- Leseprobe - 
  
Strategische Auswahl von Innovationstypen
von Alexander Gerybadze

Stichworte: Innovation als Kombination von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen, Richtige Positionierung, Spezifischer Wert für den Kunden, Änderungen durch Innovation aus Herstellersicht, Systemische Innovation und Charakteristik der Innovationsarchitektur, Zusammenfassung, Literatur

Ganz entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens im Innovationswettbewerb ist die frühzeitige Festlegung, welcher Typus von Innovation eigentlich verfolgt werden soll. Zu diesem Zweck muss ein Unternehmen abstecken, welche Schachzüge im Innovationsfeld möglich sind, welche innovativen Leistungen der prospektive Kunde besonders honoriert und welche der angestrebten Felder überhaupt zu dem zulässigen Terrain für die betreffende Firma zählen. Die meisten Manager strukturieren diesen Auswahlprozess nicht sorgfältig genug. Sie setzen sich Scheuklappen auf und übersehen oft, welche Steuerungsparameter sie eigentlich in der Hand haben. Verbreitete Fehler sind:

• Innovationen werden überwiegend mit neuen Produkten gleichgesetzt, und man vergisst darüber, die anderen Register zu ziehen (neue Serviceleistungen, Produktionsverfahren und Geschäftsprozesse).

• Man liebäugelt mit technischen Raffinessen, glaubt, neue Technologien seien der einzige Schlüssel zum Erfolg und pflegt mitunter weniger ergiebige F&E-Steckenpferde.

• Die Herstellersicht dominiert die Projektauswahl, und es wird nicht konsequent genug bedacht, welchen Nutzen der Kunde aus Innovationen zieht.

• Sehr häufig wird nur ein einzelner Baustein des Innovationsprozesses hervorgehoben (ein F&E-Projekt, ein Patent); die Komplexität und der Aufwand für weitere Änderungs- und Anpassungsmaßnahmen werden unterschätzt.

Dabei sind die zulässigen Schachzüge im Innovationsfeld für jeden Unternehmer vergleichsweise gut überschaubar, wenn er sich nur die entscheidenden Parameter bewusst macht, an denen eine wirksame Veränderung ansetzen kann. Bestimmte Felder sind für ihn von vornherein nicht zugänglich, und die kleinen Fenster, durch die er genau zum richtigen Zeitpunkt schlüpfen muss, sind zumeist nur vorübergehend geöffnet.  

Innovationen als Kombination von neuen Produkten, Prozessen und Dienstleistungen

Zuallererst müssen wir die verbreitete Vorstellung über Bord werfen, Innovation hätte immer etwas mit einem tangiblen neuen Produkt zu tun. Selbstverständlich können Firmen mit einem herausragenden neuen Produkt einen Treffer landen, und auch weniger herausragende technische Gadgets sind mitunter außerordentlich erfolgreich, wie das Beispiel Tamagotchi zeigt. Doch selbst bei letzterem entfällt vermutlich nur ein Bruchteil der Wertschöpfung auf die Hardware, der wesentliche Teil dagegen auf die zielgrupppenspezifische Aufbereitung von Sehnsüchten, tendenziell also eher auf intangible Serviceleistungen.
Die eigentliche Produktinnovation kann eine wichtige Rolle spielen, wenn - ausgehend von einem erfolgreichen Kernprodukt - eine Sequenz von verbesserten oder völlig neu konzipierten Produkten im Markt lanciert wird (vertikale Bewegung in Abb. 1). Aber in vielen Fällen ist kein neues Produkt angesagt, sondern der wesentliche innovative Beitrag liegt bei der Prozessinnovation und/oder im Bereich der Serviceinnovation. Die Serviceinnovation erweitert die Wertschöpfung zusätzlich zu einem Kernprodukt als Bewegung hin zum Kunden (Pfeil rechts in Abb. 1). Produkte werden zudem auch durch Prozess- und Verfahrensinnovationen preislich, qualitativ und logistisch aufgewertet (Pfeil links in Abb. 1).
Sehr häufig ist es auch nicht das eine oder das andere, sondern der Kern der Veränderung liegt in einer geschickten und vorteilhaften Verknüpfung von Produkten und Dienstleistungen beziehungsweise von Produkt und Prozesstechnologien.

• In vielen herstellenden Bereichen (z.B. in der Automobil- und Zulieferindustrie und im Maschinenbau) gehen Produktinnovationen und Prozessinnovationen fast immer Hand in Hand, und gerade die geschickt gewählte Kombination von beidem sichert erst nachhaltig Wettbewerbsvorsprünge ab.

• In sehr vielen Fällen sind es gerade neuartige Dienstleistungsattribute, die einer Innovation zum Durchbruch verhelfen. Serviceinnovationen werden mit Produkt- oder Prozessinnovationen kombiniert. Die neuartige Serviceleistung ist es vor allem, die der Kunde registriert, und diese, verknüpft mit besonderen Produktattributen, verschafft erst den Vorteil im Innovationswettbewerb.

Abb. 1: Zusammenspiel von Produkt-, Prozess- und Serviceinnovation

Die richtige Positionierung im Spielfeld der Innovation

Die Systematisierung möglicher Veränderungsstrategien in Abbildung 2 spannt ein Feld um die Dimensionen Produkt, Bedarfsfeld, Prozess und Systemlevel auf.

• Das Aktionsfeld Produkt hebt materielle Produkte und deren Funktionen und Leistungsattribute hervor. Ich kann dabei drei Stufen der produktbezogenen Änderung anstreben:

• Produktverbesserungen um ein Kernprodukt herum (dunkel schraffiert);

• wesentliche Neuprodukte (hell schraffiert);

• radikal neue Produktkonzepte (weißes Feld).

• Der Aktionsparameter Bedarfsfeld beschreibt, wie weit ich in kundenseitige Wertschöpfungsprozesse und neue, bislang noch unerschlossene Bedarfsfelder vordringe (auch hier sind drei Intensitäten der Veränderung möglich).

• Das Aktionsfeld Prozess beschreibt Ausmaß und Intensität der Erschließung neuartiger Fertigungstechnologien und Geschäftsprozesse.

• Schließlich wird durch das Aktionsfeld Systemlevel beschrieben, ob eine Firma sich als Komponentenanbieter (Ebene 1), Modullieferant (Ebene 2) oder Systemintegrator (Ebene 3) versteht.

Die frühzeitige Überprüfung der besonders werthaltigen Innovationsleistung legt offen, auf welche Felder man sich verstärkt konzentrieren sollte, und lenkt davon ab, dass man sich zu einseitig auf technische Details und auf nicht wirklich werthaltige Produktattribute festlegt. Fragen, die sich dabei stellen:

• Worauf sollte der größte Teil der Wertschöpfung entfallen: auf die Produkt-, Prozess- oder Serviceinnovation?

• Wie bewertet der prospektive Kunde jeweils veränderte Produkte, Prozesse und Serviceleistungen, und wofür ist er besonders bereit zu zahlen?

• Welches ist für unsere Firma die geeignete Kombination von Produkt-, Prozess und Serviceinnovationen, und wie bündeln wir diese zu einer einzigartigen Leistung?

• Auf welches Systemlevel zielen wir jeweils ab, und welches ist dafür die geeignete strategische Leistungstiefe?

Immer häufiger ist es nicht allein die isolierte Veränderung einer Stellschraube, die den Erfolg einer Firma im Innovationswettbewerb ausmacht, sondern die Herausarbeitung einer einzigartigen Kombinatorik von Produktattributen, von veränderten internen Prozessen und vor allem auch von neuartigen Serviceleistungen. Besonders ergiebig wird dies dann, wenn ein Unternehmen einen einzigartigen Markenwert, das heißt Brand equity für eine ganz spezifische Innovationsleistung aufbaut. Beispielhaft ist für eine solche Strategie das Unternehmen Tetrapak, das sich durch eine ausgereifte Kombination von neuartigen Verpackungsprodukten, durch firmenspezifische Verarbeitungsprozesse, die weit in die Wertschöpfungskette des Kunden hineinreichen, und durch gezielte Servicepakete an Unternehmen in der Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie hervorhebt. Für diese einzigartige Leistungskonfiguration ist Tetrapak weltweit als das wohl führende Unternehmen bekannt, obwohl Verpackungen eher etwas sind, was man gern loswerden möchte.
Die herausragende Kombination und Bündelung von neuen Produkten, Prozessen und Dienstleistungen kann auch als Systeminnovation bezeichnet werden. Diese umfasst eine besonders geschickt ausgewählte Portionierung von veränderten Produkten, Systemmodulen, Prozess- und Serviceinnovationen. Frühzeitig muss festgelegt werden, welcher Teil der Wertschöpfung auf welche der jeweiligen Komponenten entfällt. Gute Systeminnovatoren werden auch besonders ausgefuchst in der Überprüfung der strategischen Leistungstiefe sein. Sie fragen sich: Für welche der einzelnen Innovationsschritte übernehmen wir eigentlich selbst die Oberhoheit und welche Veränderungsleistungen können wir bewusst anderen Firmen überlassen, die auf diesem Gebiet einfach noch besser sind als wir?
Zu dem Prozess der Auswahl der erfolgversprechenden Innovationsfelder zählt untrennbar auch die Frage nach der adäquaten technologischen Leistungstiefe. Ebenso fatal wie die Gleichsetzung von Innovationen mit neuen Produkten ist die allzu starke Schwerpunktsetzung auf Technologie und eigene F&E. Diese ist zwar oft ein wichtiger Schlüssel für die Differenzierung im Innovationswettbewerb. Nicht immer brillieren erfolgreiche Innovatoren aber primär durch technische Glanzleistungen. Technologie ist oft nur Mittel zum Zweck. Sie ist für den Kunden selbst zumeist nicht direkt vermittelbar und erlangt dann nur in Verbindung mit besonderen Service- und Marketingleistungen den entscheidenden Zusatzwert. Bestimmte F&E-Leistungen und Technologien können auch bewusst nach außen verlagert und von Partnern mit Spezialisierungsvorteilen kontrahiert werden. Innovation ist zwar oft zu einem erheblichen Teil auch technologische Innovation; aber es gibt zugleich auch sehr erfolgreiche Innovatoren, die das technische Terrain von vornherein anderen überlassen. Entscheidend ist nur, dass man die strategisch wichtigen Felder des Innovations-Spielfelds besetzt und sich frühzeitig darüber klar wird, welche weiteren, komplementären Felder so abgesichert werden müssen, dass man keine Überraschungen erlebt.  

Was macht den Typus des Produkts und der angestrebten innovativen Leistung aus?

In einem ersten Schritt muss ich mir diese Frage stellen und darüber hinaus festlegen, wo ich mich im Innovations-Spielfeld genau positionieren will. Auf der erstgenannten Ebene in Abbildung 3 werden dabei primär folgende Fragen angeschnitten:

• Welches Aktionsfeld bei meiner Innovationsstrategie steht im Vordergrund: Produkt, Prozess, Bedarfsfeld oder Systemlevel?

• Wie weit dringe ich bei dem von mir präferierten Aktionsfeld in Neuland vor?

• Bewege ich mich schwerpunktmäßig entlang einer Achse, oder stelle ich Kombinationen von zwei oder mehreren Aktionsfeldern her?

• Wie bekomme ich die bei der von mir angestrebten Kombination resultierende Komplexität in den Griff?

Innovationen können manchmal leicht zerlegt und modularisiert werden, sind aber in vielen Fällen ausgesprochen systemisch: Die Änderung an einem Teil zieht schwierige Änderungen an anderen Komponenten nach sich und so weiter; wenn ich nicht aufpasse, verfange ich mich in einem Netz. Nicht immer sieht man einer zunächst einfach strukturierten Neuerung auf den ersten Blick ihren systemischen Charakter an. Bietet eine Firma ein einfach strukturiertes Werkstück an (zum Beispiel einen neuartigen Dübel oder einen Sensor für die Aufnahme eines ganz bestimmten Messwerts), so kann eine Innovation mitunter sehr viel leichter angegangen werden, als wenn komplexe neue Systeme bereitgestellt werden sollen, die sehr erklärungsbedürftig sind und eine hohe Nutzungskomplexität aufweisen. Zumeist übersieht jedoch der technisch ausgerichtete Innovator die »Folgekosten« und Integrationserfordernisse, die er anderen (Unternehmen, Handwerkern, Endkunden) aufbürdet. Dies ist insbesondere der Fall, je größer das Ausmaß der Produkt- und Systemkomplexität ist und je stärker eine Komponente oder ein Produkt in umfassendere Wertschöpfungs- und Nutzungsketten eingebunden ist.
Ein Automobil ist ein Extremfall eines ausgesprochen komplexen Systems mit extrem hoher Anzahl an Bauteilen und ausgeprägter Variantenvielfalt. Der Innovationsprozess in der Automobilindustrie ist entsprechend ein komplexer Systemintegrationsprozess, der einen effektiven Wertschöpfungsverbund mit innovativen Zulieferern und Dienstleistern voraussetzt. Geradezu naiv erscheinen in dieser Branche immer wieder Versuche von Einzelerfindern und Neugründern, einen neuartigen Fahrzeugtypus oder eine Schlüsselkomponente in den Markt drücken zu wollen. Dies kann nur Aufgabe des sogenannten OEM, des Systemintegrators sein, der dafür die erforderlichen Ressourcen, organisatorische Voraussetzungen und Erfahrungen mitbringt.
Für komplexe Produkte und Systeme wie beispielsweise in der Automobilindustrie oder im Maschinen- und Anlagenbau ist zudem auch entscheidend, welche Produkt- beziehungsweise Systemarchitektur vorliegt. Hierbei ist danach zu fragen, ob das vorliegende System eher integralen Charakter hat oder ob eine Modularisierung in Teilleistungen und Komponenten möglich ist. Modularisierbarkeit heißt vor allem auch: Es können leicht Änderungen an einzelnen Teilen und Baugruppen vorgenommen werden, die relativ unabhängig von der Funktions- und Wirkungsweise des Gesamtsystems sind. Innovation für leicht modularisierbare Komponenten und Subsysteme ist eher eine Sache für kleinere, unabhängige Firmen. Komplexe integrale Produkte und Systeme erfordern demgegenüber zumeist große Systemfirmen, die es verstehen, Innovationen in verschiedenen Teilsystemen aufeinander abzustimmen und das Gesamtsystem zu optimieren [9;10].  

Was macht den spezifischen Wert einer Innovation für den Kunden aus?

Neue Produkte und Dienstleistungen können auf Anwendungen und Bedarfsfelder abzielen, die vergleichsweise gut bekannt sind und für die die Marktumgebung vertraut ist. Viele Firmen verfügen über eine profunde Kenntnis ihrer Kunden und über gut ausgebaute Informations- und Distributionskanäle, um diese mit leicht verbesserten Produkten und zusätzlichen Serviceleistungen zu versorgen. Allerdings können sich allzu vertraute Beziehungen zu Kunden auch als Innovationsbremse erweisen, wenn die Umstellung auf grundlegend neue Produkte und Technologien von Schlüsselkunden nicht mitgetragen wird [2].
Firmen verfügen über recht unterschiedliche Informationskanäle zu Kunden, und sie weisen zudem deutliche Unterschiede auf, was die Erfassung latenter Bedürfnisse und die Erschließung neuer Bedarfsfelder anbetrifft. Stärken auf einem Gebiet können sich durchaus als Defizite auf einem anderem Gebiet erweisen. Manche Firmen sind ausgesprochen erfolgreich beim Erschließen der weißen Felder in neuen Marktumgebungen. Viele andere sind hingegen besonders stark im Anpassen und Verbessern von Leistungen in bekannten Märkten. Ich muss mir als Unternehmer bewusst sein, für welche Felder und Innovationstypen ich über bessere Sensorien und Suchroutinen verfüge, und mich verstärkt auf diese konzentrieren. Dabei kann ich zwischen folgenden drei Feldern beziehungsweise drei Typen der Produktinnovation aus Kundensicht unterscheiden [7]:

• Substitutive Innovationen können weitgehend als kontinuierliche Verbesserungen von Leistungsmerkmalen für bestehende Funktionen und Anwendungen in einer bekannten Marktumgebung beschrieben werden. Beispiel hierfür ist die Bedienung derselben Gruppe von PC-Herstellern mit verbesserten Prozessoren oder Speicherplattenlaufwerken (vgl. dazu das linke untere Feld in Abb. 4).

• Wertschöpfungs-Innovationen zielen auf eine ähnliche Marktumgebung und mehr oder weniger gut bekannte Kunden und Zielgruppen ab. In diesen wird ein erhöhter Wertschöpfungsbeitrag durch Produkte mit erweiterten Funktionen und möglicherweise neuen Anwendungen angestrebt (mittleres Feld entlang der horizontalen Achse in Abb. 4). Beispiel hierfür wäre die Schaffung eines neuartigen Fahrzeugsegments (All Activity Vehicle) durch Daimler Benz, das gleichermaßen Charakteristiken von Geländefahrzeugen und auch Limousinen abdeckt.

• Innovationen für völlig neue Märkte und Bedarfsfelder finden sich in dem äußersten rechten, weiß schraffierten Bereich in Abbildung 4. Firmen erschließen bislang weitgehend ungenutzte Markt- und Umsatzpotentiale und bauen sukzessive neue Markt- und Branchenstrukturen auf. Dies ist beispielsweise im Bereich des Internet und der elektronischen Märkte der Fall, die seit Beginn der 90er Jahre völlig neue Bedarfsfelder erschlossen haben. Zwar wirken diese, beispielsweise in bestimmten Bereichen des Handels, stark subjektiv. Ein erheblicher Teil der neu entstandenen Geschäftstätigkeit entfällt jedoch auf völlig neuartige Anwendungen und Marktumgebungen.

Die Graphik (siehe Abb. 4) stellt drei generische Innovationsstrategien gegenüber, für die die empfohlenen Wege zur Erschließung in Kapitel 3.01 vertieft werden: Inkrementale Innovationen substituieren bereits verbreitete Produkte mit weitgehend gleichen Funktionen, zeichnen sich aber durch verbesserte Leistungsmerkmale (technische Leistungskennziffern, Qualität, Preis) aus. Strategische Innovationen zielen auf neue Produktgenerationen mit deutlich verbesserten Funktionen ab und bieten dem Kunden einen deutlich erhöhten Anwendungsnutzen. Durchbruch-Innovationen sind völlig neue Produkte, die in neue Bedarfsfelder und unerschlossene Marktumgebungen vordringen.
Weitere kombinierte Innovationsstrategien sind denkbar: Völlig neue Produkte können beispielsweise zuerst in Zusammenarbeit mit bisher gut bekannten Kunden erschlossen werden. In bestimmten Fällen können auch bewährte Produkte durch intelligente Modifizierung Geschäftspotentiale in weitgehend unerschlossenen Bedarfsfeldern eröffnen. Wer auf welchen der in Abbildung 4 dargestellten Feldern jeweils besonders gut ist, hängt insbesondere auch von früheren Investitionen und Commitments und von engen Kommunikationsflüssen mit bestimmten Abnehmergruppen ab. Deutsche Firmen konzentrieren sich in hohem Grad auf die Optimierung von Produkten und Prozessabläufen und auf substitutive Innovationen, vereinzelt auch auf Wertschöpfungs-Innovationen. Firmen und Kapitalmärkte in den USA sind dagegen weiter entwickelt, was die Umstrukturierung und die Erschließung von strategischen Innovationen und Durchbruch-Innovationen anbetrifft.
Möchte ich mich als erfolgreicher Spieler beim Vordringen in neue Marktumgebungen und Bedarfsfelder profilieren, so
muß ich fähig sein, visionär ausgerichtete Investitionen zu tätigen und Risiken zu absorbieren. Firmen müssen über Explorationsfähigkeiten für latente Bedarfsträger und gute Kommunikationsbeziehungen zu vorwärtsweisenden Kundengruppen verfügen. Zudem muss das Marketing- und F&E-System auf der Ebene latenter Bedürfnisse und ungelöster Problem- beziehungsweise Bedarfsfelder bei hinlänglich bekannten Kunden ansetzen (vgl. dazu auch Kapitel 3.01 und 3.04).
Firmen, die sich eher auf substitutive Innovationen konzentrieren, können ein sehr genaues Value-Engineering zur Bestimmung des Werts von Funktionserweiterungen ihrer Produkte für den Kunden durchführen. Mit Hilfe von Methoden des Quality Function Deployment (QFD) kann sehr detailliert bestimmt werden, welche Leistungsmerkmale und Funktionen sich nachhaltig in höheren Qualitätsbeurteilungen und höherer Zahlungsbereitschaft beim Kunden niederschlagen. Die ausgereiftesten Methoden stehen allerdings für eher substitutive, inkrementale Innovationen zur Verfügung. Hier lassen sich Leistungsverbesserungen für einzelne Funktionen sehr genau berechnen. Die neuere Entwicklung des Innovationsmanagements hat das methodische Rüstzeug sukzessive auf strategische Innovationen und partiell auch auf Durchbruch-Innovationen ausgeweitet.  

Zielrichtung und Ausmaß der durch Innovation angestrebten Änderung aus Herstellersicht

Bislang wurde vorwiegend aus Kundensicht untersucht, welche Anwendungen und Funktionen verändert werden und welchen Zusatznutzen diese Veränderungen stiften. Entscheidend ist parallel dazu aber auch: Wie wird das Ausmaß der Veränderung aus Anbietersicht beurteilt, und welche strategischen Grundrichtungen können dabei im einzelnen eingeschlagen werden? Welche Prioritäten werden gesetzt, wie beeinflussen diese die zu erwartenden Kosten und Risiken, und welche Hindernisse stellen sich unterschiedlichen Klassen von Innovationen in den Weg?
In der Innovationsliteratur wird dabei differenziert nach:
unterschiedlichen Intensitäten der angestrebten Veränderung in einem Kontinuum von inkrementalen bis hin zu radikalen Innovationen beziehungsweise kontinuierlichen bis hin zu diskontinuierlichen Veränderungen.

• Firmen können unterschiedliche Kombinationen von Produkt- und Prozeßinnovationen wählen.

• Dies wird insbesondere durch die Priorisierung zwischen Leistungsführerschaft und Kostenführerschaft beeinflusst.

• Schließlich kann noch unterschieden werden zwischen kompetenzverstärkenden und kompetenzzerstörenden Innovationen.

Während man in der Vergangenheit eine Art Dichotomie zwischen Produkt- und Prozessinnovation herausstellte, zeigen neue Untersuchungen, dass Unternehmen Produkt- und Prozessinnovationen immer stärker simultan angehen. (Dies wurde zunächst am Beispiel der japanischen Automobilindustrie durch Clark und Fujimoto [3] gezeigt und systematisch in dem Buch von Wheelwright und Clark vertieft [11].) In Abbildung 5 sind entlang der horizontalen Achse die Intensitäten der Prozessinnovation, entlang der vertikalen Achse das Ausmaß der Produktinnovation abgetragen. Clark und Wheelwright unterscheiden dabei drei Klassen von simultanen Produkt- und Prozessentwicklungsprojekten:

• Derivative Projekte beziehungsweise Innovationen zielen auf inkrementale Veränderungen von Produkten und Verfahren ab, typischerweise für dieselbe Produktgeneration.

• Plattform-Projekte werden oft unternehmens- und bereichsübergreifend angegangen und resultieren in generischen Produktkonzepten und neuen Produktionsverfahren für eine Familie von Folgeprodukten.

• Eine dritte, eher langfristig angelegte Strategie zielt auf Durchbruch-Projekte für eine künftige Familie von Kernprodukten und -prozessen.

Die Innovationsstrategie kann auf ein ausgewogenes Portefeuille von diesen drei Klassen von Projekten setzen, sie kann aber auch alternativ dazu eher Bewegungen entlang der einen oder anderen Achse in Abbildung 5 betonen. Wie Tom Sommerlatte in seinem Kapitel über Innovationsstrategien zeigt (siehe Kap. 1.03), können Firmen schwerpunktmäßig die Strategie der Kostenführerschaft verfolgen: Bei nur geringfügig veränderten Produkten werden überwiegend neue Produktionsverfahren mit hohem Kostensenkungspotential entwickelt (linksgerichteter Pfeil in Abb. 5). Firmen, die demgegenüber die Strategie der Leistungsführerschaft verfolgen, setzen stärker auf radikal neue Produkte und eine hohe Differenzierung durch verbesserte Leistungsmerkmale (nach oben gerichteter Pfeil in Abb. 5).
In der Regel tendieren Firmen dazu, ihre Suche in der Nähe der vorhandenen Produkt- und Technologiebasis zu betreiben. Dies führt zu einer Häufung in dem dunkel schraffierten Feld der inkrementalen Innovation mit Schwerpunktsetzung auf kontinuierliche Veränderungen (z.B. Modellpflege in der Automobilindustrie). Kosten und Risiken sind typischerweise um so höher, je weiter man sich von der vorhandenen Produkt- und Kompetenzbasis weg bewegt, und dies führt tendenziell zu einer Vermeidung allzu radikaler Ausreißversuche.
Auf der anderen Seite sind die Möglichkeiten zur wettbewerblichen Differenzierung und zur Realisierung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen nur dann gegeben, wenn bewusst Neuland beschritten wird und wenn radikale Innovationen und diskontinuierliche Veränderungen angegangen werden.
Radikale und diskontinuierliche Innovationen bedeuten nicht automatisch auch eine Entwertung der Kompetenzbasis für alle beteiligten Firmen. Es gibt bestimmte Bestandteile von Kompetenzen, die im Zuge radikaler Innovationen entwertet werden (kompetenzzerstörende Innovation). Diese sind zu unterscheiden von kompetenzverstärkenden Innovationen. Bei letzteren können Unternehmen auf Know-how-Bereichen aufbauen und sich in besonders vorteilhafter Weise auf Trajektorien bewegen. Was aber, wenn es zu technologischen Sprüngen kommt? Bestimmte Firmen sind flexibler, einen Kompetenzshift für radikale Veränderungen in die Wege zu leiten als andere. Dies hängt unter anderem auch damit zusammen, wie stark die Position einer Firma in einem etablierten Produktfeld bereits ist, und in welchem Umfang sie hier bereits Ressourcen gebunden hat, die sie unbeweglich machen.
Phasen der radikalen Innovation und der diskontinuierlichen Veränderung bieten immer wieder Chancen für den Quereinstieg dynamischer neuer Unternehmen, mitunter aber auch für risikoorientierte größere Firmen, die flexibel Diversifikationen und Kompetenzshifts bewerkstelligen können. Zu fragen ist in solchen Situationen:

• Wo bieten sich Chancen für wirklich radikale Veränderungen mit erheblichem Gewinnpotential?

• Welche Kompetenzen sind hierfür besonders kritisch?

• Wie kann unser Unternehmen, ausgehend von einer bestimmten Kompetenzbasis, schnell in diese Lücke vorstoßen und ein interessantes, noch unbesetztes Feld besser und schneller erschließen als andere?  

Systemische Innovation und Charakteristik der Innovationsarchitektur

Eine modifizierte Klassifizierung von Innovationstypen, die insbesondere auch den Systemcharakter von Produkt- und Serviceinnovationen stärker betont, schlagen Henderson und Clark [5;6] vor. Sie zeigen anhand empirischer Studien, dass sich Innovationen nicht immer durch das oben beschriebene Kontinuum, das von inkremental bis radikal reicht, beschreiben lassen; es gibt bestimmte Formen von Innovationen, die weder inkremental noch radikal sind. Sie liegen irgendwo dazwischen, sind aber aufgrund ihrer Komplexität als schwierig zu bezeichnen. Selbst geringe bis mittlere Veränderungen von technologischen Systemen können dann zu solch aufwendigen Anpassungs- und Restrukturierungsleistungen zwingen, dass selbst große, ressourcenstarke Firmen erhebliche Probleme bekommen. Henderson und Clark schlagen aufgrund ihrer Beobachtungen vor, zwischen folgenden vier Typen von Innovationen zu unterscheiden:

• inkrementale,

• modulare,

• architekturelle und

• radikale Innovationen.

Diese Unterscheidung ist hilfreich für alle Produkte und Systeme, die sich aus Bauteilen, Subsystemen beziehungsweise Kernkomponenten zusammensetzen, wie dies beispielsweise in der Automobilindustrie aber auch in der Elektroindustrie oder etwa im Präzisionsgerätebau der Fall ist. In jedem Industriezweig setzen sich für ein Produkt und für die wichtigsten Bauteile verbreitete Kernkonzepte durch, die über einen bestimmten Zeitraum Produktdesign, Technologien und Verfahren bei allen Firmen einer Branche bestimmen. Man spricht dabei typischerweise von einem dominanten Design. Henderson und Clark untersuchen am Beispiel der Entwicklung von Halbleiterzuliefergeräten, wie sich bestimmte Produktkonzepte im Zeitablauf durchsetzen, und ob führende Wettbewerber imstande sind, von einer Produktgeneration zur nächsten zu wechseln.
Wichtig für die genaue Zuordnung zu den vier Innovationstypen sind zwei Kriterien: Welche Wirkung geht von einer Innovation auf die Kernkonzepte einzelner Komponenten beziehungsweise Baugruppen eines Produkts aus? Eine Innovation kann entweder eine schwache Wirkung erzeugen, das heißt Kernkonzepte der Komponenten und Baugruppen bleiben von ihr weitgehend unverändert, wie dies beispielsweise bei der Einführung einer verbesserten metallischen Legierung im Motorenbau der Fall ist. Oder die Innovation kann eine ausgesprochen starke Wirkung erzeugen, durch die Kernkonzepte für einzelne Baugruppen und Komponenten grundlegend verändert werden. Dies wäre beispielsweise bei Motorenkeramik der Fall, die zu grundlegend neuen Konzepten der Motorenauslegung und der Verfahrenstechnik zwingt und die daher viel stärkere Veränderungen der Kernkonzepte nach sich zieht. Die Wirkung der Innovation auf einzelne Komponenten und Baugruppen eines Produkts ist in Abbildung 6 entlang der horizontalen Achse dargestellt [6].

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