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Interne Innovationshindernisse – Verhaltensprobleme und ungeschriebene Spielregeln
von Tom Sommerlatte

Stichworte: Fehlender Kooperationsgeist, Die ungeschriebenen Gesetze, Die drei Kräfte: motivierend, machtausübend, handlungsauslösend, Verhaltensänderungen.

Wenn der Kooperationsgeist fehlt

Unternehmen, die erkannt haben, dass Innovationsideen und Vorschläge von Produkt- und Leistungsentwicklungsprojekten durch interdisziplinäre Innovations-Teams bearbeitet werden sollten, wundern sich oft, warum diese Teams den erhofften Effekt nicht zustande bringen. Obwohl in diesen Teams die verschiedenen Verantwortungsbereiche zusammenwirken sollen, die einen Beitrag zum Innovationsprozess leisten müssen, entsteht häufig nicht der Kooperationsgeist, der zu einer Erhöhung der Innovationsleistung des Unternehmens führen könnte.
Stattdessen verwickeln sich diese Teams unerwarteterweise in interne Auseinandersetzungen über unterschiedliche Positionen ihrer Mitglieder, so dass dann doch immer wieder die Unternehmensleitung eingreifen muss.
Es scheinen also Verhaltensprobleme zu bestehen, die einer höheren Innovationsfähigkeit des Unternehmens im Wege stehen, auch wenn Innovation zum erklärten Ziel erhoben wurde und wenn die Unternehmensleitung dafür Innovations-Teams aus Vertretern der betroffenen Bereiche, also insbesondere Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Produktion, Marketing und Vertrieb, ernannt hat.  

Woran liegt das?

Sind die Mitarbeiter einfach unbelehrbar oder nicht wandlungsfähig? Erfahrene Unternehmensberater haben sich in vielen Beratungsprojekten zum Thema Innovation mit diesem Verhaltensproblem auseinandergesetzt und sind zu einer entscheidenden Erkenntnis gekommen:
Es gibt in den Unternehmen neben den offiziellen Vorgaben und Praktiken noch ungeschriebene Spielregeln, die im Untergrund wirken und bei den meisten Maßnahmen daher nicht berücksichtigt werden. Im Gegenteil, sobald eine neue formale Anweisung oder Regelung geschaffen wird, beginnen eine Reihe von unterschwelligen Einflüssen sich darauf einzuschießen - die Unternehmenskultur, die Ziele und Ängste der einzelnen Mitarbeiter, das Machtgefüge der Führungskräfte und vieles andere mehr. Alle diese Einflüsse führen zu Verhaltenskonsequenzen im Kontext des vorhandenen Gefüges von Regeln, Praktiken und Anreizen, bis neben der offiziellen eine ungeschriebene Version entstanden ist, nach der sich die Mitarbeiter wirklich richten.
Die offizielle Version wird per Lippenbekenntnis anerkannt, aber die davon abgeleitete ungeschriebene Spielregel wird gelebt. In dem Maß, in dem ein Unternehmen durch Neugestaltung der Leistungsprozesse und durch Neuformulierung der Strategie innovativer werden will, muss es sich um diese ungeschriebenen Spielregeln kümmern, damit die Mitarbeiter mitziehen.
Wenn die offizielle Lesart besagt, dass jeder Mitarbeiter, um die Karriereleiter höher zu klettern, ein möglichst breites Spektrum von Erfahrung in mehreren Verantwortungsbereichen des Unternehmens sammeln sollte, dann ist in den Augen der Mitarbeiter dauerhafte Aufbauleistung nicht von hoher Priorität.
Wenn die leistungsfähigsten Mitarbeiter nach zwei oder drei Jahren befördert werden, dann bringt Teamverhalten in den Augen der Mitarbeiter nicht viel. Und wenn obendrein als Maß für Leistungsfähigkeit das Ergebnis des Bereichs zählt, zu dem ein Mitarbeiter gehört, dann kann Interdisziplinarität in den Augen der Mitarbeiter nur schaden.
Die ungeschriebenen Spielregeln, die in einem solchen Umfeld mit aller Wahrscheinlichkeit virulent sind, besagen dann:

• Übernimm so schnell und häufig wie möglich neue Aufgaben und verbeiß Dich nicht an der Lösung einer bestehenden Aufgabe.

• Vermeide, mit Fehlschlägen identifiziert zu werden und falle Deinem Vorgesetzten positiv auf, indem Du eine klare eigene Position beziehst.

• Lasse das Ergebnis und die Rolle Deines Bereichs positiv erscheinen, selbst wenn es zu Lasten anderer Bereiche und vielleicht zum Schaden des Unternehmens insgesamt sein könnte.

So sind kurzfristige und abteilungsegoistische Orientierung oft trotz aller guten Absichten vorprogrammiert. Teamarbeit kommt nicht zustande, selbst wenn sie vorgetäuscht wird, um der offiziellen Unternehmenslinie zu entsprechen. Das Verhalten der Team-Mitglieder wird immer wieder dadurch geprägt sein, dass sie ihren Beitrag und Erfolg einzeln ausgewiesen und gewürdigt wissen wollen.
An diesem Widerspruch zwischen offiziellen Absichten und ungeschriebenen, gewachsenen Verhaltensregeln scheitern viele gutgemeinte Vorhaben, insbesondere wenn sie mit Innovation zu tun haben.
Was fehlt, ist ein Verständnis dafür, wie das Unternehmen wirklich funktioniert.
Die Verhaltensprobleme entstehen aus dem nicht ohne weiteres sichtbaren Widerspruch zwischen den Absichten der Unternehmensführung und der Gesamtheit der ungeschriebenen Spielregeln.
Um diese Probleme zu überwinden, müssen die Führungskräfte das mentale Modell der Spielregeln ihrer Mitarbeiter verstehen lernen, nicht nur um unnötige Widerstände zu vermeiden, sondern auch um die Ursachen hoher Leistung zu erkennen und Erfolge reproduzierbar zu machen. Es ist nämlich möglich, die ungeschriebenen Spielregeln zu erforschen und sie dann explizit anzuerkennen oder, wenn sie auf Fehlverhalten der Unternehmensführung in der Vergangenheit beruhen, sie positiv zu beeinflussen, um Barrieren abzubauen. Zunächst einmal muss das Innovationsvorhaben, um das es geht, klar und überzeugend formuliert sein, und die Umsetzungsproblematik muss erkannt und anerkannt sein. Der Übergang zu echter Teamarbeit bei der Erhöhung der Innovationsleistung muss als Voraussetzung dafür herausgearbeitet werden, dass Innovationsideen umfassend zusammengetragen, strategisch richtig selektiert, mit hoher Marktorientierung verfolgt und schnell umgesetzt werden.
Was hindert die betroffenen Mitarbeiter daran, die nötige Teambereitschaft aufzubringen? Die Antwort geben die Betroffenen selber, wenn man offen mit ihnen darüber spricht und ein Grundmodell einbringt, das die Wirkung von drei unterschiedlichen Kräften beschreibt, die auf das Verhalten der Mitarbeiter einwirken:

• motivierende Kräfte,

• machtausübende Kräfte und

• handlungsauslösende Kräfte.  

Motivierende Kräfte

Das sind nicht nur die Anreizsysteme des Unternehmens, die Gehaltspolitik, die Nebenleistungen oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes, vielmehr zählt darüber hinaus dazu, was den Mitarbeitern des Unternehmens wichtig erscheint, wofür sie sich einzusetzen bereit sind.
In der Mehrzahl der Fälle geht es um die Interessantheit der Tätigkeit, um die Sichtbarkeit und den Wert dessen, an dem der Einzelne mitwirkt, um Entwicklungs- und Entfaltungschancen, um Anerkennung durch andere sowie um Einfluss auf die eigene Tätigkeit.
Ebenso motivierend wirkt, was der Einzelne vermeiden oder verhindern will, was er als Strafe oder Verlust betrachtet.
Welche der motivierenden Kräfte im Vordergrund stehen, kann von Unternehmen zu Unternehmen und je nach Situation und Umfeld sehr unterschiedlich sein. Häufig sind aber die Entwicklungs- und Entfaltungschancen die stärkste motivierende Kraft. Die Mitarbeiter möchten vorankommen, selbst wenn sie dafür kontraproduktive Verhaltensweisen für das Unternehmen einschlagen müssen. Selbstentfaltungsdrang macht oft blind für die negativen Effekte, wenn er nicht kanalisiert wird und wenn keine Beziehung zum eigenen Einsatz hergestellt werden kann.
Flache Hierarchien, so vorteilhaft sie objektiv gesehen auch sind, haben den großen Nachteil, dass sie Unsicherheit bezüglich des Entwicklungs- und Entfaltungspotentials mit sich bringen. Es wurde bisher zu wenig darüber nachgedacht, welche anderen Lösungen der Mitarbeiterentwicklung und Anerkennung von Leistung und Einsatz angeboten werden könnten. Die enttäuschenden und am wenigsten ausfüllenden Lösungen sind die finanziellen.  

Die machtausübenden Kräfte

In sehr starkem Zusammenhang mit dem, was den Mitarbeitern wichtig erscheint, stehen diejenigen im Unternehmen, die ihnen wichtig erscheinen. Wer sind die Menschen, die den Einzelnen in die Lage versetzen können, das zu erreichen, was sie erreichen wollen?
Wer eröffnet ihnen Entfaltungschancen, wer verschafft ihnen Respekt, wer kann strafen? Aus der Sicht der Mitarbeiter kann die Machtstruktur des Unternehmens ein völlig anderes Aussehen haben, als es das offizielle Organigramm vermuten lässt. Neben den ungeschriebenen Spielregeln gibt es so eine geheime Organisation im Unternehmen, die oft durch Reorganisationsmaßnahmen gar nicht verändert wird, so dass sich nichts ändert.
Häufig sind natürlich die Linienvorgesetzten die wichtigsten machtausübenden Kräfte, aber nicht unbedingt der direkte Vorgesetzte, sondern vielleicht erst der auf der übernächsten Hierarchieebene. Wenn man ihn nicht näher kennt, so entstehen Phantomkräfte, in die alles mögliche hineininterpretiert wird.
Um die machtausübenden Kräfte für sich zu gewinnen, sind viele, allzu viele Mitarbeiter bereit, sich zu kompromittieren, ihr Ehrgefühl hintanzustellen, ihre Werte wie die Fahne nach dem Wind zu hängen, und sogar den Unternehmenserfolg aufs Spiel zu setzen.
Um diesen machtausübenden Kräften gegenüber positiv aufzufallen, ereifern sie sich häufig in vorauseilendem Gehorsam.
Daher ist es schlimm, wenn sie die Wünsche und Ziele der Machtfiguren im Unternehmen nur erahnen können. Denn sie täuschen sich häufig. Egoismen, Machtkampf, Abteilungsegoismen auf den unteren Ebenen resultieren meistens aus der Interpretation (richtig oder falsch) dessen, was die entscheidenden Machtpromotoren persönlich wollen. Da sich diese Verhältnisse auf allen Ebenen finden, entstehen oft Seilschaften des Verderbens.
Die Führungskräfte täuschen sich in vielen Fällen über die Linie der Machtausübung. Da sie selber selten befehlen, strafen oder in kämpferische Erscheinung treten, werden sie von den Mitarbeitern unter Umständen nicht als die machtausübenden Kräfte angesehen. Statt dessen spielt sich die für die ungeschriebenen Spielregeln entscheidende Machtausübung in der geheimen Organisation auf unteren Ebenen ab.
Kein Wunder, dass die Wünsche und Entscheidungen, die Visionen und Überzeugungen der Unternehmensführung insgeheim nicht ernst genommen werden.  

Die handlungsauslösenden Kräfte

Sie entstehen aus dem Zusammenwirken der motivierenden und der machtausübenden Kräfte in spezifischen Situationen.
Zum Beispiel bewirken Erfolgssituationen oder Wettbewerbsspannungen, dass die Mitarbeiter zu Verhalten und Handlungen bewegt werden, mit denen sie den Beweis ihrer Qualifikation gegenüber den von ihnen als entscheidend eingestuften Machtpromotoren erbringen können in der Erwartung, dass sie dann ihr Ziel, eine weitere Entwicklungsstufe im Unternehmen, erreichen können.
In der Tendenz, stark zu vereinfachen, sind die finanziellen Ergebnisse des Verantwortungsbereichs des jeweils betroffenen Mitarbeiters häufig zur wichtigsten handlungsauslösenden Kraft geworden. Das gesamte Streben und Wertegefüge reduziert sich dann häufig in extremer Weise auf das kurzfristige finanzielle Ergebnis, manchmal selbst unter Inkaufnahme von Manipulation und Suboptimierung, Feindschaften und Übervorteilung.  

Wie wir mit den Kräften der geheimen Organisation umgehen müssen

Alle diese Kräfte, die zur Herausbildung der ungeschriebenen Spielregeln im Unternehmen führen, sind in sich logisch. Sie entstehen dadurch, dass die Mitarbeiter des Unternehmens ein eigenes Verständnis davon entwickeln, was ihnen wichtig ist, wer ihnen wichtig erscheint, um ihr Ziel zu erreichen und wie sie in dieser Konstellation ihr Ziel erreichen können.
Um Teamfähigkeit und interdisziplinäre Kooperation zu steigern, sollte die Verweilzeit auf den einzelnen Karrierestufen und in den unterschiedlichen Funktionsbereichen erhöht werden, vorausgesetzt, dass dadurch nicht die Entwicklungs- und Entfaltungsgeschwindigkeit beeinträchtigt wird. Entscheidungen über Beförderung und Gehalt können, anstatt vom direkten Vorgesetzten allein gefällt zu werden, von einer zuvor definierten Gruppe von involvierten Bereichsvertretern mitbestimmt werden. Als wichtigstes Beurteilungskriterium kann der Erfolg des Teams herangezogen werden, dem der einzelne Mitarbeiter angehört.
Auf diese Weise ändern sich die ungeschriebenen Spielregeln und schließlich auch das Verhalten der Mitarbeiter.  

Zusammenfassung

Innovative Unternehmen müssen häufig erkennen, dass der für den Innovationsprozess notwendige Kooperationsgeist einfach nicht aufkommen will. Neben offiziellen Vorgaben entwickeln sich ungeschriebene Spielregeln, die im Untergrund wirken und deshalb kaum berücksichtigt werden können.
Führungskräfte sollten das mentale Modell der Spielregeln ihrer Mitarbeiter verstehen lernen. Meist sind es drei Kräfte, die auf das Verhalten einwirken: motivierende, machtausübende und handlungsauslösende Kräfte. Nur wenn die geltenden geheimen Regeln erforscht sind, können sie genutzt und umgewandelt werden und im Unternehmen zur Erhöhung der Innovationsleistung führen.