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Der steinige Weg zur erfolgreichen Innovation - Zehn Fehler, die man vermeiden sollte
von Heiko Barske

Stichworte: Überbewertung der eigenen Wünsche und Bedürfnisse, Unsystematisches Vorgehen, Unzureichende Analyse des Wettbewerbs, Ohne Vorentwicklung in Serie, Der kundenrelevante Vorsprung, Absicherung durch Schutzrechte, Absicherung des Kommunikationsweges, Nichtnutzung strategischer Allianzen, Produkt oder Problemlösung, Zusammenfassung.

Wenn eine Innovation am Ende doch nicht den Erfolg bringt, den man sich erhofft hat, muß es nicht unweigerlich daran liegen, daß die Idee nicht gut oder die Zeit dafür nicht reif war. Vorteile bei der Suche nach Fehlern hat der Unternehmer, der sich durch ein hohes Problembewußtsein auszeichnet und Gefahren ausweichen kann, bevor sie zu Stolpersteinen werden. Im folgenden Beitrag werden nicht nur die zehn häufigsten Fehler genannt, sondern auch klare Hinweise gegeben, wie diese – mit manchmal erstaunlich einfachen Mitteln – vermieden werden können.
Innovation, darunter soll im folgenden der marktwirksame Verkauf eines neuen Produktes verstanden werden, sei es ein physischer Gegenstand oder eine Dienstleistung oder auch die Kombination von beidem. Erfolgreich ist die Innovation dann, wenn sie ihrem oder ihren Schöpfern und Investoren auch den wirtschaftlichen Erfolg bringt, das heißt, ausreichend viele, zufriedene Kunden findet, die Preise bezahlen, aus denen die Entwicklungsaufwendungen, die Investitionen und die laufenden Kosten derart finanziert werden können, daß der erwartete Gewinn übrig bleibt.
Egal, ob nachfrageinduziert oder angebotsinduziert, von der innovativen Idee zum wirtschaftlich erfolgreichen Produkt führt meist ein langer Weg, der gespickt ist mit unterschiedlichsten Fußangeln. Diese Fußangeln können rasch zu Stolpersteinen werden, die den Innovator dann nicht nur um die Früchte seiner Arbeit, sondern darüber hinaus in finanzielle Schwierigkeiten bringen.
Im folgenden werden zehn der wichtigsten Fehler oder Stolpersteine beschrieben, die den Erfolg einer Innovation gefährden.  

Fehler 1: Überbewertung der eigenen Wünsche und Bedürfnisse gegenüber denen der Kunden

Am Anfang vieler Innovationen steht eine kreative Idee und die Überzeugung, daß ein neues Produkt oder die Verbesserung eines vorhandenen Produkts auf ein so großes Kundeninteresse stößt, daß die wirtschaftlichen Voraussetzungen für einen Markterfolg gegeben sind. Es liegt in der menschlichen Natur, daß der Innovator dazu neigt, seine eigenen Anschauungen zum Maßstab für die Einschätzung des Kundenverhaltens und des Marktes zu machen (Abb. 1). Genau daraus leitet er die erheblichen Triebkräfte ab, die nötig sind, um Innovationen gegen den Widerstand der Zögerer, der Ängstlichen oder der Beharrlichen durchzusetzen. In Bereichen, in denen der Innovator in ähnlichen Umständen lebt wie die Zielgruppe des späteren Produktes, kann diese subjektive Sicht der Dinge tatsächlich eine gute Basis für die Markteinschätzung sein. Man denke an eine Innovation, die ein Haushaltsgerät weiterentwickelt, wie es typischerweise in einem Haushalt des Zuschnitts verwendet wird, in dem auch der Innovator lebt.

Abb. 1: Fehler 1 - Überbewertung der eigenen Wünsche und Bedürfnisse

Bei Innovationen aber, die sich an Kunden wenden, die außerhalb der Zielgruppe des Innovators stehen, ist die Auffassung, aus dem eigenen Verhalten könne auch auf das der anderen geschlossen werden, gefährlich. Die individuellen Bedürfnisse, die geschmacklichen Ausrichtungen, die Möglichkeiten und die Bereitschaft zum Geldausgeben und die Auffassungen vom Gegenwert für das Geld sind unendlich vielfältig. Der von der Richtigkeit seiner Idee überzeugte Innovator oder Entwickler macht nur allzu gerne eine Kaufentscheidung zu einer eindimensionalen Entscheidung und nimmt beispielsweise an, der Kunde müsse sein Produkt, das sparsamer als die Wettbewerbsprodukte ist, bei gleichem oder sogar niedrigerem Preis vorziehen. Er übersieht dabei, daß beispielsweise im Automobilbereich das Prestige von zwei Zylindern mehr oder auch deren Laufkultur bei der Zielgruppe die Minderkosten durch den geringeren Verbrauch auch dann noch überwiegt, wenn damit ein höherer Preis verbunden ist.
Je komplexer die Kaufentscheidung für die ins Auge gefaßte Innovation ist und je weiter sich der durch die Innovation bewirkte Zusatznutzen von Bedürfnissen einer sehr breiten Zielgruppe (Bequemlichkeit, Sicherheit und so weiter) entfernt, um so gründlicher sollten Marktanalysen (über mögliche Zielgruppen, Bedürfnisse und die Bereitschaft, Geld auszugeben) durchgeführt werden, die den Weg der Innovation begleiten. Nur durch eine immer wieder erfolgende kritische Objektivierung kann vermieden werden, daß innovative Produkte und Dienstleistungen mit viel Aufwand entwickelt werden, die zwar intelligente Problemlösungen bieten, aber zu keinem Markterfolg werden, weil es entweder zu wenige Kunden gibt, die das Problem haben oder bereit sind, für die Lösung des Problems das erforderliche Geld auszugeben.
Der wirtschaftliche Erfolg einer billigen, bequem handhabbaren und noch dazu von der Aufklärungskampagne über mögliche Augenschäden kostenlos beworbenen Brille zur Beobachtung einer Sonnenfinsternis ist fast ohne Marktforschung aufgrund einfacher Plausibilitätsüberlegungen vorhersagbar. Dahingegen erfordert die Vorhersage des Marktpotentials einer Waschmaschine, die durch Einbau einer Waschgut- und Verschmutzungssensiereinrichtung zwar weniger Wasser und weniger Energie verbraucht und zudem innerhalb kürzerer Zeit wäscht, jedoch deutlich mehr kostet als bisherige Produkte, eine gründlichere Marktanalyse.

Fehler 2: Unsystematisches Vorgehen

Innovative Ideen beflügeln häufig. Die Vision übt auf ihren Schöpfer und - bei entsprechender Ausprägung des kreativen Ideengebers - auch auf dessen Umfeld eine derartige Strahlkraft aus, daß nur noch die unmittelbaren Aktivitäten zur Realisierung zählen. Dabei kann es leicht passieren, daß der zweite Schritt vor dem ersten gemacht wird. Bei technologieorientierten Innovationen fasziniert der erreichte technologische Fortschritt seine Väter oft derart, daß das Produkt fertig entwickelt und danach erst festgestellt wird, daß es nicht genügend Kunden gibt, die das Produkt haben wollen.
Die Umsetzung jeder Innovation in ein marktwirksames Produkt stellt ein Projekt dar und muß entsprechend systematisch abgearbeitet werden (Abb. 2). Wenn die Innovationsidee ausreichend konkret formuliert ist, folgen aufeinander basierend die Phasen der Informationsgewinnung, Zielsetzung, Planung und Durchführung.

Abb. 2: Fehler 2 - Unsystematisches Vorgehen

In der Informationsgewinnungsphase werden diejenigen Informationen eingeholt und erarbeitet, die Voraussetzungen für eine quantifizierte und realistische Zielsetzung sind. Dazu gehören unter anderem Informationen über

• vorhandene und mögliche andere Technologien,

• den Wettbewerb,

• die Schutzrechtssituation,

• die Zielgruppen,

• die Marktpotentiale,

• den erforderlichen Entwicklungs- und Investitionsaufwand und

• den Marktzugang beziehungsweise die Vertriebswege.

Erst wenn diese Informationen zur Verfügung stehen, kann ein realistisches Konzept für einen Business Plan mit zeitlichen und finanziellen Zielen erarbeitet werden. Und erst wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, wird die Umsetzung der innovativen Idee in ein am Markt verkäufliches Produkt (oder eine verkäufliche Geschäftsidee) durchgeplant und, wenn sich die Zielsetzungsdaten in der Planung bestätigen, ausgeführt.
Durch das phasenweise Vorgehen, bei dem die einzelnen Phasen sehr rasch aufeinander folgen können, wird eine Risikominimierung erreicht. Denn Probleme werden frühestmöglich erkannt und (mit Fortschritt des Projekts) zunehmend teure Arbeiten erst durchgeführt, wenn sie durch entsprechende Vorüberlegungen abgesichert sind.

• Unterschätzung des Zeit- und Finanzbedarfs für die Entwicklung,

• fehlende Vertriebswege für die fertigen Produkte,

• die Entwicklung der Innovation mit einer Technologie, die bereits bei der Markteinführung überholt ist,

• das sind typische Fehler, die durch systematisches Vorgehen vermieden werden können.

Fehler 3: Unzureichende Analyse des Wettbewerbs

Die subjektive Überzeugung von der eigenen Kompetenz ist eine wichtige Voraussetzung für den Mut zur Innovation. Ohne Selbstvertrauen ist das Betreten eines neuen Weges nicht möglich. Gefährlich für den innovativen Wettbewerb wird diese Grundhaltung allerdings dann, wenn sie blind macht, wenn sie die Augen vor den Aktivitäten, Kompetenzen und Fähigkeiten der Wettbewerber verschließt (Abb. 3). Wichtige Fragen, die den Erfolg der eigenen Innovation erheblich beeinflussen können, sind in diesem Zusammenhang:

• Was machen die Wettbewerber,

• wo liegen ihre Stärken und Schwächen,

• was haben sie für sich geschützt,

• welche Technologien befinden sich in starker, dynamischer Entwicklung
  und gefährden oder überholen vorhandene Technologien,

• welche Zielgruppen kaufen die Produkte des Wettbewerbs,

• warum kaufen sie diese Produkte?

Die laufende und mit großem Aufwand betriebene Weiterentwicklung der Vergasertechnologie beispielsweise wurde durch die Einspritztechnologie obsolet. Die Schreibmaschine mit aufwendigen Korrektureinrichtungen für Schreibfehler wurde von EDV-gestützten Schreibsystemen abgelöst. Die Verfeinerung mechanischer Steuerungen und Regelungen konnte mit elektronisch gesteuerten nicht Schritt halten. Kein Kunde ist bereit, die hohen Mehrkosten für die Verfeinerung weitgehend ausentwickelter Techniken zu bezahlen, wenn neue Technologien bereits in ihrem frühen Entwicklungsstand größere Vorteile bieten. Andererseits nützt auch die beste Technologie nichts, wenn ihr der Marktzugang verwehrt ist. Eine Software, die nicht auf vorhandenen und breit eingeführten Betriebssystemen oder Hardwarekomponenten läuft, hat kaum Marktchancen, auch wenn sie im Detail noch so gut ist. Der Werbeaufwand für die Markteinführung eines neuen Produkts kann völlig verpuffen, wenn zum gleichen Zeitpunkt der Marktführer auf dem gleichen Gebiet eine Werbekampagne startet.

Abb. 3: Fehler 3 - Unzureichende Analyse des Wettbewerbs

Fehler 4: Nachahmen des Wettbewerbers statt ihn zu überholen

Es ist schwer, einen kundenwerten Vorteil und damit Kaufgrund erreichen zu wollen, indem ein neues Produkt ein bereits bekanntes dadurch übertrifft, daß es mit an sich gleichen, nur etwas fortentwickelten Mitteln einen Vorsprung erzielt. Ein Korrosionsschutzsystem, das den gleichen Aufbau wie vorhandene Systeme, aber eine größere Schichtdicke hat, wird nicht automatisch eher gekauft. Ein echter Kaufgrund ist jedoch, wenn das Schutzsystem beispielsweise auf dem Einsatz verzinkter Bleche beruht, die als langfristig korrosionssicher bekannt und dadurch glaubwürdig kommunizierbar sind.
Ein neues Autopoliermittel wurde dadurch zum Markterfolg, daß es den üblichen Weg des Zusatzes von immer ausgefeilteren Schleifmitteln verließ und statt dessen Lösungsmittel zusetzte, die auch alten Lacken durch oberflächliches Anlösen den Tiefenglanz von neuen Lacken verleihen.
Ein neuer Industriereiniger wurde nicht alleine durch seine Zusammensetzung ein Erfolg, sondern dadurch, daß er erst nach Analyse des Reinigungsproblems des jeweiligen Industriekunden zielgenau formuliert wurde.
Den vorgenannten Beispielen ist gemeinsam, daß die Innovation nicht versuchte, Vorteile gegenüber einem vorhandenen Produkt oder einem Wettbewerber durch Verfeinerung vorhandener Technologien zu erreichen. Die Erfolge beruhen vielmehr darauf, daß neue Wege beschritten wurden, die nicht nur zu deutlich meßbaren Fortschritten führten, sondern die auch eine glaubwürdige und dadurch effiziente Kommunikation mit dem Kunden ermöglichten.
Für kundenrelevante Differenzierung ist es vorteilhaft, vorhandene Bahnen zu verlassen und neue Wege zu beschreiten. Nur so ist ein Überholen möglich (Abb. 4). Das Überholen muß nicht notwendigerweise im Produkt selbst liegen. Es kann in einem ganzen Bündel von Maßnahmen liegen, beispielsweise in Garantiebedingungen, neuen Wartungskonzepten, der Rücknahme des Produkts nach dessen Lebensdauer oder zum Zweck des Kaufs eines neuen, fortschrittlicheren Produkts, neuen Vertriebswegen und so weiter.
Das Streben nach Überholen, statt lediglich einzuholen, darf allerdings nicht dazu führen, das »Andersmachen« zum Selbstzweck zu erheben. Der Vorreiter einer Idee oder Technologie wird häufig vom Nachahmer überholt, wenn er das Neue schon einsetzt, bevor es vollständig entwickelt oder der Markt dafür reif ist.

Abb. 4: Fehler 4 - Nachahmen des Wettbewerbers

Fehler 5: Ohne Vorentwicklung in die Serie

In Märkten mit konsumerfahrenen Kunden ist die Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen unbedingte Erfolgsvoraussetzung. Qualität bedeutet nicht nur einwandfreie Funktionserfüllung und ansprechendes, hohe Wertigkeit suggerierendes Aussehen. Qualität bedeutet, daß die erwarteten Eigenschaften über lange Zeit erhalten bleiben. Eine neue EG-Richtlinie verlangt Mängelfreiheit über mindestens zwei Jahre. Bei Autos werden Korrosionsschutzgarantien bereits über zwölf Jahre gegeben.
Hohe Qualitätsanforderungen lassen sich nur dadurch sicherstellen, daß Bewährtes und Erprobtes weiterentwickelt und Neues sorgfältig vorentwickelt wird, bevor es in die Serie geht (Abb. 5). Eine in der Praxis immer wieder bestätigte Erfahrung besagt, daß unzureichende Vorentwicklung oder mangelnder Kapazitätseinsatz in dieser Phase im nachhinein gar nicht mehr oder nur mit sehr hohem Aufwand eingeholt werden kann. Wenn sich Fehler beispielsweise erst kurz vor oder bei Serieneinsatz herausstellen, müssen sie unter erheblichem Zeitdruck und mit teuren Änderungen bereits vorhandener Maschinen abgestellt werden. Weiter ist für den Verkaufserfolg nichts so wichtig wie die Mund-zu-Mund-Reklame zufriedener Kunden. Umgekehrt ist die Mund-zu-Mund-Reklame unzufriedener Kunden auch durch noch so hohen Werbeeinsatz kaum auffangbar.
Die Gründe für mangelnde Vorentwicklung liegen häufig darin, daß die zuständigen Stellen mit »Feuerwehraufgaben« zur Beseitigung von Serienproblemen beschäftigt sind. Vorentwicklungskapazitäten werden aufgrund des vermeintlich noch nicht vorhandenen Termindrucks ausgedünnt. Jeder Innovator oder Projektleiter ist daher gut beraten, wenn er gerade in der Frühphase von Innovationsprojekten auf die Einhaltung geplanter Entwicklungskapazitäten achtet. In dieser Phase fehlende Entwicklungsaufwendungen müssen im allgemeinen in der Phase der Serienentwicklung oder gar der Seriennachbesserung nachgeholt werden und kosten dann ein Vielfaches. Häufig werden in Innovationsprojekte nicht abgesicherte Umfänge aufgenommen, deren Serieneinsatz auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden kann, ohne daß das Marktpotential des innovativen Produktes leidet. Eine Verschiebung der noch nicht abgesicherten Umfänge hat dann den Vorteil, daß im Rahmen eines aktualisierten Marktauftritts des überarbeiteten Produkts neue Verkaufsimpulse gesetzt werden können.

Abb. 5: Fehler 5 - Ohne Vorentwicklung in die Serie

Fehler 6: Funktionale Weltmeisterschaft oder kunden-relevanter Vorsprung

In unserer Medienwelt sind spektakuläre Berichte über weltmeisterliche Leistungen zweifellos ein großer Handlungsanreiz. Der kleinste Motor, der bisher gebaut wurde, das verbrauchsgünstigste Fahrzeug, die perfekteste Software, die (fast) alles kann, das Radio mit der größten Eingangsempfindlichkeit, der Lautsprecher mit dem breitesten Frequenzwiedergabeband, der Kugelschreiber, der auch unter Wasser schreibt, all das sind weltmeisterliche Einzelleistungen, die häufig sehr große und aufwendige Entwicklungsanstrengungen erfordern, um die letzten Prozente einer Technologie zu nutzen. Die letzten Prozente an vermeintlichem Fortschritt sind häufig überproportional teuer, so daß der Kunde nicht bereit ist, das dafür erforderliche Geld auszugeben (Abb. 6). Ein Auto, das einen Verbrauch von lediglich drei Litern mit einem fortschrittlichen Antriebsstrang und zusätzlichen Leichtbaumaßnahmen erkauft, die für den Kunden einen Mehrpreis von mehreren tausend Mark bedeuten, hat zwar die Presse auf seiner Seite. Es hätte jedoch wesentlich mehr Kunden, wenn es mit dem fortschrittlichen Antriebsstrang 3,5 Liter verbrauchen würde, dafür aber um mehrere tausend Mark billiger wäre.
Gerade der Entwicklungsingenieur neigt aus verständlichem Ehrgeiz dazu, mit seiner Entwicklung in der jeweiligen Disziplin vor dem Wettbewerber zu sein. Er verliert dabei nur allzu rasch den Kunden aus den Augen, dem diese letzten Prozente gar nicht so viel wert sind. Der Kunde will im allgemeinen nicht ein weltmeisterliches Produkt, sondern ein Produkt, das seinen Alltagserwartungen in optimaler Weise gerecht wird und dabei ein angemessenes Preis-Leistungs-Verhältnis hat. Weltmeisterschaft in einer Einzeldisziplin ist ein gutes Instrument zur Produktdifferenzierung und zum Absetzen des eigenen Produktes vor denen der Konkurrenz. Dieser Vorteil muß kritisch an den damit verbundenen Nachteilen gemessen werden: Mehrkosten, Funktionsnachteile auf anderen Gebieten (ein hinsichtlich geringen Luftwiderstandes weltmeisterliches Auto hat häufig sehr schräg stehende Scheiben, die gravierende Komforteinbußen mit sich bringen) und Verengung der Zielgruppe.

Abb. 6: Fehler 6 - Funktionale Weltmeisterschaft oder kundenrelevanter Vorsprung

Fehler 7: Mangelnde Absicherung durch Schutzrechte

Ein weiterer Fehler (ähnlich wie der, sich bei Beginn einer innovativen Entwicklung nicht über den Stand der Technik und die Aktivitäten der Konkurrenz zu informieren, siehe Fehler 3) liegt darin, die eigenen Entwicklungsergebnisse nicht durch Schutzrechte abzusichern. Nichts zieht Wettbewerber so an wie ein erfolgreiches Produkt. Wenn der Erfolg in einer Alleinstellung liegt, die einem technischen Schutzrecht wie einem Patent oder einem Gebrauchsmuster zugänglich ist, oder einer ästhetischen Gestaltung, die Gegenstand eines Geschmacksmusters sein kann, ist es töricht, sich diese, durch eigene Kreativität und Aufwendungen erzielten Vorsprünge nicht durch entsprechende Schutzrechte abzusichern (siehe auch Kapitel 13.01). Die Kosten für das Schutzrecht sind meist gegenüber dem Aufwand, der für die Innovation getrieben wurde, und dem möglichen Zusatznutzen des Schutzrechts vernachlässigbar. Die Kosten für die Aufrechterhaltung des Schutzrechts schlagen erst mit zunehmender Laufzeit zu Buche, in der die wirtschaftliche Bedeutung sicher beurteilt werden kann. Ein Merkmal der Technik und in gewisser Weise auch der Ästhetik liegt darin, daß das Bessere der Feind des Guten ist, so daß der Gegenstand eines Schutzrechts durch neue Schutzrechte laufend überholt wird. Bei geschickter Entwicklungs- und/oder Marketingstrategie können die neuen Schutzrechte von dem alten abhängig sein, so daß ein permanenter Schutz des innovativen Produktes gegeben ist und Umgehungsmöglichkeiten eingeschränkt sind.
Schutzrechte schützen nicht nur vor Nachahmern. Sie sind auch Basis für die Vergabe von Lizenzen, die zum wirtschaftlichen Erfolg einer Innovation zusätzlich beitragen können. In der vernetzten und globalisierten Welt, in der alle Informationen praktisch zeitgleich überall zur Verfügung stehen, sollte dieser Aspekt nicht unterschätzt werden.

Abb. 7: Fehler 7 - Mangelnde Absicherung durch Schutzrechte

Fehler 8: Mangelnde Absicherung des Kommunikationsweges zum Kunden

Das beste Produkt, sei es ein Gegenstand oder eine Dienstleistung, nützt nichts, wenn der Kunde nichts davon weiß, oder es den Weg zum Kunden nicht findet. Jedes Produkt braucht zunächst einen Namen. Der Name oder die Marke stellt bei entsprechendem Marketing häufig einen Wert dar, der mit dem des Aufwandes für die Entwicklung und Investition eines Produktes durchaus vergleichbar sein kann. Man denke an Markennamen, die langjährig in Gebrauch sind, oder auch an junge Marken, die mit entsprechendem Werbeaufwand bekannt gemacht werden und auf entsprechenden »Good Will« stoßen, weil der Kunde mit ihnen ein bestimmtes Image verbindet (siehe auch Kapitel 10.02). Ein gravierender Fehler, der bei Innovationen gerade von neu gegründeten Unternehmen immer wieder gemacht wird, ist der, daß neue Produkte oder die gesamte Firma unter einem Namen auftreten, und man zwar in die bedruckten Kommunikationsmittel investiert, es jedoch versäumt hat zu prüfen, ob dieser Name oder diese Aufmachung überhaupt benutzt werden darf (Abb. 8). Die Betroffenheit, die entsteht, wenn das junge, aufstrebende Unternehmen gerade in der Phase des sich anbahnenden Markterfolgs das Schreiben eines Wettbewerbers erhält, in dem mehr oder weniger höflich, aber meist nachdrücklich darauf aufmerksam gemacht wird, daß der Name oder die Marke bereits für den Wettbewerber eingetragen ist oder der Wettbewerber diesen Firmennamen schon seit längerer Zeit nutzt, ist groß. Das gesamte, in den Aufbau des »Good Wills« geflossene Geld muß dann häufig »in den Wind geschrieben werden«, da mit einem neuen Namen oder einer neuen Marke noch einmal von vorn begonnen werden muß. Im Zeitalter moderner Kommunikations- und Datentechnik ist dieser Fehler unverzeihbar, denn mit dem Einsatz von wenigen hundert Mark kann vor der Benutzungsaufnahme recherchiert und festgestellt werden, ob eine Marke nicht bereits eingetragen ist oder von einer anderen Firma benutzt wird. Ein ebenso großer Fehler ist es, die Marke, deren Verwendbarkeit geprüft ist, dann nicht für das eigene Unternehmen zu schützen. Denn andere Unternehmen von der Benutzung nicht eingetragener, aber selbst benutzter Marken abzuhalten, ist nur in seltenen Fällen möglich.

Abb. 8: Fehler 8 - Mangelnde Absicherung des Kommunikationsweges zum Kunden

Fehler 9: Die Nichtnutzung strategischer Allianzen

Die moderne Datentechnik hat zu einer globalen Vernetzung geführt. Wissen ist praktisch überall auf der Stelle abrufbar, und die arbeitsteilige Produktion ist dadurch maßgeblich beeinflußt worden. Die Fertigungstiefe hat im allgemeinen abgenommen, da Spezialisten, die über hervorragendes Fachwissen und ausgefeilte Produktionsanlagen verfügen, Teilumfänge von Produkten kostengünstig herstellen. Ähnliches gilt für die Entwicklungstiefe: Reine Entwicklungsfirmen, Ingenieurgesellschaften, Hochschulinstitute, aber auch Firmen an der Schnittstelle zwischen Forschung/Entwicklung und Produktion (wie beispielsweise die Fraunhofer Gesellschaft) sind in der Lage, Entwicklungs- und Produktionsdienstleistungen zu erbringen, die auch mittelständische Firmen in die Lage versetzen, High-Tech-Produkte zu entwickeln und anzubieten.
Wer glaubt, alles selbst machen zu müssen oder zu können, begeht in dieser arbeitsteiligen Gesellschaft häufig einen gravierenden Fehler. Er ist am Markt gegenüber einem Wettbewerber, der kostengünstig zukauft, nicht wettbewerbsfähig.
Strategische Definition der eigenen Stärken und Kompetenzen, Konzentration darauf und Kooperation mit anderen sind wichtige Erfolgsfaktoren. Im Innovationswettbewerb an der Spitze steht der, der dort kostengünstig zukauft, wo er nicht seine Alleinstellungsmerkmale gegenüber dem Kunden sieht, und dort selbst entwickelt, produziert oder sich bei Dritten entsprechende Exklusivitäten sichert, wo er seine Alleinstellungen sieht (Abb. 9). Strategischen Allianzen sind alle Gebiete zugänglich: Entwicklung, Produktion, Personalwesen und Vertrieb.

Abb. 9: Fehler 9 - Die Nichtnutzung strategischer Allianzen

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