- Leseprobe - 
  
Personalorientiertes internes Marketing bei der Entwicklung von Dienstleistungen
von Dominik Decker, Brigitte Gaiser, Elvira Ortlieb, Konrad Zerr

Mit zunehmender Komplexität und Interaktionsintensität des Leistungsangebotes spielen Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Markteinführung eine wesentliche Rolle. Bei der Entwicklung insofern, als dass sie zum integralen Bestandteil der neuen Dienstleistung werden und dies beim Leistungsdesign mit berücksichtigt werden muss. Die Vermarktung beziehungsweise deren Erfolg wird infolgedessen ebenfalls vom Mitarbeiter beeinflusst. Seine fachlichen und sozialen Kompetenzen und sein Commitment zum Unternehmen entscheiden über die Qualität der erbrachten Dienstleistung und somit auch über das Ausmaß der Kundenzufriedenheit. Das Interne Marketing zur Durchsetzung des Marketing als Denkhaltung durch die Motivation, Qualifikation und Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter spielt aus diesem Grund eine wesentliche Rolle bei der Sicherstellung des Erfolges von Dienstleistungsinnovationen.
 

Stichworte: Problemstellung, Zielsetzung, Internes Marketing als Grundhaltung im Unternehmen: Verpflichtung des Managements, Integration der Marketing- und Personalfunktion, Interne Kommunikation, Internes Marketing zur Unterstützung des Innovationsprozesses von Dienstleistungen, Zusammenfassung.

Problemstellung, Zielsetzung

Innovationen im Dienstleistungsbereich schaffen die Möglichkeit, nachhaltige Differenzierungsvorteile zu erlangen, und sind somit ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Erfolgversprechend sind Dienstleistungsinnovationen jedoch nur dann, wenn diese konsequent an den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden ausgerichtet sind. Aufgrund des dynamischen Umfeldes ist es jedoch erforderlich, innovative Dienstleistungen selbst nach der erfolgreichen Markteinführung ständig auf Optimierungsmöglichkeiten hin zu überprüfen. Dies stellt sicher, dass zum Kunden eine dauerhafte und zufriedenstellende Beziehung aufgebaut und dieser somit langfristig an das Unternehmen gebunden werden kann.
Der Aufbau von langfristigen Vorteilen ist bei Dienstleistungen jedoch mit Schwierigkeiten verbunden. Beispielsweise kann - im Gegensatz zu materiellen Produkten - für Dienstleistungen kein Patent erworben werden. Wettbewerber können neue Dienstleistungen daher schneller kopieren und somit den erarbeiteten Vorsprung zunichte machen. Die Herausforderung besteht folglich darin, hinter der »line-of-visibility« Potenziale und Prozesse auf- und auszubauen, die das Leistungsergebnis positiv beeinflussen. Da der Wettbewerb nur das Leistungsergebnis betrachten kann und es ungleich schwerer ist, hinter die »line-of-visibility« zu blicken, birgt der Aufbau und die Optimierung dieser Potenziale die Möglichkeit zur Erlangung von langfristigen Vorteilen gegenüber dem Wettbewerb.
Für den Aufbau dieser Potenziale kommt dem Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehmens eine bedeutende Rolle zu. Diese steigt mit der zunehmenden Komplexität und Interaktionsintensität des Leistungsangebotes und ist sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Markteinführung relevant. Bei der Entwicklung insofern, als dass der Mitarbeiter zum integralen Bestandteil der neuen Dienstleistung wird und dies beim Design zu berücksichtigen ist. Die Vermarktung beziehungsweise deren Erfolg wird infolgedessen ebenfalls vom Mitarbeiter beeinflusst. Fachbezogene Fähigkeiten wie auch die soziale Kompetenz des Mitarbeiters entscheiden über das Ausmaß der Qualität der erbrachten Dienstleistung und somit über das Ausmaß der Kundenzufriedenheit.
Im Zusammenhang mit der erfolgreichen Entwicklung und Einführung von Dienstleistungsinnovationen ist der Rolle des Mitarbeiters bisher nur wenig Beachtung geschenkt worden. Ausführungen über Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen und die Tatsache, dass bei der Entwicklung sogenannte »soft facts« eine große Rolle spielen, lassen jedoch einen bedeutenden Zusammenhang zwischen der Qualifikation und Motivation von Mitarbeitern und dem Erfolg von Dienstleistungsinnovationen erkennen. Diese Ausführungen machen deutlich, dass ein Dienstleistungsunternehmen mit dem Ziel, sich durch Innovationen Wettbewerbsvorteile zu sichern, sich sowohl am Kunden als auch am Mitarbeiter orientieren muss. Es besteht also die Erfordernis, alle drei Aspekte - die Kunden- und Mitarbeiterorientierung und die Innovationstätigkeit - in den langfristigen Unternehmenszielen und -strategien zu verankern, um eine entsprechende Kultur im Unternehmen zu schaffen.
Betrachtet man sich beispielsweise die Ursachen von Kundenabwanderungen, so zeigt sich, dass 68 Prozent den Anbieter wechseln, weil sie nicht mit dem Verhalten des Service Personals zufrieden waren. Immerhin wechseln 14 Prozent, weil sie nicht mit der gelieferten Qualität der Dienstleistung zufrieden waren [4].
Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, zunächst generelle Einsatzbereiche des Internen Marketing darzustellen und die Relevanz und Eignung des Internen Marketing zur Unterstützung und positiven Beeinflussung von Dienstleistungsinnovationen zu überprüfen. Zudem sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie das Interne Marketing in diesem Zusammenhang ausgestaltet werden kann.
Somit ergeben sich drei zentrale Fragestellungen:

• Welche generellen Einsatzbereiche umfasst das Interne Marketing,

• wie kann das Interne Marketing als Grundhaltung implementiert werden, um Innovationsprozesse positiv zu beeinflussen,

• welche Instrumente und Maßnahmen können zur Unterstützung der Innovationsprozesse von Dienstleistungsunternehmen eingesetzt werden.  

Dimensionen des Internen Marketing

Die Bedeutung der Personalpolitik und der Betrachtungsweise der Mitarbeiter als interne Kunden ist schon vielfach diskutiert und anerkannt worden. Nichtsdestotrotz herrscht ein Mangel an praktischer Umsetzung vor. Viele drücken ihr Commitment zum Internen Marketing beziehungsweise zur Kenntnis der Bedeutung der Mitarbeiter für die erfolgreiche Vermarktung von Produkten zwar schriftlich aus, an praktischer Umsetzung mangelt es jedoch oft. Aus dieser Thematik ist das Konzept des Internen Marketing entstanden. Obwohl ein einheitlicher Begriff in der Literatur noch nicht vorherrscht, kann den unterschiedlichen Definitionsansätzen jedoch eine gemeinsame Zielsetzung entnommen werden. Diese besteht darin, unter Berücksichtigung interner Austauschbeziehungen auf den Absatzmarkt gerichtete Ziele zu erreichen. Abbildung 1 zeigt drei Dimensionen, die sich auf das Konzept des Internen Marketing stützen [18].
Bezüglich des Innovationsprozesses von Dienstleistungen steht die Dimension des personalorientierten Internen Marketing im Vordergrund. Diese beschäftigt sich mit dem Einsatz von personalpolitischen und absatzmarktorientierten Instrumenten zur Beeinflussung der Mitarbeiter im Sinne eines kundenorientierten Verhaltens. Allerdings ist zu betonen, dass sich die jeweiligen Dimensionen gegenseitig beeinflussen und daher integrativ zu betrachten sind.  

Internes Marketing als Grundhaltung im Unternehmen

Das Interne Marketing kann nicht zu einer »Stunde Null« eingeführt werden [5], sondern bedarf vielmehr einer langfristigen und konsequenten Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens aller Unternehmensmitglieder. Erst durch das Einwirken auf die Bewusstseinsebene - bei allen Organisationsmitgliedern - wird dem integrativen Ansatz des Internen Marketing Rechnung getragen. Da der Erfolg daher größtenteils von menschlichem Verhalten abhängt [12], ist dabei insbesondere auf die folgenden Komponenten zu achten [5]:

• Verpflichtung des Managements

• Integration der Marketing- und Personalfunktion

• Interne Kommunikation

Verpflichtungen des Managements

Eine der wichtigsten Voraussetzungen des Internen Marketing stellt die kontinuierliche Unterstützung der Aktivitäten durch das Management dar. Aufgrund der Vorbildfunktion muss das Management die Grundsätze des Internen Marketing vorleben und deren Notwendigkeit glaubhaft machen. Es ist zudem für die Schaffung eines offenen Arbeitsverhältnisses verantwortlich, das die Kreativität und Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter ermöglicht und die Mitarbeiter- und Kundenorientierung zum Ausgangspunkt aller Entscheidungen werden lässt. Das Verhalten des Managements gegenüber anderen Funktionsbereichen im Unternehmen wird letztendlich determinieren, inwiefern interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen zugelassen werden.
Dem Management kommt auch die Aufgabe zu, den Mitarbeitern deren Verantwortung und Rolle als Part-time-marketer zu verdeutlichen [9].
Einer der ersten Schritte zur Einführung des Internen Marketing als permanenten Prozess im Unternehmen stellt daher die Vermittlung psycho-sozialer Fähigkeiten zur Erhöhung der Führungskompetenzen und die Akzeptanzschaffung beim Management dar. Als Instrument zur Umsetzung dienen hierzu Dialogveranstaltungen zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften, Workshops und Seminare zur Vermittlung der Ziele und Ausgestaltungsformen des Internen Marketing [5].

Integration der Marketing- und Personalfunktion

Eine weitere Voraussetzung für ein erfolgreiches Internes Marketing stellt die Verknüpfung der Marketing- und Personalabteilung dar. Da das Marketing, insbesondere bei wissensintensiven Dienstleistungen in den Aufgabenbereich eines jeden Mitarbeiters fällt [6], können die beiden Abteilungen nicht nebeneinander existieren, sondern bedürfen einer gegenseitigen Abstimmung. Der integrative Ansatz des Internen Marketing als Schnittstelle zwischen den beiden Funktionsbereichen erfordert daher eine Aufhebung des klassischen Abteilungsdenkens. Damit stellt sich die Frage nach der organisatorischen Eingliederung. Diesbezüglich existieren drei Alternativen:

• die Schaffung einer Zentralabteilung »Internes Marketing«,

• die Erweiterung der Aufgabenbereiche der klassischen Abteilungen oder

• die Bildung von Projektorganisationen [5].

Die Schaffung einer Zentralabteilung »Internes Marketing« erscheint deshalb nicht sinnvoll, weil damit die Schnittstellenfunktion des Internen Marketing zwischen der Personal- und Marketingabteilung nicht erfüllt wird, sondern eher Probleme aufgrund zahlreicher Kompetenzüberschneidungen zwischen dem Internen Marketing, der Personal- und der Marketingfunktion entstehen. Zudem können durch die Benennung »Internes Marketing« emotionale Probleme bei den Mitarbeitern entstehen. Marketing wird oft mit Begriffen wie »Verkauf« oder »Manipulation« in Verbindung gebracht und ist für die mit dem Internen Marketing verbundenen Zielsetzungen somit nicht geeignet.
Eine Erweiterung der Aufgabenbereiche der Marketing- und Personalabteilung wirft ebenfalls das Problem auf, dass die Zuständigkeiten für die einzelnen Aufgabenbereiche nicht deutlich werden und dadurch zahlreiche Koordinationsprobleme auftreten können.
Um die Forderung nach der integrativen Wirkung des Internen Marketing zu erfüllen, erscheint daher die Bildung einer Projektorganisation am sinnvollsten. In dieser »virtuellen Abteilung« sind dann sowohl Mitglieder der Unternehmensführung als auch Mitarbeiter der Personal-, Marketingabteilung sowie weiterer Funktionsbereiche zu integrieren [9]. Weiterhin wird dabei nicht das »Interne Marketing« als Begriff in den Mittelpunkt gestellt, sondern die einzelnen durchzuführenden Projekte können sich auf problembezogene Bezeichnungen stützen. So wäre es zum Beispiel denkbar, in Verbindung mit der Durchsetzung einer Innovation von einem Projekt zu sprechen, das den Namen der neuen Leistung enthält oder aber Elemente wie zum Beispiel »Lernen«, »Kundenorientierung« oder Ähnliches enthält. Den Mitarbeitern soll verdeutlicht werden, dass die Schaffung einer höheren Kundenorientierung und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen.
Ein Hauptverantwortlicher für die Planung und Umsetzung [9] erfüllt dann die Koordinationsfunktion der sogenannten Task Force Teams. Die Bildung von Teams, die aus Mitarbeitern aller Funktionsbereiche zusammengesetzt sind, erscheint deshalb sinnvoll, weil durch die Einbindung der Mitarbeiter deren Motivation und Eigenverantwortung zur Kundenorientierung gesteigert und daher die Durchsetzung der Unternehmensziele und -strategien gefördert wird [8].

Interne Kommunikation

Neben generellen und organisatorischen Voraussetzung gilt es auch, alle Mitarbeiter über die Ziele des Internen Marketing und die damit verbunden Aufgaben und Anforderungen aufzuklären. Im Rahmen von Informationsveranstaltungen sollten die Mitarbeiter zuerst über die Einzelheiten, die mit dem Internen Marketing in Verbindung stehen, informiert werden. Daran anschließend sollten Workshops, Seminare und weitere Trainingsmaßnahmen ergriffen werden. Die Inhalte beziehen sich dabei zum einen auf die Vermittlung der Unternehmensziele, -strategien und der Unternehmensgrundsätze, zum anderen aber auch auf die Verdeutlichung des Stellenwerts der Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele. Den Mitarbeitern sollte die Notwendigkeit zur Marktorientierung und der Stellenwert des Marketing als kontinuierlicher Prozess, der sich über alle Unternehmensbereiche erstreckt, vermittelt werden.
Zudem ist bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein über ihren persönlichen Beitrag zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu schaffen. Trainingsveranstaltungen mit dem Ziel, die kommunikativen und fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erweitern und ein Interesse für eine hohe Ausführungsqualität der eigenen Arbeit zu wecken, können hierzu als Instrument eingesetzt werden.  

Internes Marketing zur Unterstützung des Innovationsprozesses von Dienstleistungen

Wie bereits erwähnt wurde, schaffen Innovationen im Dienstleistungsbereich die Möglichkeit, nachhaltige Differenzierungsvorteile zu erlangen. Im Folgenden wird auf die Fragestellung eingegangen, inwieweit die Grundsätze des Internen Marketing den Innovationsprozess positiv beeinflussen können.

Der Innovationsprozess im Überblick

Der Innovationsprozess lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. Im Rahmen dieses Beitrages erfolgt eine Unterteilung in drei Phasen:

• Invention

• Innovation

• Diffusion [1].

Im Folgenden wird dargestellt, wie das Interne Marketing in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von Dienstleistungen ausgestaltet werden kann.

Invention

Die Hauptaufgabe in der Phase der Invention stellt die Identifizierung von Veränderungs- oder Neuerungspotenzialen mit Hilfe der Marktforschung dar. Neben der externen Marktforschung und den daraus abgeleiteten Markterfordernissen wird hierzu eine interne Personalforschung durchgeführt [7]. Diese dient vor allen Dingen dazu, den Handlungsrahmen für den Einsatz des Internen Marketing im Innovationsprozess abzustecken. Darüber hinaus soll auch der Umfang der Maßnahmen zum Auf- und Ausbau der Qualifikation der Mitarbeiter auf sozialer und fachlicher Ebene ermittelt werden.
Die Erhebung der Informationen beruht dabei sowohl auf quantitativen als auch auf qualitativen Methoden [9]. Um die Aussagekraft einer solchen Personalforschung zu sichern, sollten in die Untersuchungen alle Mitarbeiter auf allen Ebenen einbezogen und vorwiegend durch qualitative Verfahren gewonnen werden. Als besonders geeignet erscheint in diesem Zusammenhang die Durchführung von Gruppeninterviews, Einzel- und Gruppengesprächen und Imagestudien. Insbesondere Einzel- und Gruppengespräche sind geeignet, da sie durch offene Fragestellungen wertvolle Informationen über eventuelle Probleme liefern [17]. Zudem haben solche Erhebungsmethoden den Vorteil, dass die Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungen einbezogen werden und dadurch die soziale Distanz zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern vermindert und der Informationsfluss verbessert wird [7]. Die Partizipation der Mitarbeiter wirkt sich folglich positiv auf das Betriebsklima und die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen und -strategien aus [9].
Die Personalforschung als Instrument des Internen Marketing hat daher eine doppelte Funktion: Sie bildet zum einen als Analyse- und Diagnoseinstrument die Grundlage für die Maßnahmenplanung des Internen Marketing, zum anderen stellt sie aber auch gleichzeitig einen gestalterischen Eingriff dar, um ein kommunikativeres und offeneres Verhältnis zu fördern. Dies führt zu einer Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und trägt zur Erreichung der Veränderungsziele bei [7].
Aufbauend auf der Personalforschung kann sodann eine Segmentierung der Mitarbeiter erfolgen, die bezüglich ihrer Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen ähnliche Eigenschaften aufweisen. Diese Segmentierung dient vor allem der Begegnung individueller Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeiter in Bezug auf Schulungen oder Informationen zur Vorbereitung der Innovation.
Eine weitere Möglichkeit zur Integration der Mitarbeiter in die konkrete Suche nach Innovationsfeldern ist der Einsatz von Kommunikations- und Informationsinstrumenten. Denkbar wäre in diesem Zusammenhang eine breit angelegte Information der Mitarbeiter über die Innovationsziele und -aufgaben sowie die Aufforderung zu einer gezielten Suche nach neuen Problemlösungsmöglichkeiten. Materielle und immaterielle Anreizsysteme dienen dabei der Steigerung der Motivation und des Engagements der Mitarbeiter [20]. Die Bewertung der Ideen sollte ebenfalls unter Einbezug der Mitarbeiter aller Ebenen erfolgen, um dadurch besonders die Kundenkenntnis der Mitarbeiter als wichtige Informationsquelle in den Bewertungsprozess einzubringen, aber auch, um Vorschläge und Informationen bezüglich der Anforderungen der neuen Leistung an die Ressourcen und Potenziale zu erhalten.

Innovation

Bei der Entwicklung einer Dienstleistung geht es um die Gestaltung des Leistungsangebotes und der zur Leistungserstellung notwendigen Potenziale, Prozesse und Systeme. Mit Hilfe von geeigneten Methoden werden Leistungsprozesse modelliert und alle zur Erstellung durchzuführenden Maßnahmen, verantwortliche Bereiche und notwendigen Fähigkeiten identifiziert.
Dem Internen Marketing kommen hier im Wesentlichen zwei Aufgaben zu: Zum einen sind die mit der Entwicklung der neuen Leistung zusammenhängenden Veränderungen unternehmensweit bekannt zu machen (zum Teil wird dies schon durch die Personalforschung geschehen) und zum andern müssen die am Innovationsprozess beteiligten Mitarbeiter Schulungs-, Trainings- beziehungsweise Qualifikationsmaßnahmen unterzogen werden.
Kommunikations- und Informationsmaßnahmen für einen effektiven und effizienten Innovationsprozess
Der Einsatz von Informations- und Kommunikationsinstrumenten - wie beispielsweise Intranet oder Schwarze Bretter - dient dazu, die Mitarbeiter über die organisatorischen und prozessualen Änderungen zu informieren und dann im Sinne einer Einstimmung eine positive Einstellung gegenüber den Veränderungen zu schaffen.
Dazu ist es jedoch notwendig, dass die Mitarbeiter neben der reinen Information über die Veränderungen auch zu einem kundenorientierten Verhalten angehalten und motiviert werden. Um dies zu erreichen, muss die Kommunikation zum Dialog werden, die den Mitarbeiter in die Entscheidungen mit einbezieht [16]. Dadurch wird sichergestellt, dass der Mitarbeiter (insbesondere der im Kundenkontakt) die Veränderung als eigene Aufgabe versteht und dadurch wertvolle Informationen bezüglich der Gestaltung der Prozesse und der externen Marketingmaßnahmen liefern kann. Es sollte ein offener und direkter Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern ermöglicht werden. Zudem sind auch Dialoge zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bedeutsam, da Führungskräfte die Aufgabe haben, den Wandel vorzuleben und zu verdeutlichen [15].

Qualifikationsmaßnahmen
Die Kommunikation und Information dient der Veränderung der Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber Innovationen und der Steigerung ihrer Motivation. Daneben besteht die Aufgabe des Internen Marketing darin, durch entsprechende Schulungen und Trainings die durch die Veränderungen notwendig gewordenen Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln [12]. Jedem Mitarbeiter sollte dabei zunächst ein Überblick über das gesamte Leistungssystem des Unternehmens gegeben werden. Dadurch kann dieser die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Funktionsbereichen erkennen und seinen eigenen Beitrag zur Erreichung der Kundenzufriedenheit und der Unternehmensziele verstehen. Die Personalschulung bezogen auf die neue Leistung kann sodann im Rahmen eines Qualifizierungsplans [2] mit einer Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter eingeleitet werden. Darauf aufbauend schaffen Workshops Verständnis für die Notwendigkeit der Zusammenarbeit einzelner Funktionsbereiche und tragen zur Reduzierung von Disharmonien zwischen den einzelnen Abteilungen bei. Dieses gegenseitige Verständnis ist Voraussetzung für die Effektivität der Qualifikationsmaßnahmen und der Marketingaktivitäten begleitend zur Markteinführung. Zudem sollten Seminare für die jeweiligen Mitarbeitersegmente durchgeführt werden, in denen übliche Problemsituationen und Ansätze zur Problemlösung erarbeitet werden.
Im Rahmen dieser Schulungsmaßnahmen sollten die Mitarbeiter in direktem Kundenkontakt, aber auch die Back-Office-Mitarbeiter (im Sinne interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen) neben den fachlichen Fähigkeiten und Kenntnissen auch psycho-soziale Fähigkeiten erlernen [19]. Denn neben der fachlichen Kompetenz kommt es gerade bei intangiblen und stark interaktiven Dienstleistungen vor allen Dingen darauf an, dass die Mitarbeiter im Kundenkontakt Verhaltensweisen zum optimalen Umgang mit dem Kunden erlernen. Durch die Vermittlung psycho-sozialer Fähigkeiten wird das gegenseitige Vertrauen und die kommunikative Kompetenz der Mitarbeiter gefördert. Insbesondere aufgrund der starken Prozessorientierung bei der Dienstleistungserstellung und der unmittelbaren Abhängigkeiten zwischen den am Erstellungsprozess beteiligten Mitarbeiter sind diese Fähigkeiten von hoher Bedeutung [10].
Bei der Durchführung der Qualifikationsmaßnahmen ist weiterhin die persönliche Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters zu berücksichtigen: Qualifikationsmaßnahmen sollten diesbezüglich als Chance angesehen werden, persönlich zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Qualifikationen haben deshalb hohe Relevanz bezüglich der Effektivität des Internen Marketing: Durch sie werden Mitarbeiter motiviert, zufriedengestellt und an das Unternehmen gebunden.

Diffusion
Die primäre Aufgabe in der Diffusionsphase besteht darin, den Markt mit Hilfe von Kommunikationsmaßnahmen auf die Markteinführung vorzubereiten und die neue Dienstleistung einer permanenten Evaluation zu unterziehen, um auftauchende Probleme bei der Interaktion zu beseitigen. Dem Internen Marketing fällt hier die Rolle zu, die Kommunikationsstrategie intern abzusichern. Dies geschieht zum einen indirekt mit Hilfe der zuvor durchgeführten Qualifikationsmaßnahmen und der Tatsache, dass die Mitarbeiter in die Entwicklung der neuen Leistung und in alle damit verbundenen Aktivitäten eingebunden wurden. Zum anderen muss den Mitarbeitern aber auch mit Hilfe von Informationen das volle Ausmaß ihrer Verantwortung zur Erfüllung der durch die Marketingkommunikation getroffenen Leistungsversprechen vermittelt werden. Dies kann wiederum in Form von funktionsübergreifenden Informationsveranstaltungen geschehen.
Eine andere Möglichkeit zur Motivation der Mitarbeiter zu einem kundenorientierten und verantwortungsbewussten Arbeitsverhalten besteht darin, sie in die Kommunikationsstrategie einzubinden. Die externe Kommunikation zur Einführung der Dienstleistung bezieht sich dann nicht allein auf externe Zielgruppen, sondern auch auf die Mitarbeiter als sogenannte »second audience« [3]. Aussagen zur Leistungsfähigkeit, Innovationskraft und Dynamik des Unternehmens kann den Stolz der Mitarbeiter erhöhen und seine Arbeitsmotivation und -zufriedenheit verbessern. Wird zudem mit den Qualitäten des Personals geworben, kann eine so konzipierte Kommunikationsstrategie auch zur Kontrolle und Beeinflussung der Dienstleistungsqualität beitragen, denn das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters wird dadurch direkt angesprochen [17].
Während und nach der Markteinführung müssen die Mitarbeiter - sowohl die in direktem Kundenkontakt als auch die mittelbar Beteiligten - ihre zuvor erlangten Fähigkeiten und Kenntnisse unter Beweis stellen. Das Interne Marketing hat hier die Aufgabe, eine dialogorientierte Kommunikation zu gewährleisten. Dadurch kann Feedback bezüglich unvorhergesehener Probleme bei der Leistungserstellung schnell eingeholt und im Rahmen eines Optimierungsverfahrens beseitigt werden.
Eine weitere Aufgabe des Personals mit direktem Kundenkontakt besteht darin, langfristige Kundenbeziehungen zu entwickeln. Hier geht es vor allen Dingen darum, die Dienstleistung durch den Kunden bewerten zu lassen. Kundenbeschwerden dienen als wertvolle Quelle für Verbesserungspotenziale und sind ein wichtiger Faktor für eine langfristige Kundenbindung. Durch den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten und Qualifikationsmaßnahmen sind die für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement notwendige Akzeptanz und psycho-sozialen Fähigkeiten bei den Mitarbeitern zu schaffen [13].
Die Abbildung 2 gibt abschließend einen Überblick über Dimensionen, Ziele und Instrumente des Internen Marketing bei der Entwicklung von Dienstleistungen.  

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Die Abbildungen entnehmen Sie bitte der Digitalen Fachbibliothek "Das innovative Unternehmen".