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Stichworte: Innovationsstrategie; Innovationsprozesse; Innovativer Ressourceneinsatz; Innovationsfreundliche Strukturen; Innovationskultur; Befragung und Ergebnisse »Innovation Scorecard«; Zusammenfassung.

Was macht Innovationsfähigkeit aus?

Als Ende der 90er Jahre in der New-Economy-Euphorie junge Internet- und sogenannte dot.com-Unternehmen an der Nasdaq und am Neuen Markt astronomische Kurssteigerungen erzielten, schien bewiesen zu sein, dass Innovation, tollkühn angegangen, zu schnellem Reichtum führt. Die traditionellen Unternehmen der »Old Economy«, der »Brick-and-Mortar«-Zeit (die noch in kapitalintensives Anlagevermögen investiert hatten, eben in Mauersteine und Mörtel) sahen alt aus. Dann kam, wie bei des Kaisers neuen Kleidern, die Stunde der Erkenntnis, dass wertschöpfende Innovation erst dann entsteht, wenn der durch neue Produkte oder Leistungen geschaffene Kundennutzen sich in einem rentablen Geschäft niederschlägt und wenn eine nachhaltige Differenzierung gegenüber Wettbewerbern über Zeit aufrecht erhalten werden kann.
Diese Bedingungen erfüllten aber viele der Internet- und dot.com-Unternehmen nicht: Sie basierten auf einer einzigen Geschäftsidee, deren Attraktivität für die Kunden häufig dadurch erreicht werden sollte, dass eine bisher konventionell erbrachte Leistung auf neuen Wegen billiger angeboten wurde. Sie hatten häufig nur windige Vorstellungen, wie in absehbarer Zeit daraus ein rentables Geschäft werden sollte und wie durch weitere Innovationen eine nachhaltige Differenzierung gesichert werden konnte.
Dass in der Euphoriephase auch die Mehrheit der Börsenanalysten zum Einstieg in die hochgejubelten Internet- und dot.com-Unternehmen rieten und dabei sehr spekulative Argumente bezüglich der Innovationsleistung dieser Unternehmen benutzten, deckte auf, dass auch bei ihnen die Bewertung von Innovationsleistung und -potenzialen noch unterentwickelt ist.
Insgesamt wurde deutlich, dass Investoren, Analysten und Unternehmensführern gleichermaßen eine solide Vorstellung fehlt, was eigentlich Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ausmacht und nach welchen Kriterien das Innovationspotenzial und seine Auswirkungen auf den Unternehmenswert abgeschätzt werden können.
Denn es geht bei dem Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Unternehmenswert naturgemäß immer um die zukünftige Geschäftsentwicklung, um Potenziale, um Erwartungswerte. Daher ist es nicht entscheidend, welche Ergebnisse ein Unternehmen heute erzielt, sondern welche wir aufgrund seiner Innovationsleistung in Zukunft erwarten können. Nur fragt sich, auf Grundlage welcher heutigen Leistungen eines Unternehmens wir eine ausreichende Sicherheit gewinnen können, dass dieses Unternehmen in absehbarer Zukunft überdurchschnittlich wachsende Erträge erwirtschaften wird. Natürlich gibt es meistens die Vergangenheit, aus der man die bisherige Leistungsfähigkeit ableiten und sie dann mit einiger Berechtigung in die Zukunft projizieren kann.
Die Sache hat nur zwei Haken:

• Erstens sind Unternehmen mit einem hervorragenden »Track Record« in der Regel schon so teuer, das heißt, ihr Kurs-Gewinn-Verhältnis ist schon so hoch, dass es für einen Investor nicht viel bringt, noch »einzusteigen« - im Gegenteil, solche Unternehmen müssen sich enorm anstrengen, um ihren Unternehmenswert, ihre Börsenkapitalisierung überhaupt auf dem erreichten Niveau zu halten.

• Zweitens ist selbst jahrelanger Erfolg in der Vergangenheit keine Garantie, dass die Erfolgsstory in Zukunft weitergeht. Denn die Zeiten ändern sich, neue Technologien, neue Wettbewerbsanforderungen, neue Marktbedingungen kommen auf, und erfolgsgewohnte Unternehmen tendieren häufig dazu, den alten Stiefel weiterzumachen und sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen. Paradebeispiele sind IBM, das beim Übergang von Main-frame-Computern zu Personal Computers einen gewaltigen Einbruch erlebte, oder Motorola, einst dominant im Bereich der Funktelefonie, das beim Aufkommen der »Handies« von Neulingen wie Nokia völlig überrumpelt wurde; oder Xerox, lange Zeit unangefochtener Marktbeherrscher bei Kopiergeräten, der von innovativeren Konkurrenten wie Canon in arge Bedrängnis gebracht wurde.

Aus der Sicht kluger Investoren ist es daher viel wichtiger und interessanter, die noch nicht für alle sichtbaren Indizien der zukünftigen Innovationserfolge von Unternehmen zu erkennen, sozusagen bevor die Saat aufgeht, aber eben ohne in Unkraut oder tote Keime zu investieren, wie es sich im Fall der Internet- und dot.com-Unternehmen leider häufig herausstellte.
Zu diesem Zweck hat Arthur D. Little in Zusammenarbeit mit der European Business School eine Innovation Scorecard entwickelt, eine umfassende und systematische Checkliste, mit der sich auch bei nicht oder nur schwer identifizierbaren Kriterien ein Leistungsprofil in Bezug auf das Innovationsgeschehen eines Unternehmens ableiten lässt. Der Innovation Score ist ein brauchbares Maß für die Entwicklung des Unternehmenswertes. Die dafür erforderlichen Informationen haben die Unternehmen selber natürlich zur Verfügung, wenn sie ernsthaft über ihre Innovationsleistung nachdenken. Sie könnten ihren Innovation Score publizieren und insbesondere bei ihren Präsentationen vor Börsenanalysten mit konkreten Maßnahmen und Entwicklungen begründen. Aber selbst wenn sie die erforderlichen Informationen nicht bereitstellen oder sie zu ihren Gunsten zu fälschen versuchen, so haben die Börsenanalysten, die smarteren Investoren und die Banken Mittel und Wege, um die Innnovation Scorecard anzuwenden und durch entsprechende Fragen an das betrachtete Unternehmen ein recht zuverlässiges Bild seiner Innovationsfähigkeit zu erarbeiten.
Welches sind die wichtigsten Aspekte, die mit der Innovation Scorecard erfasst und bewertet werden? Auf welcher Grundlage wurde die Innovation Scorecard so gestaltet, wie sie auf den Abbildungen 1 dargestellt ist? Deckt sie wirklich die entscheidenden Faktoren für den zukünftigen Innovationserfolg ab?

Abb. 1: Befragung

Arthur D. Little untersuchte in den USA und in Europa eine große Zahl von innovativen Unternehmen, die über fünf bis zehn Jahre hinweg eine hohe Innovationsleistung unter Beweis gestellt haben und deren Unternehmenswert weit überdurchschnittlich gewachsen ist. Es stellte sich heraus, dass diese Unternehmen alle mehrere Elemente eines Innovationsmodells aufweisen, das in seiner Gesamtheit tatsächlich die Ansätze abdeckt, mit denen Innovationserfolg gewährleistet werden kann. Auf diese Weise ließ sich die Innovation Scorecard ableiten, die durch gezielte Forschung und Beratung ständig verifiziert und weiter verfeinert wird.
Die Aspekte der Innovationsfähigkeit, die nach dieser Innovation Scorecard entscheidend sind, lassen sich unter fünf Kategorien zusammenfassen:

• Innovationsstrategie

• Innovationsprozesse

• Innovativer Ressourceneinsatz

• Innovationsfreundliche Strukturen

• Innovationskultur

Abb. 2: Ermittlung des Gesamt-Score

Innovationsstrategie

Innovative Unternehmen orientieren sich an klar erkannten und gezielt entwickelten Stärken und Kernkompetenzen. Sie verfügen über eine Innovations-Plattform von eigenen und, wenn nötig, über Partnerschaften zugänglichen Kompetenzen, die sie schnell und in neuartigen Kombinationen zu Produkten und Leistungen verbinden können, um ungewöhnlichen Kundennutzen zu realisieren.
Innovation ist bei ihnen »Chefsache«, sie wird »von oben« vorgelebt.
Canon beispielsweise bereitete seine auf hoher Innovationsdynamik beruhende Penetration des Kopierer-, Drucker- und Telefaxmarktes dadurch vor, dass es zusätzlich zu seiner eigenen Kompetenz in der Optik und Optoelektronik Kompetenzen in der Sensortechnik, bei CCDs, in der Lasertechnik und in anderen Drucktechniken, in der Software und bei den Anforderungen und Prozessen im Büro erwarb, zum Teil durch Kooperationen mit anderen Herstellern und Forschungsinstituten, zum Teil durch Lizenzen, zum Teil durch eigene Fokusgruppen. Auf dieser Basis konnte Canon dann nicht nur die führenden Konkurrenten im Kopierer-, Drucker- und Telefaxgeschäft mit einer nicht endenden Kaskade von Innovationen überrumpeln, es wurde vielmehr zum Innovationsführer bei der Integration dieser Einzelbereiche zum kopier- und telefaxfähigen Drucker, der wiederum zum Element eines umfassenden Dokument- und Wissensmanagementsystems zu werden verspricht (siehe Abb. 3).

Innovationsprozess

Innovative Unternehmen beschränken sich nicht auf Durchlaufverkürzung in der Forschung und Entwicklung, sondern sie haben den Kundennutzen-Optimierungsprozess zum wichtigsten Geschäftsprozess des Unternehmens gemacht, zu dem alle Funktionsbereiche proaktiv beitragen. F&E, Produktion, Marketing und Vertrieb und andere Bereiche arbeiten bei ihnen vertrauensvoll und kooperativ zusammen. Das schließt auch externe Partner ein - vom Zulieferer über die Entwicklungspartner bis hin zu den Kunden. Gemeinsam haben sie das Ziel, möglichst alle Innovationsideen zu erfassen, sie strategisch zu bewerten und selektieren, sie mit der Innovations-Plattform in Übereinstimmung zu bringen, sie dann so zügig wie möglich in neue Produkte und Leistungen oder Prozesse umzusetzen, das heißt gewinnbringend und mit hohen Wachstumsraten zu vermarkten.
Der Innovationsprozess kann bei den innovativen Unternehmen mit einem Venturi-Rohr verglichen werden: An seinem Anfang ist er weit geöffnet für die Vielzahl möglicher Innovationsquellen, danach verengt er sich, um alle Energien auf das Wesentliche und auf die Beschleunigung der Entwicklung zu fokussieren, am Ende öffnet er sich aber wieder, um Raum für eine möglichst vielseitige Nutzung der Entwicklungsergebnisse und Kompetenzen zu schaffen (siehe Abb. 4).

Innovativer Ressourceneinsatz

Wenn innovative Unternehmen an die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen denken, so gehen sie weit über die personellen und finanziellen Ressourcen ihrer eigenen Organisation hinaus. Sie betrachten und behandeln ihre Zulieferer und Kunden als Partner, sie gehen Partnerschaften mit Forschungsinstituten und relevanten Technologieunternehmen ein und machen daraus ein »Extended Enterprise«, das insgesamt eine viel breitere Innovations-Plattform und ein viel größeres Ressourcenpotenzial besitzt als das Unternehmen im engeren Sinn. Kein Wunder, dass sie schneller und vielseitiger neue Produkte und Leistungen auf die Beine stellen können, dass sie eine bessere Kenntnis von Kundenbedürfnissen und Marktchancen entwickeln und dass sie die höhere Treffsicherheit entfalten.
Sun Microsystems beispielsweise hätte nie zum Innovationsführer bei Workstation-Systemen werden können, wenn es sich nicht mit einem Kranz von Partnern umgeben hätte, mit denen zusammen jeweils ein gemeinsames Entwicklungsteam für die nächste Systemgeneration gebildet wird: Sun Microsystems bringt die Systemkonzeption und das Gesamtdesign ein, die aus der ständigen Auseinandersetzung mit spezifischen Anwendergruppen hervorgehen, aber für die Entwicklung der Computer Boards, der Netzsoftware, der Server und so weiter arbeitet das Unternehmen von vornherein mit Partnern und späteren Zulieferern wie Zytec, Seagate, Sollectron, Novell, Sony, Samsung und KBM zusammen (siehe Abb. 5).

Innovationsfreundliche Strukturen

Bei innovativen Unternehmen werden die funktionalen und hierarchischen Organisationsstrukturen durch Innovationsnetzwerke überlagert. Sie versuchen nicht, durch eine Reorganisation nach der anderen die optimale Organisationsstruktur zu finden, die es ohnehin nicht gibt. Denn jede Organisationsstruktur hat ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Die wichtigsten Vorteile sind: Stabilität, klare Definition der Zuständigkeiten, Abläufe und Beziehungen und Routine. Diese werden aber gerade durch ständige Reorganisationen beeinträchtigt. Ihr größter Nachteil sind mangelnde Flexibilität und engeres Bereichsdenken. Dieser Nachteil kann aber durch neue Organisationsstrukturen nicht entscheidend behoben werden.
Daher schaffen innovative Unternehmen zusätzlich zu der operativ wichtigen funktionalen und hierarchischen Organisation eine projektorientierte Overlay-Organisation, mit der Innovationsvorhaben so weit vorangetrieben werden können, bis sie den Charakter von Tagesgeschäft annehmen und an die funktional-hierarchische Organisation übergeben werden können, deren Aufgabe die Erreichung der höchstmöglichen Effizienz ist.
Das amerikanische Aluminium-Unternehmen Alcoa beispielsweise, das klassisch nach Produkt-Marktbereichen (Aerospace, Automotive, Packaging, Construction) und Prozessstufen (Smelting, Refining, Extrusion, Milling, Chemicals, Customizing) organisiert ist, schuf unter der Leitung eines bereichs- und stufenübergreifenden »Technology-Board« eine Reihe von innovations-orientierten, technologiespezifischen »Technology Management Review Boards«, in denen auf Projektbasis Mitarbeiter und Ideen aller relevanten Bereiche und Stufen zusammenkommen, um neue Verfahrens- und Produktinitiativen voranzutreiben, bis sie in die Matrixorganisation zurückgegeben werden können (siehe Abb. 6). Auf diese Weise werden interne Barrieren überwunden und kreative Energien der Mitarbeiter freigesetzt, die nur darauf warten, in diesen Technology Management Review Boards mitwirken zu können. Ähnliche innovationsfreundliche Overlay-Strukturen finden wir bei BP Amoco, SAP, Sun Microsystems, Nokia, Hilti und vielen anderen mehr. Sie verstärken den gesamtunternehmerischen Teamgeist und verhelfen zu einer Beschleunigung des Innovationsprozesses.

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