- Leseprobe - 
  
Unternehmenskultur und Risiko
von Tom Sommerlatte

Stichworte: Vier unternehmerische Risikofelder, Vier Arten von Unternehmenskulturen: »Jeder an seinem Platz«, »Master mind«, »Pioniertruppe«, »Alle für eine gemeinsame Sache«, Einsatz für ein gemeinsames Ziel: Selektivität, Koordination, Planung und Steuerung

Vier unternehmerische Risikofelder

Deal und Kennedy schlugen zwei entscheidende Dimensionen vor, nach denen das Verhalten und die Kultur von Unternehmen bewertet und auch aus-gerichtet werden sollten [1]:

• Das unternehmerische Risiko, das mit Entscheidungen über die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte oder Leistungen verbunden ist, und

• die Zeit, die zwischen der Entscheidung und der Feststellbarkeit des Erfolgs oder Mißerfolgs vergeht (und in der das Unternehmen dem Risiko ausgesetzt ist).

Wie Abbildung 1 darstellt, können wir vier Grundtypen von Risikosituationen unterscheiden:

• Geschäftsfelder, in denen die Entscheidung über die Entwicklung und Einführung neuer Produkte/Leistungen ein geringes Risiko für das Unternehmen darstellt und der Erfolg oder Mißerfolg sich schnell einstellt,

• Geschäftsfelder mit geringem Entscheidungsrisiko, aber langem Zeitbedarf, bis das Ergebnis der Entscheidungen sichtbar wird,

• Geschäftsfelder, in denen die Entscheidung über die Entwicklung und Einführung neuer Produkte/Leistungen ein großes Risiko für ein Unternehmen beinhalten, der Erfolg oder Mißerfolg aber schnell erkennbar wird, und schließlich

• Geschäftsfelder mit hohem Entscheidungsrisiko und hohem Zeitbedarf, bis das Ergebnis der Entscheidungen deutlich wird.

Industrien oder Branchen können einer der vier Risikosituationen zugeordnet werden, allerdings findet allgemein eine Bewegung zu höherem Entwicklungsaufwand und daher -risiko und zu längeren Entwicklungszeiten statt.
In der pharmazeutischen Industrie beispielsweise muß ein Unternehmen mit einem Entwicklungsaufwand von rund 250 Millionen DM pro neuem Wirkstoff und einer Entwicklungszeit von zehn oder mehr Jahren rechnen. Wenn mehr als ein Entwicklungsprojekt im Endeffekt fehlschlägt, weil ein Wettbewerber mit einem überlegenen Wirkstoff eher auf den Markt kommt oder weil sich das Marktvolumen als wesentlich geringer als gedacht erweist, kann das existentielle Probleme für das Unternehmen zur Folge haben. Auf der anderen Seite hängt das Schicksal eines größeren pharmazeutischen Unternehmens zu keinem Zeitpunkt weitgehend von einem einzigen Entwicklungsprojekt ab.
Auch kann immer wieder überprüft werden, ob sich die Annahmen, die zum Engagement in einem gegebenen Entwicklungsprojekt führten, bei fortschreitender Entwicklungsarbeit bestätigen. Das Projekt kann im Zweifelsfall abgebrochen werden, ohne daß alle Mittel verloren sind - im Gegenteil, sie können unter Umständen einem anderen Entwicklungsprojekt, das parallel läuft, zugute kommen.
Anders sieht es in der Luftfahrt-industrie aus. Hier können selbst die größten Unternehmen nur jeweils in ein Entwicklungsvorhaben investieren, dessen Laufzeit auch in der Größenordnung eines Jahrzehnts liegt. Ähnlich stellt sich heute die Lage in der Automobilindustrie dar.
Diese Industrien befinden sich eindeutig in Geschäftsfeldern mit hohem Entscheidungsrisiko und hohem Zeitbedarf, bis das Ergebnis der Entscheidung deutlich wird.
Sie sind daher in Abbildung 2 im oberen rechten Feld positioniert.
Während die Dauer bis zur Feststellung des Ergebnisses eines einzelnen Versicherungsvertrags in der Lebensversicherungsbranche ebenfalls jenseits von zehn Jahren liegt, ist das Geschäftsprinzip so angelegt, daß ein einzelner Mißerfolg (das heißt ein Fall, bei dem deutlich mehr Prämie ausgezahlt werden muß, als Beiträge eingenommen wurden) keine nennenswerte Auswirkung auf das Wohl eines Lebensversicherungsunternehmens hat.
Ein hohes Entscheidungsrisiko, aber schnelles Feedback ist typisch für das Geschäft der Werbeagenturen: eine fehlgeschlagene Kampagne kann eine Agentur ruinieren. Ähnlich ist es bei Filmgesellschaften bei der Entscheidung für eine aufwendige Filmproduktion.
Geringes Risiko und schnelles Feedback sind charakteristisch für die Entscheidung von Kaufhaus- und Supermarktketten, ein neues Produkt oder ein neues Produktprogramm aufzunehmen.
Es ist klar, daß das unternehmerische Verhalten in den unterschiedlichen Risikofeldern prinzipiell unterschiedlich sein muß.
Entsprechend können wir vier grundsätzliche Verhaltensweisen unterscheiden, die jeweils einem der vier Risikofelder angemessen sind:

• In Geschäftsfeldern hohen Risiko-potentials und langer Feedback-Zeiten ist die Unternehmenskultur »Alle für eine gemeinsame Sache« die erfolgversprechendste,

• in Geschäftsfeldern niedrigen Risikopotentials und langer Feedback-Zeiten »funktioniert« die Unternehmenskultur »Master mind«,

• in Geschäftsfeldern hohen Risikopotentials, aber kurzer Feedback-Zeiten ist die Unternehmenskultur »Pioniertruppe« erforderlich und

• in Geschäftsfeldern niedrigen Risikopotentials bei kurzen Feedback-Zeiten ist die Unternehmenskultur »Jeder an seinem Platz« die angemessenste.

Wodurch sind diese Unternehmens-kulturen charakterisiert, und wie unterscheiden sie sich?
Wir haben herausgefunden, daß es vier prinzipielle verhaltensorientierte Indikatoren sind, die das Wesentliche dieser Unternehmenskulturen charakterisieren:

• Das Vorhandensein, die Verinner-lichung und die Bedeutung eines gemeinsamen Zieles oder Zwecks für alle Mitglieder der Organisation,

• die Selektivität in der Verfolgung von Geschäftsmöglichkeiten und in der Ressourcenzuordnung,

• das Vorhandensein und die Striktheit von Koordinations-mechanismen,

• das Vorhandensein und die Ausprägung von Planungs- und Steuerungsmechanismen.  

Unternehmenskultur: »Jeder an seinem Platz«

In Unternehmen, die eine Kultur des »Jeder an seinem Platz« besitzen, ist eine mittel ausgeprägte gemeinsame Planung und Steuerung das wichtigste zusammenhaltende Element: Es wird geplant, in welchem Tätigkeitsfeld das Unternehmen sich bewegen soll und welche Identität es aufrechterhalten will, und die Einhaltung dieser Planung wird überprüft und unterstützt. Darüber hinaus werden finanzielle Kenngrößen geplant und ihre Erreichung gesteuert.
Die Selektivität und Koordination in der Ausübung der Aktivitäten und in der Entwicklung des Geschäfts ist minimal. Es gibt eine global definierte gemeinsame unternehmerische Zielsetzung, aber »Jeder an seinem Platz« heißt, daß es weitgehend der Initiative der einzelnen Verantwortungsträger überlassen bleibt, den Weg und die Mittel der Zielerreichung zu bestimmen. Diese Kultur ist typisch für Konglomerate und viele Holding-Gruppen. Sie ist angemessen für Kettenunternehmen im Kaufhaus- und Supermarktbereich, obwohl hier aus ökonomischen Gründen ein zentral erstellter und ausgehandelter Katalog von Bezugsquellen vorgegeben wird, von dem die einzelnen Standorte nur in Sonderfällen abweichen können.
Wesentlich ist, daß keines der Profit Center durch eine auf sich selbst bezogene Geschäftsentscheidung das Gesamtunternehmen gefährden oder die Leistungsfähigkeit der anderen Profit Center schmälern kann, daß aber die möglichst wenig eingeschränkte Bewegungsfreiheit des einzelnen Profit Center vor Ort die höchste Gewähr für einen erfolgreichen Verbund bietet.  

Unternehmenskultur: »Master mind«

Wenn bei gleicher Risikosituation das Feedback über Erfolg oder Mißerfolg langsamer ist, dann reicht eine mittel ausgeprägte gemeinsame Planung und Steuerung nicht mehr aus, dann müssen Planung und Steuerung wesentlich gründlicher und detaillierter angelegt sein, und die Teilaktivitäten müssen besser koordiniert werden. Das einzelne Profit Center braucht nicht stärker auf ein gemeinsames Ziel und auf Selektivität eingeschworen zu werden, aber das Handlungsfeld muß eingegrenzt, die Handlungsrichtlinien müssen vorgegeben werden, wenn die Kumulation von begrenzten Einzelrisiken zu einem gefährlichen Gesamtrisiko für den Unternehmensverbund vermieden werden soll.
Um diese Art der Führung zu realisieren, benötigt der Unternehmensverbund eine starke zentrale Kompetenz, die die Handlungsfelder und richtlinien vergibt und ihre Einhaltung überwacht. Dazu benötigt sie einen ständigen genauen Überblick über alle Risikosituationen - nicht im einzelnen (dazu wären es in der Regel zu viele mit jeweils zu geringer unternehmerischer Relevanz), sondern statistisch zusammengefaßt zu einem Gesamtbild. Die Unternehmenskultur, bei der ein solcher Unternehmensverbund funktioniert, nennen wir »Master mind« - sie ist beispielsweise bei Versicherungsgesellschaften und Banken angemessen. Die Niederlassungen und Filialen gehen zwar mit viel Eigeninitiative den für ihren Zuständigkeitsbereich erfolgversprechendsten Geschäftsmöglichkeiten nach, aber sie halten eine vorgegebene Palette von Leistungen und Bedingungen ein und berichten im Detail an die Zentrale, die ein leistungsbezogenes Gesamtimage sicherstellt, oft geprägt durch ein äußerst einheitliches Erscheinungsbild.
Soweit die Unternehmenskulturen, die bei geringer Risikohöhe der einzelnen Geschäfts- oder Entwicklungsentscheidung die erfolgversprechendsten sind : »Jeder an seinem Platz« und »Master mind«.  

Unternehmenskultur: »Pioniertruppe«

Bei hohem Risikogehalt der einzelnen unternehmerischen Entscheidung gewinnt die Einstimmung auf ein gemeinsames Ziel, nämlich den Erfolg der unternehmerischen Entscheidung, zu dem alle beitragen müssen, an Bedeutung, verbunden mit einem sorgfältigen Selektionsverfahren, an dem alle Veranwortungsträger beteiligt sein müssen, um ihr dauerhaftes Engagement zu sichern.
Bei Geschäften mit schnellem Feedback über die Richtigkeit der unternehmerischen Entscheidung sind das gemeinsame Zielverständnis und die kritische Auswahl der Vorhaben weit wichtiger als Planung, Steuerung und Koordination. Denn das Vorhaben läuft in diesen Geschäften meistens so schnell ab und führt in so viel Neuland mit unerwarteten Problemstellungen und Opportunitäten, daß eine eingehende Planung unnötige Verzögerungen oder Rigidität bedingen würde. Die angemessenste Unternehmenskultur für solche Geschäftsfelder ist die der »Pioniertruppe«, die mit klarem Ziel und Auftrag in unbekanntes Gelände vorstößt, im Bewußtsein, daß das Vorhaben von entscheidender Bedeutung ist, daß alle Beteiligten zusammenhalten müssen,
daß aber im Verlauf des Vorhabens Umsetzungsentscheidungen vor Ort getroffen werden müssen, die nicht im voraus geplant werden konnten und die nur in Bezug auf ihre Übereinstimmung mit dem Ziel koordinierbar sind. Das Ziel muß bewirken, daß die Einzelaktionen zusammenpassen.
Große Werbeagenturen und Filmgesellschaften bewegen sich in dieser Art von Geschäftsfeld ebenso wie Explorationsgesellschaften verschiedenster Art. Sie haben etwas lebensgefährlich Abenteuerliches an sich.  

Unternehmenskultur: »Alle für eine gemeinsame Sache«

Wenn zusätzlich zum hohen Risikogehalt der einzelnen Vorhaben eine lange Dauer bis zum Deutlichwerden des Erfolgs oder Mißerfolgs zu erwarten ist, dann muß zur kritischen Auswahl der Vorhaben und zum klaren gemeinsamen Zielverständnis eine eingehende Planung und Steuerung und eine enge Koordination der laufenden Vorhaben kommen. Denn dann muß der Unternehmensverbund in der Lage sein, einzelne Vorhaben auf der Basis von Zwischenergebnissen, Umfeldveränderungen oder Zielkorrekturen zu stoppen oder zu reorientieren - zugunsten von anderen Vorhaben oder um das Risiko insgesamt zu reduzieren. Jedes einzelne Vorhaben - beispielsweise die Entwicklung und Markteinführung eines neuen Wirkstoffes in einem Pharma-Unternehmen oder die Entwicklung eines neuen Modells in der Automobilindustrie oder bei einem Flugzeughersteller - muß von allen Verantwortungsträgern des Unternehmensverbundes, seien es die einzelnen Funktionsbereichsleiter, die Verantwortlichen der Profit Center oder der Tochtergesellschaften, voll getragen und vertreten werden, und die Organisation des Vorhabens muß sicherstellen, daß alle Gesichtspunkte eingebracht und alle Anforderungen berücksichtigt werden. Daher bedarf es der Unternehmenskultur »Alle für eine gemeinsame Sache«, die die am höchsten entwickelte (aber auch aufwendigste) Form des Verhaltens in einem Unternehmensverbund darstellt.
In Geschäftsfeldern dieser Art kann die Unternehmenskultur des »Master mind« nicht erfolgreich sein, denn die zentrale Führung kann weder ausreichend wissen, welche Bedingungen für einen umfassenden Erfolg erfüllt werden müssen, noch kann sie die Kompetenz besitzen, um die verschiedenen funktionalen Beiträge einzubringen oder auch nur zu bewerten, noch kann sie - und das ist der Kern - die unternehmensweite Motivation schaffen, um eine uneingeschränkte Einsatzbereitschaft für den Erfolg des Vorhabens zu stimulieren. Es geht nur durch die Einbeziehung aller Verantwortungsträger in den Zielbestimmungs- und Selektionsprozeß, in das Management der Vorhaben und in den Entscheidungsprozeß während der gesamten Laufzeit der Vorhaben.
Wenn sich Risikohöhe und/oder Feedback-Geschwindigkeit ändern, so kann eine bestehende Unternehmenskultur dysfunktional werden. Dieses Phänomen beobachten wir heute in vielen Branchen und bei vielen Unternehmen, besonders in der Bundesrepublik Deutschland.
Unternehmen mit dysfunktional gewordener Unternehmenskultur, die sich dessen und damit der Ursache ihrer Probleme nicht bewußt werden, nehmen häufig eine defensive oder sogar arrogante Haltung an, das heißt sie betrachten Wandel als unfair oder irrig.
So spielten die Hersteller von Großrechnern lange - für viele zu lange - die Bedeutung von Personal Computern herunter und taten sie als Spielzeug ab, so unterstellen amerikanische und europäische Hersteller der verschiedensten Branchen immer wieder, daß ihre japanischen Wettbewerber mit Dumpingpreisen oder ungerechten Kostenvorteilen agieren.
Da wir uns in einem Umfeld zunehmenden Innovationswettbewerbs mit steigendem Aufwand für Innovationsvorhaben bewegen - und das gilt für nahezu alle Branchen - nimmt generell die Risikohöhe von Entwicklungsvorhaben zu. Wenn gleichzeitig auch die Entwicklungszeiten eher länger werden, so verschieben sich die Anforderungen an die Unternehmen in einer Weise, daß die Unternehmenskultur »Alle für eine gemeinsame Sache« immer mehr an Bedeutung gewinnt.
Wie können Unternehmen den Wandel in Richtung dieses Typs von Unternehmenskultur vollziehen?
Betrachten wir die einzelnen Verhaltenskategorien.

Einsatz für ein gemeinsames Ziel

Wir stellen immer wieder fest, daß in den Unternehmen ein gemeinsames Verständnis der Herausforderungen, der Chancen und der Gefahren fehlt. Was an Verständnis vorhanden ist, ist auf unterschiedliche Funktionsbereiche verteilt, die zu wenig miteinander kommunizieren, so daß kein Gesamtbild entsteht, so daß auch Verzerrungen und Vorurteile nicht ausdiskutiert werden, sondern unterschwellig Teilentscheidungen und Verhaltensweisen beeinflussen.
Als Verhaltensindikatoren für die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Verantwortungsträger für den Einsatz für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen, haben sich folgende bewährt:

• Die Existenz eines gemeinsamen, abgestimmten Verständnisses der Herausforderungen, Chancen und Gefahren für das Unternehmen,

• die Qualität des Prozesses der Erarbeitung und Kommunikation von Zielen,

• die Akzeptanz der Delegation von Teilverantwortungen und des Teilhabens an der Verantwortung für die Zielerreichung und

• die Klarheit der Rollen bei der Verfolgung des gemeinsamen Zieles.

Abbildung 3 zeigt ein Bewertungsformat, mit dem der Status quo eines Unternehmens - bezogen auf den Einsatz aller für ein gemeinsames Ziel - ermittelt und mit dem Profil der angestrebten Unternehmenskultur verglichen werden kann.
Anhand der festgestellten Diskrepanzen können Maßnahmen definiert werden, um bei dieser Verhaltenskategorie Veränderungen in der gewünschten Richtung herbeizuführen.
Beispielsweise kann ein gemeinsames, abgestimmtes Zielverständnis durch regelmäßige Führungskräftegespräche geschaffen werden, können die Ziele durch spezifische Analysen und Zusammenführen zu einer Gesamtbeurteilung erarbeitet und durch Mitarbeitergespräche und unternehmensinterne Mitteilungen regelmäßig kommuniziert werden.
Durch Einrichtung eines erweiterten Führungskreises, in dem die Verantwortungsträger der bestehenden Profit Center und Tochtergesellschaften vertreten sind, können die Gesamtziele und die Gesamtverantwortung in Teilziele und Teilverantwortungen heruntergebrochen werden, für die sich die Verantwortungsträger aus eigener Initiative engagieren und über deren Erfüllung sie in der Folge den anderen Mitgliedern des Führungskreises Rechenschaft ablegen.
Dadurch entsteht in den Augen aller Verantwortungsträger auch Klarheit über die Rollenverteilung bei der Verfolgung der gemeinsamen Ziele.
Es ist immer wieder erstaunlich festzustellen, daß diese einfach klingenden Maßnahmen bei kaum einem Unternehmen ergriffen werden. In der ersten Sitzung des von uns initiierten erweiterten Führungskreises hören wir des öfteren, daß einige der Teilnehmer seit Jahren nicht mehr miteinander gesprochen haben. So kommt es immer wieder vor, daß bei den gemeinsamen Sitzungen zunächst einmal eine Fülle von Vorurteilen und Fehleinschätzungen, von alten Vorwürfen und Ressentiments aufgedeckt und überwunden werden müssen. Nicht in die Entscheidungsprozesse involviert gewesen zu sein, sich von zentralen Stäben bevormundet und gegängelt gefühlt zu haben, ist - wie sich herausstellt - häufig die Ursache für Widerstände gegen Unternehmensziele.
Ungenauigkeiten im Rollenverständnis führen zu Zuständigkeitskonflikten, so daß die Versteifung auf funktionale Interessen und die Starrheit im Verteten dieser Interessen oft zum Surrogat für echtes unternehmerisches Engagement geworden sind. Erstaunlicherweise wird Intoleranz in dieser Haltung häufig glorifiziert als Professionalität oder kaufmännische Konsequenz - und schließlich verhalten sich alle so, es gilt »Auge um Auge, Zahn um Zahn«, wobei jeder das nicht genau definierte Unternehmensinteresse und seinen Beitrag dazu als Rechtfertigung benutzt.
Das gemeinsame Ziel gemeinsam zu erarbeiten und sich auf Teilverantwortungen und Rollen zu einigen, heißt nicht, wie Ludwig Poullain unterstellt, in die Verantwortungslosigkeit des Kollektivs zu flüchten. Es heißt vielmehr, die Kompetenz und Einsatzbereitschaft einer Führungsgruppe mit unterschiedlichen Kenntnissen zu nutzen, eine Gruppenmentalität zu entwickeln und die Komplexität von Entscheidungssituationen in den Griff zu bekommen. Es ist der Stil von Heinz Nixdorf gegen den von Max Grundig.

Selektivität
Das Ziel ist eine Sache - die Wahl der Wege und Mittel ist eine andere. Die Frustration, die hochtrabende Zielbestimmungen und Formulierungen in manchen besonders wenn die hehren Unternehmen hervorgerufen haben, Ziele dann auch noch in einer anspruchsvollen unternehmensinternen Broschüre daß die Umsetzung in festgehalten wurden, resultierten daraus, erfolgreiche Vorhaben nicht klappte und daß dieser Umsetzungsprozeß dann doch wieder das Ergebnis einsamer Entscheidungen zu sein schien.
Die Unternehmenskultur »Alle für eine gemeinsame Sache« setzt die Erfüllung von vier Verhaltensindikatoren voraus:

• Die Anerkennung der Wichtigkeit von Selektivität und strikten Prioritäten,

• Übereinstimmung bezüglich der angewandten Selektionskriterien,

• Teilnahme aller Veranwortungsträger am Selektionsprozeß und

• Akzeptanz der selektierten Vorhaben oder Gebiete.

Die meisten Unternehmen leben, was ihr Forschungs- und Entwicklungsprogramm anbetrifft, aber auch bezüglich der von ihnen verfolgten Geschäfte, über ihre Verhältnisse. Um heute im zunehmend internationalen Innovationswettbewerb zu bestehen, um dem Wandel im Unternehmensumfeld gewachsen zu sein, ist Selektivität erforderlich, müssen strikte Prioritäten gesetzt und eingehalten werden. Das ganze Unternehmen muß darauf eingeschworen werden, denn sonst findet auch in Zukunft eine Verzettelung der Ressourcen statt, die bedingt, daß das Unternehmen da nicht schlagkräftig und schnell genug ist, wo es die Chance hat, zu den Gewinnern zu zählen.
Abbildung 4 zeigt das Bewertungsformat, mit dem wir den Status quo eines Unternehmens bezogen auf seine unternehmerische Selektivität ermitteln und mit dem Profil der angestrebten Unternehmenskultur vergleichen.
Wie bei den Zielen lassen sich aus der festgestellten Diskrepanz Maßnahmen ableiten und begründen, um eine der angestrebten Unternehmenskultur entsprechende Selektivität aufzubauen.
Die Notwendigkeit von Selektivität und Prioritäten leuchtet meistens nach einer gut strukurierten strategischen Analyse ein - es wird deutlich, wo die kritischen Erfolgsfaktoren im Markt liegen, welches die entscheidenden Schlüssel- und Schrittmachertechnologien sind, in welchen Wertschöpfungsstufen die kritischen Kostenpositionen zu finden sind, und es erweist sich typischerweise im Wettbewerbsvergleich, daß das Unternehmen nicht alle Vorhaben und Geschäfte mit dem erforderlichen Ressourceneinsatz verfolgen kann.
Entscheidend ist, wie die Auswahl getroffen und immer wieder überprüft wird. Solange nicht der Versuch gemacht wird, zunächst Einigkeit über die Selektionskriterien zu erzielen, besteht zum einen nicht die Sicherheit, daß die für die Auswahlentscheidungen erforderlichen Informationen eingebracht und berücksichtigt werden und zum anderen die Gefahr, daß subjektive Präferenzen oder Zufallsinformationen die Auswahl bestimmen. In solchen Situationen bleibt der Nachgeschmack von Manipulation und Bevormundung.
Es ist daher wichtig für die Unternehmenskultur »Alle für eine gemeinsame Sache«, daß alle Verantwortungsträger des Unternehmens an der Festlegung der Selektionskriterien teilnehmen, das heißt

• der Faktoren, nach denen Entwicklungsvorhaben als für das Unternehmen geeignet und erfolgversprechend eingestuft werden können, oder

• der Bedingungen, unter denen das Unternehmen sein Engagement in einem bestehenden Geschäft aufrechterhalten und ausbauen oder unter denen es sich in neuen Geschäften engagieren sollte.

Erst wenn die Selektionskriterien stehen und den Beteiligten sinnvoll erscheinen, sollten sie systematisch und in gemeinsamen Bewertungssitzungen auf die zur Wahl stehenden Entwicklungsvorhaben, aber auch immer wieder auf die laufenden Entwicklungsvorhaben angewandt werden.
Denn wir beobachten immer wieder, daß die Kriterien in Entscheidungssituationen manipuliert werden, oft unbewußt und implizit, da in der Regel die klare Trennung in Selektionskriterien und Bewertung von Alternativen gar nicht eingehalten wird.
Wenn vom »Kommando des Vorstandsvorsitzenden« gesprochen wird, dem die anderen »gehorchen« müssen, wenn Unternehmer ihre einsamen Entscheidungen fällen, wenn »der Vorstand die Richtung vorgibt«, wenn »an Strategien festgehalten und einmal getroffene Entscheidungen nicht mehr in Frage gestellt werden«, häufig auch, wenn Prioritäten »als Ausdruck unternehmerischen Willens« gesetzt werden, dann entpuppt sich das Verhalten als Indikator einer »Master-mind«-Kultur - aber in einem Risikofeld, in dem diese Unternehmenskultur an sich schon etwas harakiriartiges an sich hat. Denn in komplexen Entscheidungssituationen und in Geschäften, die schnellem Wandel ausgesetzt sind, kann es keinen »Master mind« geben, der alles durchschaut. Aber selbst wenn es ihn gäbe, er würde sich unnötigerweise von den restlichen Führungskräften seines Unternehmens abkoppeln und damit enorme Energien und wertvolles Wissen verschwenden.
Was in Wirklichkeit passiert, ist im Gegenteil oft Ausdruck von Unfähigkeit oder Schlampigkeit: Die Mühe, Selektions- und Entscheidungskriterien explizit zu benennen und mit ihrer Hilfe einen Konsensus zu erreichen, wird durch Nutzung der Autorität abgekürzt - bei Max Grundig in autodidaktischem Machtbewußtsein, bei Bodo Liebe nach gelegentlichen Geheimratssitzungen.
Die Unternehmenskultur »Alle für eine gemeinsame Sache« baut dagegen auf der ständigen Mühe und Übung auf, explizite Selektionskriterien im Führungskreis zu bestimmen und anzuwenden und damit einen nachvollziehbaren Konsensus über die zu verfolgenden Entwicklungsvorhaben und Geschäfte aufrechtzuerhalten.

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