ist die 38-Stunden-Woche vereinbart; es kann jedoch kollektiv 39 Stunden pro Woche gearbeitet werden, ohne daß Überstundenzuschläge gezahlt werden müssen.

Zur Zeit wird die 35-Stunden-Woche in Frankreich angestrebt. Hieraus ergeben sich neue Anforderungen an das Arbeitszeitsystem, die Schichtmodelle und die Modalitäten der Atmenden Fabrik.
Für jede Jahresstückzahl sind in definierten Sprüngen von 10.000 Einheiten und unter Annahme unterschiedlichen Markt- und Käuferverhaltens Simulationen durchgeführt worden (Abb. 13).

Abb. 13: Simulationsbeispiel für eine definierte Nachfragesituation

Im vorgestellten Simulationsbeispiel muß auf eine sommerliche Betriebsruhe verzichtet werden, damit die angenommene Nachfrage befriedigt werden kann.
Das optimale und aktuelle Arbeitszeit- und Schichtmodell von smart plus verbindet die Anforderungen an das kundenorientierte Produktionssystem mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Aus dem Arbeitszeitsystem und Schichtmodell wird auch ein Prinzip des KVP-Ansatzes bei MCC deutlich. Die Teams treffen sich einmal pro Woche in den dafür vorgesehenen Pro C-Räumen für eine Stunde im Anschluß an die Frühschicht. Die Pro C-Zeit ist somit an die normale Arbeitszeit angehängt, so daß sie als Mehrarbeitsstunde anfällt, die im Rahmen des flexiblen Arbeitszeitmodells ausgeglichen wird.
Die Übertragung der Atmenden Fabrik auf französische Verhältnisse stellt eine große Herausforderung dar, denn die Flexibilisierungsmöglichkeiten sind hier noch nicht so weit verbreitet wie in Deutschland. Aber auch hier zwingt die aktuelle Entwicklung einer vorgesehenen Reduzierung der Wochenarbeitszeit von 39/38 Stunden auf die 35-Stunden-Woche in der Metallindustrie die Unternehmen zu neuen Modellen. Auch wenn die Lohnkosten und die daran gekoppelten Lohnnebenkosten in vielen Branchen Frankreichs deutlich unter denen von Deutschland liegen, so lohnt es sich doch, die Atmende Fabrik (auch bei einer 39-Stunden-Woche) als Produktionsmodell einzuführen, damit eine Bestandsminimierung erreicht werden kann.
Das MCC-Modell der Atmenden Fabrik ist ein Baukastensystem, das auf definierten Kapazitätssprüngen (beispielsweise eine Schicht) aufbaut. Ein Normmodell wird zwischen Vertrieb und Produktion für einen Produktionszeitraum von einem Jahr vereinbart - mit einem Vorlauf, um die entsprechenden Personalmaßnahmen einleiten zu können.

Wenn das Prinzip und der Umfang der Atmung vereinbart sind, sind die Ankündigungszeiten bis zu drei Tagen möglich. In der Regel bekommen die Mitarbeiter einen Schichtplan, der über zwei Wochen fest ist und einen Vorlauf von zwei weiteren Wochen mit einer Genauigkeit von einer Schicht pro Woche hat.
An den »Schichträndern« wird eine Flexibilität erreicht, indem die Teams in der Montage sicherstellen müssen, daß jeder Arbeitsplatz besetzt ist. Sollte ein Mitarbeiter einer Équipe sich verspäten, so bleibt sein Schichtkollege entsprechend länger oder das Team organisiert einen Ersatz. Zwischen den Schichten erfolgt kein Bandstopp, der Schichtübergang ist somit fließend. Prinzipiell soll mit solchen fließenden Übergängen dem »Minutendenken« entgegengewirkt werden.
Servicezeiten sind für die indirekten Bereiche vereinbart. Die Teams stellen während ihrer Servicezeit sicher, daß immer ein Ansprechpartner zur Verfügung steht. Die Organisation übernehmen sie selbst. Die generellen Grenzen der täglichen Ansprechzeiten liegen zur Zeit bei 8.00 morgens und 20.00 abends.
Eine elektronische Zeiterfassung erfolgt nicht. Die Mitarbeiter in der Montage tragen Abweichungen von der im Schichtplan vorgegebenen Normzeit auf einem Formular ein. Das Arbeitszeitkonto muß zur Zeit innerhalb eines Jahres abgeglichen werden. Stunden, die über die vereinbarte durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit von 39 Stunden hinausgehen, müssen dann mit einem Überstundenzuschlag vergütet werden.

Innovatives Qualifizierungsmanagement

Lernen und spielen
Die Rolle des Lernens oder des Qualifizierungsprozesses bei der Gestaltung und Realisierung eines neuen Typs von Fabrik kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Neue Rollen müssen akzeptiert und gelernt, alte Rollen verworfen und abgelegt werden. Eine neue Organisation ist ein »Erziehungsprozeß« zum richtigen Verhalten der Systemmitglieder und dem permanenten Ausrichten und Nivellieren der Prozesse und der Organisation auf das Gesamtziel hin. Den Vorgesetzten und deren Vorbildfunktion kommt eine zentrale Aufgabe zu. Hier ist hohe Selbstdisziplin gefordert.
Neue Rollen erfordern neue Termini, die wie ein Brennglas das gewünschte Rollenverständnis fokussieren. Neben der richtigen Auswahl der Mitarbeiter im Rekrutierungsprozeß unterstützt der Qualifizierungsprozeß und der Organisationsentwicklungs- beziehungsweise Teamentwicklungsprozeß wirkungsvoll die Akzeptanz der neuen Rolle bei den Rollenträgern. Neue Rollen lagen insbesondere bei den Führungskräften der Montage (Group Coach und Opérateur Animateur) vor. Die Coaching-Rolle muß präzise definiert sein und in einem Teamentwicklungsprozeß und Führungskräfteentwicklungsprogramm stabilisiert werden. Auch die im Team operativ mitarbeitenden Opérateurs Animateurs wurden in ihrem Rollenverständnis durch Trainingsmaßnahmen unterstützt und in einem Teamentwicklungsprozeß begleitet.
Zur Absicherung dieses Organisations- und Personalentwicklungsprozesses wurde ein Lernspiel entwickelt und im Rahmen des Qualifizierungsprozesses eingesetzt. Die Idee, »Spiele« für den Anlauf einer neuen Fabrik einzusetzen, beruht auf zwei Entwicklungstendenzen des Marktes, die nach neuen Methoden und Vorgehensweisen bei der Planung und Realisierung einer neuen Fabrik verlangen:

• Simultaneous Planning und Simultaneous Engineering erforden neue Instrumente bei der Fabrikplanung und der Beratung, da die Parallelität von Planungs- und Realisierungsabläufen neue Unschärfebereiche enthält;

• kürzere Realisierungszeiten und schnellere Fabrik- und Produkt-anläufe erfordern ein umfassendes, abgestimmtes und auf hohem Niveau verfügbares Wissen und Know-how bei den Mitarbeitern einer neuen Fabrik auf allen Hierarchieebenen.

Aus diesem Kontext heraus leitete sich die Aufgabenstellung ab, ein Spiel zu entwickeln: »smartplus«, eine simulierte Realität der neuen Montagefabrik. Darüber hinaus wurden weitere Spiele im Rahmen des Qualifizierungsprogramms eingesetzt, denen die japanische Produktionsphilosophie zugrunde liegt.
Im Zentrum des Einsatzes von Spielen zur Simulation von Realität steht das Brettspiel smartplus. Es wurde in Kooperation mit einem bekannten Spielehersteller entwickelt. Spielend werden die Prinzipien der Fabrik, die Produktionsphilosophie, die Aufgaben der Systempartner und die Rollen der Akteure erlernt und vertieft (Abb. 16).

Abb. 16: Lernspiel smartplus

Gewinner des Spieles ist, wer ein kostengünstiges Fahrzeug hergestellt hat, das einen zufriedenen Kunden findet. Kennt sich der Spieler in den Rollen und Prozessen nicht aus, so wird das Fahrzeug gegenüber den Zielkosten zu teuer. Das Brettspiel kann von maximal sechs Personen gespielt werden, ein Würfel dient als Zugmechanismus.
Die Kosten für das Spiel müssen in Relation zum Nutzen gesehen werden. Abgestimmte Verantwortlichkeiten, bessere Prozesse und klarere Rollen sind nur schwer in Mark und Pfennig zu quantifizieren, insbesondere gegenüber einem klassischen Abstimmungsprozeß über die Normalorganisation. Die Kosten-Nutzen-Relation für die Qualifizierung läßt sich schon einfacher ermitteln: Je Teilnehmer ist eine Zeit von ungefähr 3-4 Stunden einzuplanen. Eine Seminarreihe zum Erlernen und Testen komplexer Zusammenhänge würde deutlich längere Zeit in Anspruch nehmen.

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