- Leseprobe - 
  
Kundenorientierte Produktentwicklung
von Christian Lüthje

Stichworte: Produktentwicklung; Kundenorientierung; Ideengenerierung: Positionierungsmodelle, Fokusmodelle, Empathic Design, Lead-User-Methode; Konzeptentwicklung: Conjoint-Analyse, House-of-Quality-Konzept; Zusammenfassung

Erfolgsbeitrag der Kundenorientierung

Die Ausrichtung neuer Produkte auf die Bedürfnisse der Kunden erhöht die Wahrscheinlichkeit für einen Markterfolg. Dieser Aussage wird weder in der Forschung noch in der Unternehmenspraxis widersprochen. Zahlreiche empirische Studien zeigen, dass erfolgreichere Innovationen bei Firmen zu beobachten sind, die sich intensiv mit Kundenbedürfnissen auseinandersetzen [1]. Fasst man die Erkenntnisse dieser sogenannten Erfolgsfaktorenforschung zusammen, lassen sich zwei wesentliche Erkenntnisse ableiten (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Bedeutung der Kundenorientierung in der Produktentwicklung

Zunächst wird deutlich, dass erfolgreiche Neuprodukte zum Zeitpunkt ihrer Markteinführung einen zusätzlichen Kundennutzen erbringen. Der Zusatznutzen kann zum einen in neuartigen Funktionen und Leistungsmerkmalen bestehen. Wenn dem Kunden also die bessere Erfüllung bekannter oder gar die Durchführung ganz neuer Aufgaben ermöglicht wird, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit. Der Computertomograph ist ein Beispiel für eine Innovation, die zu einer wesentlichen Erweiterung des Leistungsspektrums geführt und damit in vielen Anwendungen das traditionelle Röntgen ersetzt hat. Der Computertomograph ermöglicht beispielsweise die elektronische Bearbeitung der Aufnahmen (z.B. räumliche Darstellungen, farbliche Unterscheidung, Veränderung der Auflösung) und hat damit die Diagnose in vielen medizinischen Feldern revolutioniert.
Der Zusatznutzen kann auch in einer Verringerung des finanziellen Aufwandes für die Nutzung des Neuproduktes bestehen. Durch die Innovation werden also ähnliche Leistungen in kürzerer Zeit beziehungsweise zu geringeren Kosten ermöglicht. Die Entwicklung chirurgischer Roboter, die insbesondere bei Hüft-, Herz- oder Gehirnoperationen Teile des Eingriffs übernehmen, können als Beispiel für Innovationen mit kostenreduzierender Zielsetzung herangezogen werden. Mit diesen Robotern ist die Hoffnung verbunden, Operationen zukünftig schneller und mit weniger Personal durchführen zu können.
Die zweite Erkenntnis der Erfolgsfaktorenforschung betrifft die Notwendigkeit einer frühzeitigen Einbindung von Kunden in den Entwicklungsprozess. Sind drängende Kundenprobleme oder neu entstehende Bedürfnisse bereits vor der Entwicklung erster Prototypen bekannt, steigen die Marktchancen für eine Innovation. In erfolgreichen Entwicklungsprojekten werden im Vergleich zu Misserfolgsprojekten sehr früh im Prozess qualitative Befragungen und Beobachtungen der Kunden durchgeführt. Diese Erkenntnis lässt es riskant erscheinen, Kunden in den ersten Phasen der Produktentwicklung nur eine passive Rolle zuzuweisen und sie erst nach Ende der Entwicklungsphase intensiv einzubinden. Zu diesem Zeitpunkt liegt bereits ein vollständig entwickeltes Produkt vor, so dass selbst kleine, nachträgliche Konstruktionsänderungen hohe Kosten verursachen.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die frühzeitige und konsequente Sicherstellung von Kundenorientierung hohe Anforderungen an das Management von Entwicklungsprozessen stellt. Im folgenden sollen methodische Ansätze aufgegriffen werden, die Verantwortliche des Marketing und der F&E früh in der Produktentwicklung unterstützen. Der Schwerpunkt der weiteren Ausführungen liegt auf der Ideengenerierung und Konzeptformulierung. In diesen Phasen werden die grundsätzlichen Entscheidungen für das Neuprodukt getroffen. Ein großer Teil der Entwicklungs- und Produktionskosten sind damit bereits vor Beginn der eigentlichen Entwicklungsphase determiniert.

Methoden zur Ideengenerierung

Positionierungsmodelle
Zur Entwicklung erster Ideen für neue Produkte können Positionierungsmodelle eingesetzt werden. Mit Hilfe dieser Verfahren werden die auf dem Markt angebotenen Produkte in sogenannte Produktwahrnehmungsräume eingeordnet. Die Achsen dieser Räume stehen dabei für Produktmerkmale, welche die Kaufentscheidung der Kunden wesentlich beeinflussen. In Abbildung 2 ist das Beispiel eines zweidimensionalen Produktmarktraums für den PKW-Markt aufgezeichnet. Bekannte Automarken sind entlang der beiden Produktmerkmale »Sportlichkeit« und »Luxus« angeordnet. Aus der Stellung der verschiedenen Marktangebote können erste Hinweise für mögliche Innovationsfelder abgeleitet werden. Insbesondere noch nicht besetzte Bereiche im Wahrnehmungsraum zeigen Ansatzpunkte für zukünftige Innovationsaktivitäten auf. Weiterhin können Unternehmen, die mit der Stellung ihrer Produkte unzufrieden sind, Bewegungen im Wahrnehmungsraum als Ziel für kommende Entwicklungsprojekte definieren (siehe Beispiel VW in Abb. 2).

Abb. 2: Produktwahrnehmungsraum für PKW-Marken

Für die Bestimmung von Produktwahrnehmungsräumen stehen mit der Faktorenanalyse und der Multidimensionalen Skalierung zwei alternative Vorgehensweisen zur Verfügung.
In der Faktorenanalyse werden zunächst bestehende Marktangebote hinsichtlich einer Vielzahl an Produktmerkmalen von Kunden bewertet. Auf der Grundlage dieser Bewertung wird dann versucht, Merkmale, die in der Wahrnehmung der Kunden korrelieren, zu wenigen Faktoren zu bündeln. Resultieren aus dieser Reduktion zwei bis drei Faktoren, ist es möglich die existierenden Marktangebote in einem zwei- beziehungsweise dreidimensionalen Raum einzuzeichnen. Die Faktorenwerte, die für die Marktangebote errechnet werden, sind die Koordinaten der Produkte im Wahrnehmungsraum.
Die Multidimensionale Skalierung führt ebenfalls zu einer Abbildung von Produkten in einem Wahrnehmungsraum. Im Unterschied zur Faktorenanalyse gehen jedoch keine Bewertungen von Produktmerkmalen in die Analyse ein. Die Kunden werden vielmehr dazu aufgefordert, die Ähnlichkeit verschiedener Produkte zu beurteilen. In der MDS werden diese Ähnlichkeitsurteile der Kunden in Distanzen im Produktwahrnehmungsraum übersetzt. Je ähnlicher (unähnlicher) sich zwei Produkte sind, desto näher (weiter) sind sie im Wahrnehmungsraum voneinander entfernt. Die Achsen des zwei- oder dreidimensionalen Raumes sind zunächst nicht bezeichnet. Es obliegt den Entscheidern im Unternehmen zu beurteilen, welche Produktmerkmale durch die Achsen repräsentiert werden.

Fokusgruppen
Fokusgruppen beziehen moderierte, relativ offen gestaltete Diskussionen von bis zu zwei Stunden Dauer mit ein, an denen je nach Problemstellung sechs bis zwölf Kunden beteiligt werden. In der Regel werden mit dieser Methode qualitative Ergebnisse bei Fragestellungen angestrebt, die schlecht strukturierbar und daher einer standardisierten Befragung kaum zugänglich sind. Die Gestaltungsaspekte, die im Zusammenhang mit der Anwendung von Fokusgruppen festzulegen sind, können der Abb. 3 entnommen werden. Sie reichen von der Festlegung der Gruppengröße bis zur Auswertung und Interpretation der Gruppendiskussionen.
Man erhofft sich mit dem Einsatz von Gruppendiskussionen, zu mehr und qualitativ hochwertigeren Ideen zu gelangen als dies mit Einzelinterviews möglich ist. Die Grundannahme dabei ist, dass die Teilnehmer einer Gruppendiskussion eine größere Vielfalt an Anregungen einbringen und sich so wechselseitig stimulieren.
Häufig sind die Ergebnisse von Fokusgruppen jedoch enttäuschend. In direkten Vergleichen von Gruppendiskussionen und Einzelinterviews erbringen erstere, entgegen der Grundannahme, weniger und qualitativ schlechtere Ideen. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Fokusgruppen nicht für alle Fragestellungen sinnvoll sind. So ist bei sehr komplexen Problemen denkbar, dass Kunden in einem Einzelinterview mehr Zeit und Konzentration zum Nachdenken finden als dies in einer Gruppensituation der Fall ist. Weiterhin kann insbesondere in homogenen Gruppen eine Tendenz zu Konformität festgestellt werden, wodurch die Ideenvielfalt sinkt. Dieses Phänomen tritt verstärkt bei sensiblen Themen auf.
In jüngster Zeit werden verstärkt »virtuelle« Kundengruppen genutzt. Erfolgreiche Unternehmen wie Motorola, Coca Cola oder General Mills gehen dazu über, Kundengruppen über das Internet zu befragen und diskutieren zu lassen. Die Ausgaben für diese Art der Online-Marktforschung sind in den USA von US $ 258 Mio. im Jahr 2000 auf US $ 349 Mio. im Jahr 2001 gestiegen. Im Jahr 2000 wurde damit bereits jeder zehnte »Marktforschungsdollar« in Online-Methoden investiert [2]. Diese neuen Verfahren führen zu geringeren Kosten und einem schnelleren Feedback. So liegen die Kosten für eine reale Fokusgruppenstudie mit 200 Personen bei über US $ 100.000. Mit virtuellen Gruppendiskussionen können die Kosten auf etwa US $ 25.000 reduziert werden. Auf der anderen Seite ergeben sich bei virtuellen Gruppendiskussionen größere Probleme hinsichtlich der Sicherstellung repräsentativer Ergebnisse. In zahlreichen Märkten dürfte der Einsatz des Internet zu Marktforschungszwecken gänzlich ausgeschlossen sein (z.B. Seniorenmärkte).

Abb. 3: Gestaltungsaspekte beim Einsatz von Fokusgruppen

Empathic Design
Kunden sind sich nicht immer ihrer Bedürfnisse bewusst. Häufig haben sich Kunden derart an die Nutzung der aktuellen Produkte gewöhnt, dass ihnen Verwendungsprobleme nicht mehr auffallen. Sie entwickeln oft implizite Strategien, um die Probleme zu lösen. Die eigentliche Problemursache dringt damit nicht mehr ins Bewußtsein. So kann häufig festgestellt werden, dass Software-Nutzer auf Anfrage keine besonderen Verwendungsprobleme nennen können. Dieses ändert sich schlagartig, wenn die Kunden beim Arbeiten mit dem Programm beobachtet werden. In der Regel fallen dann sehr viele Nutzungsfehler und »handgestrickte« Lösungsstrategien auf, die Hinweise auf Produktverbesserungen geben können.
Für die Identifikation latenter Bedürfnisse bieten sich also in erster Linie Beobachtungen von Kunden bei der Verwendung der Produkte an. Dieser Gedanke ist grundsätzlich nicht neu und hat breiten Eingang in die Marktforschung gefunden. Jedoch überwiegen bis heute Methoden, die den Kunden in unnatürlichen Verwendungssituationen beobachten. In der Regel werden die Versuchspersonen im Rahmen von Produktkliniken oder Laborexperimenten in eine für sie künstliche Umgebung gebracht. Viele Informationen bleiben bei dieser Vorgehensweise unentdeckt. Beispielsweise ist es nicht möglich, alternative Produktverwendungen der Kunden zu ermitteln. Als ein Produktmanager für Speiseöl in Sprühflaschen seinen Nachbarn beobachtete, wie er Speiseöl auf die Unterseite seines Rasenmähers sprühte, entdeckte er ein neues Anwendungsfeld für sein Produkt. Das Speiseöl verhinderte auf schonende Weise, dass der geschnittene Rasen auf der Unterseite des Rasenmähers haften bleibt. Diese Anwendung des Sprühöls wäre nicht entdeckt worden, wären Kunden in einer Testküche beobachtet worden.
Weiterhin können in künstlichen Beobachtungssituationen keine Interaktionen des betreffenden Produktes mit der Nutzungsumwelt des Kunden ermittelt werden. Intuit, ein Unternehmen von Finanzsoftware für Privatkunden, versuchte durch die Beobachtung von Kunden an deren eigenen Computern zu besseren Ergebnissen zu gelangen. Auf diese Weise konnte festgestellt werden, welche weiteren Programme gleichzeitig mit der Finanzsoftware genutzt und welche Dokumente, sei es in elektronischer oder in Papierform, bei der Verwendung der Software herangezogen wurden. Daraus ergaben sich zahlreiche Hinweise für die Gestaltung von Importfunktionen und Schnittstellen zu anderen Programmen.
Der beim Empathic Design zu durchlaufende Prozess kann in vier Phasen - von der Vorbereitung über die Beobachtung bis zur Entwicklung erster Problemlösungen für neue Produkte - aufgeteilt werden. Die Vorgehensweise ist in Abb. 4 zusammenfassend dargestellt [3].

Abb. 4: Ablauf einer systematischen Kundenbeobachtung

Lead-User-Methode
Trotz des Einsatzes innovativer Marktforschungsinstrumente, resultieren aus Studien in den frühen Phasen der Produktentwicklung häufig enttäuschende Ergebnisse. Es kann vermutet werden, dass dies unter anderem in der Auswahl ungeeigneter Kunden begründet liegt. Der »repräsentative« Kunde scheint nicht in der Lage zu sein, sich von den aktuellen Angeboten der Hersteller zu lösen und Bedürfnisse zu formulieren, welche die zukünftige Entwicklung des Marktes vorzeichnen (»functional fixedness«). Aus Studien mit repräsentativen Kundenstichproben resultieren somit nur selten Anregungen für sehr neuartige Produkte.
Einige Unternehmen (z.B. 3M, HILTI, Nortel Networks oder Kellog’s) haben daher begonnen, gezielt nach Kunden zu suchen, welche besonders qualifiziert und motiviert sind, bedeutende Beiträge zur Entwicklung neuer Produkte zu leisten. Diese Kunden werden als Lead User >vgl. hierzu Kapitel 03.04< bezeichnet und können durch zwei Merkmale charakterisiert werden [4]:

• Zum einen verspüren sie Bedürfnisse, die sich zukünftig auf dem Markt durchsetzen werden, und sie tun dies wesentlich früher als die Masse der Kunden. Sie können damit zur »Bedürfnisvorhersage« für den Markt von morgen genutzt werden. Anders als der durchschnittliche Kunde müssen sie sich dazu nicht erst in eine zukünftige Verwendungssituation hineinversetzen. Sie spüren die Probleme von morgen bereits heute.

• Zum zweiten profitieren sie in starkem Maße von Innovationen, die ihre Probleme lösen beziehungsweise ihre neuen Bedürfnisse befriedigen. Der erwartete Nutzen kann derart groß sein, dass Lead User in Ermangelung entsprechender Herstellerangebote selber innovativ tätig werden (»Not macht erfinderisch«). Dieser Zwang zur Selbsthilfe tritt in der Realität häufig auf, da Hersteller neu entstehende Bedürfnisse kleiner Kundengruppen (noch) nicht richtig einschätzen.

Die Einbindung dieser fortschrittlichen Kunden in frühen Phasen der Produktentwicklung erfolgt mit Hilfe der sogenannten Lead-User-Methode. Die Vorgehensweise teilt sich dabei in drei wesentliche Schritte auf (für ein fiktives Beispiel einer Lead-User-Identifikation im Automobilbereich siehe Abb. 5).

Abb. 5: Beispiel einer Lead-User-Identifikation

Prognose der Trends und Entwicklungen im Markt
Lead User sind entsprechend der obigen Charakterisierung von neuen Entwicklungen im Markt besonders früh betroffen. Insofern müssen, bevor mit der Identifizierung von Lead Usern begonnen werden kann, die wichtigsten gesellschaftlichen, ökonomischen, rechtlichen oder technischen Trends im betreffenden Markt ermittelt werden - zum Beispiel durch den Einsatz von Delphi-Befragungen oder Szenarioanalysen.

Suche nach trendführenden Kunden
Um nach Usern zu suchen, welche die zuvor ermittelten Trends anführen, bietet sich eine gezielte Suche innerhalb von Kundennetzwerken an (Networking-Ansatz). Hierbei werden zunächst nur wenige Kunden in die Suche einbezogen und dabei stets nach anderen trendführenden Kunden gefragt. Häufig wird man dabei auch auf Experten in analogen Märkten verwiesen, in denen ähnliche, aber bereits durch innovative Produkte erfüllte Kundenanforderungen vorliegen. So ist es denkbar, dass Problemlösungen, die bei der Halbleiterproduktion zur Vermeidung von Partikeln in Reinräumen angewendet werden, zur Verbesserung des Infektionsschutzes innerhalb von Operationssälen genutzt werden können. Abbildung 6 illustriert die Funktionsweise der Networking-Suche [4].

Abb. 6: Networking-Suche nach Lead Usern

Entwicklung von neuen Produktideen mit Lead Usern
Eine Gruppe von bis zu zwölf der zuvor identifizierten Lead User werden zur Erarbeitung neuer Produktkonzepte in einem zweitägigen Workshop eingebunden. In diesem Workshop diskutieren die Kunden gemeinsam mit unternehmensinternen Marketing- und Entwicklungsmitarbeitern Anforderungen für Innovationen und versuchen, diese Anforderungen in erste Ideen und Konzepte zu übersetzen. Zur Unterstützung dieses Prozesses können Kreativitäts- und Metaplantechniken eingesetzt werden.
Die Wirksamkeit der Lead-User-Methode wurde in zahlreichen Methodenanwendungen unter Beweis gestellt. Eine aktuelle Untersuchung innerhalb der Firma 3M kann dies eindrucksvoll untermauern. Wenn Lead User identifiziert und in die Produktentwicklung eingebunden werden, resultieren daraus Innovationen, die hinsichtlich Innovationsgrad, Umsatz, Marktanteil, Realisierbarkeit und strategischer Bedeutung wesentlich besser eingeschätzt werden. So wird den durch Lead User entwickelten Konzepten im Durchschnitt ein achtfach höheres Umsatzpotential zugeordnet als den aus traditionellen Produktentwicklungsprojekten hervorgegangenen Produkten [5].

Methoden zur Konzeptentwicklung

Conjoint-Analyse
Wenn die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden vorliegen, müssen die ersten Innovationsideen zu detaillierten Produktkonzepten weiterentwickelt werden. Unter anderem geht es darum, die Wichtigkeit neuer Produktmerkmale, Qualitätsanforderungen und Funktionen aus der Sicht der Kunden zu bewerten. Die wohl am weitesten verbreitete Methode zur quantitativen Bewertung von Kundenbedürfnissen ist die Conjoint-Analyse >vgl. hierzu Kapitel 03.06<. Mit diesem Verfahren kann ermittelt werden, wieviel einzelne Merkmale des Produktes wert sind. Damit wird es möglich, beim Produktkonzept nur diejenigen neuen Funktionen zu verwirklichen, die aus der Sicht der Kunden einen hohen Nutzen stiften.
Vereinfacht dargestellt basiert die Conjoint-Analyse auf der Bewertung von Produktkonzepten, die durch die Kombination von Eigenschaftsausprägungen verschiedener Produktmerkmale entstehen. Statistikprogramme können aus diesen Informationen sogenannte Teilnutzenwerte errechnen. Diese geben Auskunft darüber, welchen Nutzen verschiedene Eigenschaftsausprägungen für die Befragten aufweisen. Werden die untersuchten Produktkonzepte mit Preisen versehen, ist es sogar möglich, die Nutzenbeiträge in Geldeinheiten auszudrü-cken. Für die Produktentwicklung liegen damit Hinweise vor, welche Eigenschaften für die Akzeptanz von Neuprodukten entscheidend sind und wie diese Eigenschaften ausgeprägt sein sollten. Zudem können die Informationen aus der Conjoint-Analyse im Rahmen eines »Target Costing« in die Kostenplanung von Innovationsprojekten eingehen. Grundgedanke dabei ist, dass sich die Entwicklungs- und Produktionskosten einer neuen Produktfunktion an dem Nutzenwert der entsprechenden Eigenschaftsausprägung orientieren müssen.

Konventionelle Untersuchungsdesigns stoßen bei zunehmender Komplexität der Produkte an ihre Grenzen. Zum einen reicht es nicht mehr aus, die zu testenden Produktkonzepte mündlich oder schriftlich zu beschreiben. Bei komplexen Produkten können sich Kunden diese Konzepte nicht mehr vorstellen. Zum zweiten nimmt bei einer zunehmenden Zahl von Eigenschaften und zugeordneten Ausprägungen der Aufwand für die Befragten stark zu, weil eine sehr große Zahl von Produktkonzepten bewertet werden muss. Beiden Problemen kann durch den Einsatz des Internets als Befragungsmedium entgegengewirkt werden [6].
Das Internet bietet im Vergleich zu Beschreibungen auf dem Papier bessere Visualisierungsmöglichkeiten. Produktkonzepte können in 2-D- oder 3-D-Modellen dargestellt werden. Die Modelle können auf dem Bildschirm bewegt, Funktionen simuliert und die gesamte Darstellung mit Sound angereichert werden. Die Entwicklung dieser virtuellen Modelle ist mittlerweile zu geringen Kosten möglich.
Die Durchführung einer Conjoint-Analyse im Internet ermöglicht zudem höhere Interaktivität und Befragungsflexibilität. So können weitere Fragen an einen Kunden von den Antworten auf vorhergehende Fragen abhängig gemacht werden. Auf diese Weise ist es mit Hilfe neuer mathematischer Verfahren möglich, die Anzahl der zu testenden Produktkonzepte auf ein zumutbares Ausmaß zu reduzieren.
Neben der komplexitätsreduzierenden Wirkung führen internetbasierte Conjoint-Analysen zu wesentlich geringeren Kosten und erbringen schnellere Ergebnisse. Viele Marktforschungsunternehmen in den USA haben Panels von mehreren hundert Internetnutzern aufgebaut, auf die sie bei Bedarf unmittelbar und schnell zugreifen können. Erfolgreiche Anwendungen von virtuellen Conjoint-Analysen, wie z.B. bei Polaroid (Sofortkamera für jugendliche Zielgruppe) oder General Motors (Trucks), belegen das Kostenreduktionspotenzial, das mit Online-Marktforschung verbunden ist. Jedoch ist bei internetbasierten Analysen, wie bereits bei den virtuellen Fokusgruppen angesprochen, mit erhöhten Repräsentativitätsproblemen zu rechnen [6].

House-of-Quality-Konzept
Das House of Quality ist ein zentrales Instrument innerhalb des Quality Function Deployment (QFD), einem systematischen Ansatz, um die Stimme des Kunden in die Sprache des Ingenieurs zu übersetzen. Der Kern dieses Verfahrens besteht darin, die im Lastenheft festgelegten Kundenanforderungen an ein Neuprodukt (»voice of the customer«) in technische Spezifikationen beziehungsweise messbare Produkt- und Prozessparameter eines Pflichtenheftes (»voice of the engineer«) zu transformieren.
Einer der Gründe für den Erfolg des House-of-Quality-Konzeptes ist seine Visualisierbarkeit (siehe Abb. 8). Ausgangspunkt für das House of Quality sind die Produktmerkmale, die aus der Sicht der Kunden von hoher Wichtigkeit sind (linke Seite des Hauses). Bei einer Autotür könnten Kunden beispielsweise fordern, dass die Tür die Fahrgeräusche dämpft und von außen leicht zu schließen ist. Die Produktmerkmale werden anschließend zur weiteren Verarbeitung hierarchisch gruppiert und entsprechend ihrer relativen Bedeutung aus der Sicht der Kunden mit Gewichtungsfaktoren versehen (Treppenhaus des Hauses). Die Kundenanforderungen werden zusätzlich in Bezug auf den Wettbewerb bewertet (rechte Seite des Hauses). Die Auskunftspersonen beurteilen hierzu für alle relevanten Produktmerkmale, wie gut das befragende Unternehmen die Anforderungen im Vergleich zu den Wettbewerbern erfüllt. Die Kombination aus Produktmerkmalen, Gewichtungsfaktoren und Marktpositionierungen bildet im House of Quality die Marktseite - das heißt die Stimme des Kunden - ab.

Die Stimme des Ingenieurs - das heißt die technische Seite - wird nun mit Hilfe einer Liste technischer Konstruktionsmerkmale einbezogen (erster Stock des Hauses). Im Falle einer Autotür gehören unter anderem die Widerstandskraft der Tür oder die Art der Türabdichtung zu diesen Konstruktionsmerkmalen. Mögliche positive beziehungsweise negative Wechselwirkungen zwischen den technischen Spezifikationen werden in der sogenannten Dachmatrix dargestellt (Dach des Hauses). So ist zum Beispiel nachvollziehbar, dass eine dickere Dichtung zu einer Erhöhung der Widerstandskraft der Tür beiträgt.
Die eigentliche Verbindung zwischen Präferenzen der Kunden und Zielgrößen der Entwickler erfolgt in der Beziehungsmatrix (Hauptteil des Hauses). Hier wird Richtung und Intensität der Beziehung zwischen konstruktiven Merkmalen und aus Kundensicht relevanten Eigenschaften des Produktes eingetragen. Beim Beispiel Autotür führt eine Verringerung der Widerstandskraft zu einer Verbesserung des Merkmals »von außen leicht zu schließen«, und die Dicke der Türdichtung kann dazu beitragen, die Fahrgeräusche zu dämpfen.
Schließlich werden im Haus für die technischen Konstruktionsmerkmale objektiv messbare, physikalisch-chemisch-technische Maßgrößen angegeben (Keller des Hauses). Für jede Maßgröße müssen schließlich Zielwerte festgelegt werden, mit denen die wichtigen Produktmerkmale optimal erfüllt werden können.
Das QFD und das House-of-Quality-Konzept hat nachweislich zu bedeutenden Reduktionen von Entwicklungszeiten, Anlaufkosten in der Produktion und nachträglichen Konstruktionsänderungen geführt. Dies wird vor allem durch eine bessere funktionsübergreifende Kommunikation im Unternehmen erreicht, die mit der Umsetzung des QFD-Gedankens häufig einhergeht. Weiterhin fördert QFD die Strukturierung des Planungsablaufs und stellt sicher, dass Kundenorientierung bis in die Entwicklung neuer Produkte vordringt.
Die Kundeninformationen, die zur Entwicklung eines House of Quality notwendig sind, müssen durch vorgelagerte Analysen gewonnen werden. Zur Ermittlung relevanter Kundenanforderungen bieten sich beispielsweise die im vorherigen Abschnitt behandelten Fokusgruppen an. Die Conjoint-Analyse ist geeignet, die Bedeutungsgewichte beziehungsweise die Teilnutzenwerte der Produkteigenschaften zu ermitteln. Hier wird bereits deutlich, dass die in diesem Beitrag behandelten Methoden nicht isoliert voneinander zu betrachten sind, sondern zeitlich, im Fortschritt des Entwicklungsprozesses, ineinandergreifen und sich gegenseitig ergänzen.

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Die fehlenden Abbildungen 7 und 8 entnehmen Sie bitte der Digitalen Fachbibliothek "Das innovative Unternehmen".