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Wachstum und Neugeschäft durch Innovation
von Tom Sommerlatte

Stichworte: Suche nach neuen Ertragspotentialen, Technische Neuerungen und Innovation, Prozeßinnovationen, Kosten- und Innovationswettbewerb, Unternehmensstrategie, Innovationspotential bei Geschäftsfeldern, Innovationspotential des Unternehmens, Innovationsrisiken, Standortbestimmung des Unternehmens, Strategien, Techniken, Beispiele
 

Suche nach neuen Ertragspotentialen

Das innovative Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, daß es seine Leistungen, Produkte und internen Prozesse mindestens ebenso schnell weiterentwickelt, wie sich die Markt- und Wettbewerbsanforderungen verändern.
Es hechelt diesen Veränderungen nicht notgedrungen hinterher, sondern gehört zu den ersten, die sie unternehmerisch zu ihrem Vorteil nutzen, um erweiterte oder neue profitable Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen.
In unserem heutigen Umfeld haben auf den ersten Blick viele der bisherigen Wachstumsmärkte einen hohen Sättigungsgrad erreicht und sind durch geringe Wachstumsraten, ein ständiges Überangebot und harte internationale Konkurrenz geprägt. Denken wir nur an die Automobil- und Zulieferindustrie, an die Konsumelektronik, die Hausgeräteindustrie und den Maschinen- und Anlagenbau; aber auch in den meisten anderen Branchen sind heute Überkapazitäten und weitgehend »eingedeckte« Kunden die Regel.
In diesem Umfeld erfordert es ein Umdenken, um vom Preiswettbewerb immer vergleichbarerer Produkte und Leistungen wegzukommen. Schumpeter charakterisierte es als das Wesen des Unternehmers, durch neuartige Kombinationen von Fähigkeiten und Leistungen neuen Kundennutzen zu stiften, mit dem eine Alleinstellung erreicht werden kann und mit dem Bedürfnisse der Kunden besser oder überhaupt zum ersten Mal befriedigt werden können.
Zu allen Zeiten gab es Wachstumsmärkte, die schließlich Sättigung erreichten, weil alle potentiellen Käufer die angebotenen Produkte in der einen oder anderen Form schon besaßen. Aber in vielen dieser reifen Märkte brachten innovative Unternehmen dann doch neue Produkte und Leistungen hervor, die die Kunden zu neuer Nachfrage veranlaßten, weil sie ihnen einen bisher noch nicht gebotenen Nutzen ermöglichten.
Diese unternehmerische Dynamik haben heute die meisten Unternehmen nötig, um sich wieder Wachstums- und Ertragspotentiale zu eröffnen. Die Grundlage dieser Dynamik ist Innovationsfähigkeit, das heißt die Fähigkeit, schlecht befriedigte oder unbefriedigte Bedürfnisse zu erkennen und neue Kombinationsmöglichkeiten von Know-how, Leistungen und Ressourcen zu entwickeln, mit denen diesen Bedürfnissen entsprochen werden kann.  

Technische Neuerungen und Innovation

Innovation ist also nicht mit technischer Erfindung oder der Entwicklung besonders leistungsfähiger Produkte gleichzusetzen, sondern findet überhaupt erst statt, wenn Kunden durch das Angebot einer überzeugenden, nützlichen Kombination von Fähigkeiten und Eigenschaften ihre Bedürfnisse auf neue Art oder besser befriedigen können - und es auch tun. Technische Erfindungen und die physischen Leistungsmerkmale von Produkten können in vielen Fällen ein wichtiger Bestandteil von Innovation sein, aber sie sind dafür nicht immer nötig und reichen in den meisten Fällen nicht aus.
Es gibt innovatives Marktwachstum, das ganz entscheidend von technischen Neuerungen ausgelöst wird - Beispiele hierfür sind der direkteinspritzende Dieselmotor, die miniaturisierte Videokamera, die CD oder der Haftklebstoff der gelben Zettel von 3M - aber die geeignete Fertigung, das innovative Marketingkonzept, der neuartige Vertriebsansatz sind in den meisten Fällen unerläßlich, um den Markterfolg zu sichern. Im rapide wachsenden Dienstleistungssektor und in der Informations- und Mediaindustrie sind neue technische Möglichkeiten immer mehr nur die Basis, auf der innovative Nutzenangebote hervorgebracht und vermarktet werden müssen.  

Prozeßinnovationen

Nicht jedes Innovationsfeld ist so umfassend. In manchen Branchen hatten Innovationen in letzter Zeit häufig mit der kundenorientierten Nutzung von Systemen der Informationstechnik zu tun, etwa den Kassensystemen mit Strichcode-Lesung im Einzelhandel oder rund um die Uhr zugänglichen Online-Diensten mancher Banken. Hierbei handelt es sich weniger um Produkt- als um Prozeßinnovationen, die die Wechselbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden effektiver gestalten und neuartige Zusatzleistungen ermöglichen.
Innovationen liegen meistens in der Luft und kommen früher oder später in der einen oder der anderen Form ohnehin zustande, weil neue Kombinationsmöglichkeiten von Know-how, Leistungen und Ressourcen, die reell bestehen, nicht unentdeckt bleiben.
Die Frage für den Unternehmer, der von der Innovationsdynamik aktiv profitieren und die Innovationsrichtung selber mitbestimmen will, ist, wie er innovative Dynamik in seinem Unternehmen entfachen oder steigern und wie er diese Dynamik zur Optimierung von Cash flow und Kapitalrendite steuern kann.

Kosten- und Innovationswettbewerb

Die Frage nach der Innovationsdynamik ist in vielen Unternehmen heute deswegen so bedeutsam, weil die Unternehmen in den letzten Jahren infolge der Öffnung der Märkte und des Vordringens südostasiatischer und osteuropäischer Billiganbieter erst einmal ihre Kostenstrukturen in Ordnung bringen mußten und sie häufig ihr ganzes Augenmerk darauf richteten. Durch Rationalisierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen unter enormem Preisdruck wurde das Denken vorwiegend auf die effiziente Abwicklung des Tagesgeschäfts gelenkt, und die Mitarbeiter der Unternehmen, die oft um ihren Arbeitsplatz bangen mußten, sind inzwischen vielfach defensiv und risikoscheu geworden, allen voran oft die Geschäftsführung selbst. Aber der internationale Wettbewerb ist nicht nur ein Kostenwettbewerb, sondern immer spürbarer auch oder sogar vor allem ein Innovationswettbewerb. Denn die signifikantesten Kostenvorsprünge resultieren meistens nicht aus reinen Rationalisierungen, sondern aus Innovationen bei den Verfahren und bei den Geschäftsprozessen und häufig aus einer Neudurchdenkung des Geschäfts selbst. Die 24-Stunden-Online-Dienste im Bankengeschäft sind ein gutes Beispiel dafür.
Es geht für viele Unternehmen also heute darum, neben dem Kostenbewußtsein, das zweifellos weiterhin gefordert ist, die Innovationsleistung wieder zu beleben, zu organisieren und ihr als Wettbewerbswaffe einen mindestens ebenbürtigen Rang einzuräumen.
Wir haben uns mit dem »Wie« dieser Reaktivierung auseinandergesetzt und aus der praktischen Erfahrung einer ganzen Reihe dynamisch-innovativer Unternehmen die Lehren gezogen. In diesem Werk finden sich sowohl konkrete Fallbeispiele - sozusagen aus dem Leben gegriffen - als auch die Schlußfolgerungen, die wir bezüglich der wichtigsten Etappen und Aspekte des Innovationsmanagements ziehen können.  

Unternehmensstrategie

Zunächst einmal ist klar, daß ein Unternehmen nicht von heute auf morgen innovativ werden kann, selbst wenn dort eine erfolgversprechende Innovationsidee auftaucht. Denn die zügige und umfassende Verfolgung der Innovationsidee - und das ist eine der wesentlichsten Voraussetzungen für den Inno-vationserfolg - erfordert, daß innovatives Verhalten und die bewußte Nutzung von Innovationsvorsprüngen zur Strategie des Unternehmens gehören.
Wenn dagegen das strategische Grundverhalten darin besteht, alle nicht für das laufende Geschäft erforderlichen Kosten so weit wie möglich zu senken und Risiken zu vermeiden, so werden Innovationsversuche im Sande verlaufen. Umgekehrt werden Innovationen, die aus reinem Differenzierungs- und technischen Perfektionierungsdenken heraus verfolgt werden, zu Kosten und Preisen führen, die das Kosten-Nutzen-Verhältnis für die Kunden uninteressant machen, wenn denn überhaupt an Kundennutzen gedacht wurde. Es ist wesentlich zu erkennen, daß es für jedes Unternehmen und jedes Geschäftsfeld unterschiedlich attraktive Innovationspotentiale gibt. Bestandteil der Unternehmensstrategie muß sein, die attraktivsten Innovationsfelder zu suchen und zu nutzen und hierfür die geeignetste Innovationsstrategie zu verfolgen.  

Innovationspotential bei Geschäftsfeldern

Wie wir in Kapitel 01.03. zeigen, können die Geschäftsfelder, in denen ein Unternehmen tätig ist, nach ihrem Innovationspotential beurteilt werden, indem die Steigerungsmöglichkeiten des Kundennutzens sowie die potentiellen Wachstumsraten und das Volumen des angesprochenen Marktes untersucht werden: Hohe Steigerungsmöglichkeiten des Kundennutzens, hohe potentielle Wachstumsraten und ein hohes bestehendes Marktvolumen sprechen für ein hohes inhärentes Innovationspotential des jeweiligen Geschäftsfeldes.
Das ist aber nur die eine Seite der Medaille, wenn auch eine oft viel zu sehr vernachlässigte. Viele Unternehmen investieren nämlich in Innovationsvorhaben für liebgewonnene Geschäftsfelder, die aber keine nennenswerte Steigerung des Kundennutzens und nur schwache potentielle Wachstumsraten aufweisen. Hier handelt es sich um verlorene Liebesmüh.  

Innovationspotential des Unternehmens

Die andere Seite der Medaille besteht in dem Innovationspotential des Unternehmens selbst, und zwar in Abhängigkeit von seiner Marktposition und seinem Know-how.
Ein Unternehmen mag das für eine spezifische Innovation erforderliche Know-how aufweisen, nicht aber die Marktposition besitzen, um die Innovation durchzusetzen. In dieser Lage wäre es sinnlos, die Strategie einer Innovationsführerschaft einzuschlagen, insbesondere wenn es sich um einen reifen Markt mit festvergebenen Marktanteilen handelt.
Ob eine Innovationsführerschaft oder ein Fast Followership die erfolgversprechendere Strategie darstellt, hängt also selbst in einem Geschäftsfeld mit hohem Innovationspotential von wichtigen unternehmensspezifischen Faktoren ab, die sorgfältig berücksichtigt werden müssen. Auch das »Wie« dieser Berücksichtigung beschreibt Kapitel 01.03.  

Innovationsrisiken

Naturgemäß beinhalten Innovationsvorhaben ein höheres Risiko als das laufende Geschäft, denn es handelt sich um Investitionen für zukünftige Umsätze und Erträge, die aus verschiedenen Gründen - zumindest in der erhofften Höhe - nicht eintreten können.
Wie das Unternehmen mit diesen Risiken umgehen und sie minimieren kann, behandeln wir in Kapitel 01.04. Dabei sollte sich der Unternehmer allerdings immer bewußt bleiben, daß längerfristig das größte Risiko darin besteht, nicht zu innovieren und sich von den innovativen Produkten und Leistungen der Konkurrenz überrollen zu lassen.  

Standortbestimmung des Unternehmens

Ausgangsbasis einer innovationsorientierten Unternehmensstrategie muß also die Bestimmung des Standortes und der realistischen Möglichkeiten des Unternehmens sein. Dieser Aufgabe widmen wir im Sinne einer Anleitung die ganze Sektion 02.
»Wo stehe ich mit meinem Unternehmen?«, ist die Frage. Welche besonderen Stärken weist das Unternehmen auf? Welche Vision haben die Verantwortlichen von der zukünftigen Entwicklungsrichtung und Positionierung des Unternehmens? In welchen strategischen Geschäftsfeldern ist das Unternehmen tätig, und wie ist es um die derzeitige und zukünftige Marktattraktivität dieser Geschäftsfelder bestellt? Bestehen Innovationspotentiale? Welche Anforderungen stellen sie?
Mit welchen globalen und regionalen Wettbewerbern hat es das Unternehmen zu tun, und welche Innovationsstrategien verfolgen sie?
Wenn anhand dieser Fragen und einer dazugehörigen Bewertungssystematik der strategische Standort des Unternehmens bestimmt ist, so kann die Unternehmensleitung sich gezielt mit den operativen Fragen des geeigneten Innovationsmanagements beschäftigen:

• Wie können wir die für uns erfolgversprechendsten Innovationsmöglichkeiten aufspüren? (Sektion 03 und 04)

• Welche Möglichkeiten der Produktinnovation haben wir? (Sektion 05)

• Welche Dienstleistungen um unsere Produkte herum eröffnen uns zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten und welche innovativen Dienstleistungen können wir als eigenständiges Angebot entwickeln und vermarkten? (Sektion 06 und 07)

• Welche Innovationsmöglichkeiten bestehen in unseren Fertigungsprozessen? (Sektion 09)

• Wie können wir durch Innovation in unseren Unternehmensprozessen zusätzlichen Kundennutzen stiften? (Sektion 08)

• Wie können wir Innovationsvorhaben erfolgreich im Unternehmen und im Markt umsetzen? (Sektion 10)

• Wie können wir unseren Innovationsvorsprung sichern? (Sektion 13)

• Welche Finanzierungsanforderungen und -möglichkeiten bestehen für unsere Innovationsvorhaben? (Sektion 14)

• Welche Innovationshindernisse und -risiken gibt es und wie können wir sie vermeiden? (Sektion 01)

Strategien, Techniken, Beispiele

In den einzelnen Sektionen des Buches werden praktische Vorgehensweisen dargelegt, um genau diese Fragen zu beantworten, und zwar mit Hilfe einer leicht nachvollziehbaren Systematik. In einer Vielzahl von Fallbeschreibungen erfolgreicher innovativer Unternehmen (u. a. Sektion 15) wird sichtbar, wie Innovationsmanagement konkret implementiert worden ist - in den unterschiedlichsten Branchen und in Unternehmen verschiedener Größenklassen, vom mehrdivisionalen Großunternehmen bis zum kleinen mittelständischen Betrieb.
Wir behaupten nicht, daß es ein Kinderspiel ist, das Ruder auf Innovationsmanagement herumzuwerfen und zielstrebig mit neuen Produkten, neuen Leistungsangeboten oder neuen Vorgehensweisen der Marktbearbeitung profitable Geschäfte aufzubauen. Vieles muß beachtet werden, und nicht alles funktioniert in dem jeweiligen Geschäftsfeld und der konkreten Situation eines Unternehmens. Gerade deswegen ist es wichtig, sich alle mit einer aktiven Innovationsstrategie verbundenen Möglichkeiten, Anforderungen und Risiken vor Augen zu führen und kritisch nach den geeignetsten Opportunitäten zu suchen. Das ist es, was den auf längere Sicht erfolgreichen Unternehmer oder Unternehmensführer ausmacht. Dieses Buch bietet dazu ein breites Spektrum von Anregungen, Hilfsmitteln und Beispielen.  

Literatur

[1] Schumpeter; J.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1911; unveränderter Nachdruck der 1934 erschienenen vierten Auflage; Berlin, 1964