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	Chancen für Technologie-Unternehmen – Gestärkt aus dem Abschwung		11

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Chancen für Technologie-Unternehmen – Gestärkt aus dem Abschwung
von Ben Kluge, Stefan Herr

Technologie-Unternehmen befinden sich seit Anfang des letzten Jahres weltweit in einer Abschwung- und Konsolidierungsphase. Diese zyklische Entwicklung ist typisch und kann kaum verhindert werden. Wenngleich diese Abschwung- und Konsolidierungsphase gefürchtet ist, bietet sie Chancen. Denn jetzt wird bestimmt, welche Technologie-Unternehmen in der kommenden, sich zaghaft andeutenden Aufschwungphase zu den Gewinnern gehören werden. 
 

Stichworte: Technologiemanagement; Marktinnovation; Markttrends; Positionierung; Strategieimplementierung; Zusammenfassung.

Konsolidierung und Neupositionierung

Meist überstehen nur Topunternehmen eine Konsolidierungsphase relativ unbeschadet, einige von ihnen gehen sogar gestärkt in den neuen Aufschwung. Andererseits stellt die Abschwung- und Konsolidierungsphase eine Chance für Unternehmen aus der dritten und vierten Reihe dar, sich strategisch neu zu positionieren. Um dies zu erreichen, müssen möglichst frühzeitig die Grundlagen geschaffen werden.

Im Folgenden möchten wir darstellen, wie zum einen Marktführer ihre exponierte Stellung in eine neue Aufschwungphase retten können und wie zum anderen Unternehmen aus der dritten und vierten Reihe zu den Marktführern aufschließen und sie überholen können. Marktführer sind somit in einer permanenten Verteidigungsposition, während sich Unternehmen aus der dritten und vierten Reihe in der Angreiferposition befinden.
 

Beispiele zu Trends und Unternehmensentwicklungen im Technologie-Bereich

Im Wesentlichen gibt es zwei Entwicklungen, die Technologie-Unternehmen unbedingt beachten sollten: erstens Marktentwicklungen (z.B. Veränderungen der Kundenbedürfnisse und -strukturen) und zweitens Technologieveränderungen (z.B. neue Produktionsverfahren und -technologien). Die Unternehmensstrategie muss beiden Entwicklungen Rechnung tragen. Für beide Entwicklungen werden nachfolgend einige Beispiele aus dem Technologiebereich dargestellt.

Die deutliche Abschwächung des Handybooms schlägt sich seit Anfang des letzten Jahres negativ auf etliche vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen nieder. Der Marktführer Nokia erfüllt teilweise die Umsatz- und Ertragserwartungen, während Ericsson und Motorola Massenentlassungen, Restrukturierungen und strategische Neuausrichtungen ankündigen. Ericsson versucht die Kosten durch die Auslagerung der Produktion an Flextronics zu senken, während Motorola seine Produktion an Celestica verkauft. Im positiven Sinne sind von diesen Entwicklungen die EMS (Electronic Manufacturing Services) betroffen, die Produktionskapazitäten von OEM (Original Equipment Manufacturer) an sich ziehen.

Nokia hat 1998 von Motorola die Spitzenposition im Handymarkt erobert und den Weltmarktanteil beständig ausgebaut. 1997 gehörte Siemens in diesem Markt noch nicht einmal zu den Top 5, Ende 2000 lag Siemens mit nur zwei Prozent-Punkten Abstand hinter der Nummer 3 und mit rund fünf Prozent-Punkten hinter Nummer 2. Der Abstand betrug für Siemens vor wenigen Jahren noch mehr als zehn Prozent-Punkte zur Nummer 3 in der Welt. In vielen anderen Märkten sind ähnliche Phänomene zu beobachten. Die Schnelligkeit der Marktanteilsverschiebungen hängt entscheidend von der Innovationskraft und dem Innovationstempo der Branche ab. Im High-tech-Bereich ist der Zyklus für derartige Änderungen um den Faktor 3 bis 4 höher als in traditionellen Branchen.

Warum haben Siemens und Nokia in den letzten Jahren überproportional von dem Handyboom profitiert, während insbesondere Motorola und Ericsson im Handybereich an Boden verloren haben? Ericsson und Motorola haben ihr Geschäft zu produkt- und know-how-orientiert definiert. Dem gewandelten Verbraucherverhalten der Handynutzer wurde nicht hinreichend Rechnung getragen. Nicht mehr die Funktionalitäten und technischen Möglichkeiten des Handy stehen im Mittelpunkt für den Kunden. Die Faktoren Image, Marke und Design sind deutlich wichtiger geworden. Inzwischen ist das Handy ein Life-Style-Produkt. Nokia hat diesen Trend rechtzeitig erkannt und unter anderem durch Handys mit austauschbaren Schalen neue Trends gesetzt. Auch Siemens hat aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt und stellte neben Technikern Marketingprofis ein, die für die Markenführung der Handys zuständig sind. Siemens hat diese Entwicklung vor rund 3 bis 4 Jahren eingeleitet und sich seitdem beständig in der Rangliste der größten Handyproduzenten nach oben gearbeitet. Von einem stark technikorientierten Geschäft hat sich die Branche in Richtung eines technisch orientierten Markenartikelbusiness gewandelt. Auch im Business-to-Business-Geschäft lassen sich Beispiele für die Neupositionierung bei Trendänderungen einerseits sowie verpasste Trends andererseits beobachten.

Im Markt der Leiterplattenbestückung können die Auswirkungen der Beachtung beziehungsweise Nichtbeachtung der beiden Trends Marktentwicklungen und Technologieveränderungen auf Technologie-Unternehmen illustriert werden. Bei der Leiterplattenbestückung wurden bis zum Auftreten der Surface Mount Technology (SMT) Axial- und Radialbestückmaschinen eingesetzt. Das US-amerikanische Unternehmen Universal war im Bereich der Axial- und Radialmaschinen enorm stark, hat aber die technologischen Entwicklungen hin zur SMT-Bestückung zu spät erkannt und die Entwicklung des neuen Marktsegmentes für Bestückmaschinen vernachlässigt. Grund hierfür war die zu enge produktorientierte Geschäftsdefinition. Da die SMT-Bestückung heute die dominierende Technologie für die Herstellung von Handys, PCs, Unterhaltungselektronik et cetera ist, hat Universal den Platz des Marktführers unter den Maschinenlieferanten verloren. Inzwischen dominieren Fuji, Panasonic und Siemens den Markt für SMT-Bestückmaschinen. Auch zwischen diesen drei Unternehmen sind deutliche strategische Unterschiede zu beobachten. Die Nutzer der SMT-Maschinen (z.B. Automobilzulieferer, Telekommunikationsunternehmen, PC-Industrie) wollen nicht bestücken, sondern ihre Produkte erfolgreich und kostengünstig herstellen und vermarkten. Fuji und Siemens haben sehr frühzeitig auf den Marktrend des Outsourcing der SMT-Bestückung gesetzt und enge Bindungen (z.B. FuE-Partnerschaften) zu damals noch relativ kleinen EMS-Unternehmen etabliert. Mit der rasanten Zunahme des Outsourcing der SMT-Bestückung sind riesige Unternehmen wie Solectron, Flextronics und Sanmina in diesem Bereich entstanden. Aufgrund der frühzeitigen Positionierung konnten Fuji und Siemens mit diesen Unternehmen in raschem Tempo mitwachsen und ehemalige Marktführer wie Universal überholen.

Sehen wir uns als letztes Beispiel noch den Markt der Leiterplattenherstellung an. Angetrieben durch die beiden Trends der Miniaturisierung und Erhöhung der Funktionalitäten pro Endprodukt sind Elektronikunternehmen heute gezwungen, immer mehr Funktionen auf immer kleineren Leiterplatten unterzubringen. Entstanden sind High Density Interconnection (HDI)-Leiterplatten, deren Leiterbahnen immer feiner und deren Bohrlöcher immer kleiner werden. Mit traditionellen mechanischen Bohrmaschinen lassen sich Löcher mit weniger als 150µm in den mehrlagigen HDI-Leiterplatten kaum noch wirtschaftlich bohren. Gegenüber einigen Konkurrenzverfahren hat sich inzwischen das Bohren mit Laserbohrmaschinen durchgesetzt. Hitachi, einer der Marktführer für mechanische Bohrmaschinen, hat frühzeitig auf den technologischen Trend der Laserbohrmaschinen gesetzt und nutzt seine Vertriebskontakte, um auch seine Laserbohrmaschinen zu verkaufen. Anfangs gab es nur wenige Produkte, die HDI-Leiterplatten benötigten. Inzwischen ist abzusehen, dass der Anteil der HDI-Leiterplatten den Anteil der konventionellen Leiterplatten in wenigen Jahren überholen wird. Hitachi, heute bereits Marktführer bei Laserbohrmaschinen für die Leiterplattenindustrie, wird also im Gegensatz zu Universal im vorigen Beispiel die Stellung der Marktführerschaft nicht nur verteidigen, sondern sogar weiter ausbauen können. Dies war bei Hitachi nur durch die Konzentration auf Markt- und Technologietrends möglich, deren gemeinsame Betrachtung zur Entwicklung einer neuen Maschinengeneration mit grundlegend neuer Technologie führte.
 

Strategien für Technologie-Unternehmen

Die Gesamtstrategie
Prinzipiell kann die Geschäftsdefinition auf einer der drei folgenden Dimensionen aufbauen:

• Produktorientierte Geschäftsdefinition: Welche Produkte stellen wir her?

• Know-how-orientierte Geschäftsdefinition: Was können wir?

• Bedürfnisorientierte Geschäftsdefinition: Welche Bedürfnisse wollen wir befriedigen?

Fast ausnahmslos definieren Technologie-Unternehmen ihr Geschäft produkt- oder know-how-orientiert. Mit dieser Geschäftsdefinition sind jedoch schon viele Unternehmen, auch Marktführer, kläglich gescheitert. An dem sehr alten Beispiel der US-Eisenbahnen können die Auswirkungen einer falschen Geschäftsdefinition auf den Erfolg des Unternehmens dargestellt werden. Die Eisenbahnen definierten ihr Geschäft produkt- und know-how-orientiert. »Wir betreiben Eisenbahnen – unser Produkt ist das Eisenbahngeschäft.« Die Eisenbahnen haben enorme Gewinne erzielt und hätten diese in neue Geschäftsfelder, wie beispielsweise in die entstehende Luftfahrt investieren können. Dieses Geschäftsfeld lag jedoch gänzlich außerhalb der Geschäftsdefinition, was dazu führte, dass mit Einsetzen des Massenflugverkehrs die Eisenbahnen dramatisch an Bedeutung verloren haben.