- Leseprobe - 
  
"Start Up 2000" – Nachwuchsförderung als Motor für Innovations- und Veränderungsmanagment
von Ursula Vranken

Systematische Nachwuchsförderung wird noch immer von vielen mittelständischen Unternehmen vernachlässigt. Das Programm »Start up 2000« wirkt diesem Zustand mit strategisch orientierter Personalentwicklung entgegen. Die Autorin zeichnet die Schritte, die zur Einführung eines solchen Programms erforderlich sind, am Beispiel der Firma Reifenhäuser GmbH & Co in Troisdorf nach. Besonderes Augenmerk legt sie dabei auf die Vorgehensweise des Programms, auf die einzelnen Lernbausteine sowie die Lernerfahrungen nach Abschluss des Pilotprojekts.
 

Stichworte: Das Unternehmen, Stand der Personalentwicklung bei Projektstart, Innovative Aspekte des Nachwuchsprogramms »Start up 2000«, Leitlinien für die Förderung von Nachwuchskräften, Ziele, Zielgruppen und Auswahlverfahren, Programmbausteine, Lernerfahrungen, Schlussfolgerungen, Zusammenfassung.

Das Unternehmen

Die Reifenhäuser GmbH & Co. Maschinenfabrik wurde 1911 gegründet und ist ein führender Hersteller von Maschinen und Anlagen zur Kunststoffverarbeitung. Das mittelständische Familienunternehmen beschäftigt heute am Hauptsitz in Troisdorf rund 830 Mitarbeiter. Einer zukunftsweisenden strategischen Ausrichtung unter optimalem Einsatz aller Ressourcen und Potenziale wird höchste Priorität eingeräumt. Mit der Einführung von Cost- und Profitcenterstrukturen, der Einführung von Gruppenarbeit und dem Start eines Nachwuchsförderprogramms für junge Leistungsträger hat sich das Unternehmen auf künftige Herausforderungen eingestellt.

Stand der Personalentwicklung bei Projektstart

Bei Beginn des Pilotprojekts im April 2000 gab es im Unternehmen keine strategisch orientierte beziehungsweise systematische Personalentwicklung. Insbesondere für hoch qualifizierte Nachwuchskräfte waren keine speziellen Laufbahngestaltungen oder Qualifizierungsmaßnahmen vorgesehen. Nichts desto trotz war im Unternehmen die Überzeugung gereift, in Zeiten von Fach- und Führungskräftemangel die firmeninternen Potenziale intensiver als bisher aus- und fortzubilden. Ein Unternehmen wie Reifenhäuser, das weltweit tätig ist, benötigt in hohem Maße gut ausgebildete Kräfte, die neben der fachlichen Qualifikation auch und gerade über soziale und methodische Fähigkeiten verfügen.
Die Einführung von Cost- und Profitcentern setzt bei Mitarbeitern und Führungskräften in vielfältiger Weise unternehmerisches und eigenverantwortliches Handeln voraus.
Das Start-up-Programm wurde durch die Hauptpromotoren, die Personalleiterin, eine Mitarbeiterin aus dem Personalwesen und die externe Beratung (IPA) initiiert. Das Projekt bedeutete eine neue Herausforderung und Zusatzbelastung für den Personalbereich. Durch die Begleitung der externen Beratung, durch eine EU-Förderung kofinanziert, wurde das Personalwesen konzeptionell unterstützt, fachlich gecoached und bei der Durchführung des Programms entlastet. Außerdem wurde die oben genannte Mitarbeiterin in einer speziell für mittelständische Unternehmen konzipierten Seminarreihe der IPA (Innovationsfördernde Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung, Köln) als Personalentwicklerin ausgebildet. Die Geschäftsführung sowie zahlreiche Führungskräfte aus der obersten Leitungsebene unterstützten das innovative Projekt durch gute Ideen und ihr Engagement.

Innovative Aspekte im Nachwuchsprogramm "Start up 2000"

Das Start-up-Programm 2000 beinhaltete im Wesentlichen drei innovative Momente, die hier kurz beschrieben werden. Weitere Ausführungen zu den einzelnen Aspekten finden sich im nachfolgenden Kapitel.

Aspekt 1. Das Programm

Die Tatsache, dass das mittelständische Unternehmen in seiner 90-jährigen Geschichte zum erstenmal eine systematische Nachwuchsförderung durchführte, hatte zur Folge, dass in zahlreichen Gesprächen mit den Führungskräften zunächst für das Programm und den damit verbundenen Aufwand Überzeugungsarbeit geleistet werden musste. Im Laufe des Projekts wurde verbindliches Engagement kontinuierlich eingefordert, was zu manchem Lerneffekt bei allen Beteiligten führte.
Da es sich um ein Pilotprojekt handelte, wurde die Teilnehmerzahl auf zehn Mitarbeiter begrenzt. Dies bedeutete, dass nicht aus allen Unternehmensbereichen Nachwuchskräfte berücksichtigt wurden. Die Reaktionen darauf waren sehr unterschiedlich - von Verständnis bis hin zu Kritik über diese »Selektion«. Der eigentliche Auswahlprozess der Teilnehmer war ein weiterer Kraftakt, der für alle Beteiligten ein Novum darstellte. Der Umgang mit den zur Verfügung gestellten Auswahlinstrumenten wurde zum Teil recht individuell gehandhabt und wird in Zukunft weiter systematisiert. Das Unternehmen wird auf breiter Basis neue Auswahlkriterien und -instrumente für Fach- und Führungskräfte etablieren.
Die angesprochenen Kandidaten reagierten ebenfalls sehr unterschiedlich auf die Implementierung eines solchen Förderprogramms. Einerseits fühlte man sich geehrt am Pilotprojekt teilzunehmen, andererseits gab es aber auch Skepsis gegenüber dieser neuen Form der Nachwuchsförderung. Das neue Programm weckte nicht nur Freude, sondern auch Fragen und Ängste.

Aspekt 2: Projektarbeit mit innovativem Charakter

Die Teilnehmer erhielten mit Beginn des Start-up-Programms Projektarbeiten, für die sie als Projektleiter benannt wurden. Die Auswahlkriterien für die Projektarbeiten waren unter anderem, dass die Themen von strategischer Relevanz für das Unternehmen sein sollten und einen innovativen Charakter haben. Durch die Bearbeitung der sehr anspruchsvoll ausgewählten Themen trugen die Teilnehmer einen unmittelbaren Beitrag zur Innovation von Prozessen, Produkten und Strukturen bei. Hier wurden zum Teil hervorragende Ergebnisse mit unmittelbarem Nutzen für das Unternehmen produziert.

Aspekt 3: Nachwuchsförderung und strategisch orientierte Personalentwicklung

Die Durchführung des Programms und die damit verbundenen Lernerfahrungen für alle Beteiligten haben zu der Erkenntnis geführt, dass die Nachwuchsförderung nicht als isolierte Personalentwicklungsmaßnahme im Unternehmen bestehen bleiben kann. Vielmehr ist deutlich geworden, dass nicht nur bei den Nachwuchskräften Qualifizierungsbedarf besteht, sondern auch bei den Führungskräften und Projektmentoren. Das Unternehmen als Ganzes muss lernen zu lernen und will dies durch den Aufbau einer systematischen Personalentwicklung und einer entsprechenden Abteilung erreichen. In diesem Sinne wird das Förderprogramm noch stärker als Teil der Unternehmensstrategie ausgebaut. Das mittelständische Unternehmen hat sich auf den Weg zu einer lernenden Organisation gemacht und weiß, dass es seine Innovationskraft nur aus dem Potenzial gut ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter schöpfen kann.  

Leitlinien für die Förderung von Nachwuchskräften

Vor der eigentlichen Durchführung galt es, sich über Leitlinien und Prinzipien des Programms Gedanken zu machen. Die anfänglichen Fragen lauteten: Welche konkreten Zielgruppen sprechen wir an? Wie soll das Programmdesign aussehen? Soll bedarfs- oder potenzialorientiert gefördert werden? Welche Lerninhalte und -themen sollen vertieft werden? Wie soll das Konzept aussehen?
Mit anderen Worten, es waren einige Vorarbeiten zu leisten. Sehr schnell wurde deutlich, dass nicht ein bloßes Seminarprogramm entworfen werden sollte, sondern ein ganzheitliches Entwicklungsprogramm mit einer Mischung aus »training on and off the job«. Auf jeden Fall sollte verhindert werden, dass die Teilnehmer fern der Alltagsrealität nur mit Seminaren »versorgt« werden. Die verschiedenen Lernebenen (»on and off the job«) waren miteinander zu vernetzen und mussten sich wechselseitig ergänzen.

Neben der Berücksichtigung individueller Interessen der Teilnehmer wurde es für wichtig erachtet, das Programm mit der strategischen Zielsetzung des Unternehmens beziehungsweise der jeweiligen Geschäftsbereiche in Verbindung zu bringen. Durch die Bearbeitung einer Projektaufgabe, die durch die Bereichsleitungen vergeben wurde, konnte sichergestellt werden, dass die Teilnehmer ausschließlich Aufgaben mit strategischer Relevanz bearbeiteten. Die damit verbundene Problemlösung sollte dem Fachbereich beziehungsweise dem gesamten Unternehmen einen echten Nutzen bringen.
Eine weitere Leitlinie wurde durch die Entscheidung für ein potenzialorientiertes Förderprogramm festgelegt. Das heißt, dass hinter dem Programm kein konkreter (Stellen-) Bedarf steht und dass durch die Teilnahme kein Anspruch auf eine bestimmte Position im Unternehmen erwächst. Das mittelständische Unternehmen benötigt zwar einerseits einen Pool von Potenzialträgern, andererseits sind im Unternehmen aber jährlich nur eine überschaubare Anzahl von neuen Positionen zu besetzen. Weiterhin sollte das Programm nicht einseitig die Führungslaufbahn als mögliches Entwicklungsziel fokussieren, sondern die Gleichwertigkeit von Projekt- Fach- und Führungslaufbahnen unterstreichen. Im Zusammenhang mit dem Abbau von Hierarchien im Unternehmen erlangt diese Aussage ihre besondere Bedeutung.
Bereits an dieser Stelle kann vorweggenommen werden, dass dieser Umdenkprozess (»nicht nur der, der 200 Leute führt, ist wichtig«) nicht von heute auf morgen zu erzielen ist. Während des Programms und besonders nach Abschluss zeigte sich, dass, obwohl die Teilnehmer in einer Fördervereinbarung deutlich auf diesen Sachverhalt hingewiesen worden waren, zum Teil direkte und indirekte Enttäuschungen entstanden. Positiv zu vermerken ist jedoch, dass über diesen Punkt eine lebendige Diskussion in Gang gesetzt wurde, welche Laufbahn denn im Unternehmen tatsächlich welche Bedeutung hat und wie diese denn heute und zukünftig positioniert sein soll. Auf diese Weise erneuert sich auch ein Teil der Unternehmens- und Führungskultur.

Ziele, Zielgruppe und Auswahlverfahren

Aus den beschriebenen Leitlinien des Nachwuchsprogramms wurde die Zielsetzung abgeleitet: Die Teilnehmer sollten im Bereich der Methoden- und Sozialkompetenz ihre Fähigkeiten erweitern und als Projektleiter Erfahrungen sammeln. Durch die Bearbeitung eines Innovationsvorhabens (Projektarbeit), das nicht mit Routinewerkzeugen zu bewältigen war, lernten sie, eine komplexe Aufgabe systematisch voranzutreiben und ein ihnen zugeordnetes Team zu leiten und zu steuern. Besonders bei einigen Teilnehmern war das Projektteam der entscheidende Erfolgsfaktor, denn bedingt durch eigene Auslandsreisen waren sie auf die konstruktive Mitarbeit der Kollegen auch während ihrer Abwesenheit angewiesen.
Weiterhin bildete das Programm eine Plattform, das individuelle Leistungspotenzial unter Beweis zu stellen sowie firmeninterne Kontakte aufzubauen. Durch die interdisziplinäre Zusammensetzung (Ingenieure, Betriebswirte, Techniker) konnte das Verständnis für andere Fachbereiche und deren Problemstellungen erhöht werden. Dies dient langfristig dem Aufbau eines Netzwerkes von Leistungsträgern. Nicht zuletzt durch systematisches Coaching und Controlling des Projektfortschritts sollte die individuelle Kritikfähigkeit erhöht und eine neue Feedbackkultur aufgebaut werden.
Die Zielgruppe für das Förderprogramm wurde zunächst anhand eines groben Kriterienkatalogs festgelegt. Die Teilnehmer sollten in der Vergangenheit durch überdurchschnittliches Engagement auf sich aufmerksam gemacht haben, keine Führungsposition inne haben, nicht länger als zehn Jahre im Unternehmen und noch nicht älter als 35 Jahre sein. Mit diesen Vorgaben wurden die Führungskräfte aufgefordert, sich in ihrem Bereich nach geeigneten Kandidaten umzuschauen. Parallel dazu wurde im Personalbereich eine Datenanalyse durchgeführt, die sich auch auf die Ausbildungsabschlüsse und Weiterbildungsaktivitäten von Mitarbeitern bezog.

er nächste Schritt im Auswahlprozess stellte eine ausführliche Kompetenzanalyse der vorgeschlagenen Kandidaten dar. Anhand eines umfangreichen Katalogs wurden die Führungskräfte um eine Bewertung ihrer Kandidaten in bezug auf die Fach- und Verhaltenskompetenz aber auch in Hinblick auf die Persönlichkeit gebeten. Die Einschätzung der Mitarbeiter bezog sich jeweils auf den Grad der Ausprägung bestimmter Kompetenzen (in 5 Stufen von eher gering bis sehr hoch ausgeprägt). Im Bereich Fachkompetenz wurde beispielsweise hinterfragt, inwiefern sich der Mitarbeiter gegenüber neuen Techniken, Instrumenten und neuen Formen der Arbeitsorganisation offen zeigt und ob er diese auch aktiv anwendet beziehungsweise unterstützt.
Einschätzungen hinsichtlich der Verhaltenskompetenz bezogen sich auf Bereiche, die zum Beispiel den Umgang mit Konflikten und die Kreativität in der Entwicklung von neuen Konzepten und Problemlösungen betreffen. Fragen nach der bisherigen Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung für strategische Aufgaben- und Problemstellungen sowie der eigenen Veränderungsbereitschaft wurden ebenfalls gestellt.
Die Erfahrungen mit dem Auswahlverfahren waren recht heterogen. Einerseits halfen die Instrumente, die Kandidaten in einer vorher nicht gekannten Gründlichkeit zu betrachten. Andererseits ist in der Nachbetrachtung deutlich zu erkennen, dass Wahrnehmungs- und Beobachtungsfehler auftraten. Mit anderen Worten: Einige Kandidaten wurden anfangs rechts positiv bewertet, konnten diesem Anspruch jedoch im Laufe des Programms nicht gerecht werden. Die entsprechenden Führungskräfte mußten zum Teil erkennen, dass sie sich hatten blenden lassen. Eine Führungskraft bezeichnete dies als »heilsamen Schock« und bemerkte, »Wir haben die gewählt, die immer viel Staub aufwirbeln. Das würde uns heute nicht mehr passieren«. Durch diese Erfahrung wurde der Ruf nach einem unternehmensweit einheitlichen Auswahlverfahren laut. Daraus ergibt sich eines der nächsten Personalentwicklungsprojekte im Unternehmen.

Die Programmbausteine

Die in den Leitlinien definierte Zielsetzung eines Programms mit vernetzter Architektur findet sich in den verschiedenen aufeinander abgestimmten Bausteinen wieder.
Die Kick-off-Veranstaltung, an der sowohl alle beteiligten Nachwuchskräfte als auch die Geschäftsführung, die Personalleitung, die Führungskräfte beziehungsweise Projektmentoren teilnahmen, diente dem offiziellen Start des Programms. Moderiert wurde die Veranstaltung von der externen Beratung. Im wesentlichen wurden die Programmziele und die Projektarbeiten vorgestellt und die Erwartungen der Beteiligten an das Pilotprojekt erörtert. Gleichzeitig war der Kick off der Auftakt für weitere Treffen, die sogenannten »Kaminabende« mit den Führungskräften. Dieser eher informell gehaltene Baustein trug in besonderem Maße dazu bei, die Kommunikation zwischen den Teilnehmern und der Führungsmannschaft zu intensivieren.
Nach dem Kick off nahmen die Teilnehmer die Arbeit als Projektleiter auf. In zirka 6- bis 8-wöchigen Abständen wurden die Trainings absolviert, die sich mit den Themen Projektmanagement, Umgang mit der eigenen Zeit, Präsentation und Moderation sowie Gesprächsführung beschäftigten. In den Trainings wurden die Praxisfälle der Teilnehmer bearbeitet, so dass die Teilnehmer die Anregungen unmittelbar in ihren Projekten umsetzen konnten. Die Trainingseinheiten dienten aber auch dem regelmäßigen Reporting und Austausch über die Projektarbeiten. Anhand von Fragebögen/Reviews wurden die Teilnehmer aufgefordert, sich selbst und die eigenen Vorgehensweisen kontinuierlich zu hinterfragen. Es stand insgesamt weniger der »technische« Aspekt bestimmter Themen im Vordergrund, als vielmehr die Teilnehmer selbst mit ihrer Persönlichkeit und ihren Strategien zur Gestaltung der Projektarbeit. Auf der Sachebene wurden Kenntnisse vermittelt, die aber immer in Bezug zu den eigenen Verhaltensmustern gesetzt wurden. Die Reflexion auf der sozialen und emotionalen Ebene stellte für die Teilnehmer eine neue und teilweise anstrengende Herausforderung dar. Dem Gedanken, ein Netzwerk von Leistungsträgern zu etablieren, wurde Rechnung getragen, indem in den Seminaren konsequent die Teamentwicklung unterstützt wurde.
Die Projektarbeiten wurden in schriftlicher Form - inklusive einer definierten Ziel- und Ergebnisdefinition und klarer Reviewtermine - mit den Teilnehmern vereinbart. Hierbei wurden Themen ausgewählt wie beispielsweise

• die Entwicklung von Analyseinstrumenten zur Fehler-Ursachenerkennung bei Extrusionsanlagen,

• ein Benchmarkssytem im Kostenwesen,

• Entwicklung eines Vertriebsinformationssystems sowie

• die Erarbeitung eines Konzepts zum E-commerce im technischen Einkauf.

Diese anspruchsvollen Aufgabenstellungen mussten im Laufe der Bearbeitungszeit (neun Monate) teilweise in kleinere Aufgabenabschnitte zerlegt werden. Da die Teilnehmer ihre Projekte zusätzlich zum Tagesgeschäft erledigten, wurden hohe Anforderungen an ihr persönliches Zeitmanagement gestellt.
Selbstverständlich gab es auch fachliche Hürden, die zu nehmen waren, und die Lösung mancher Probleme dauerte länger als die Teilnehmer es sich vorgestellt hatten. Auch wenn nicht alle Nachwuchskräfte in dem vorgesehenen Zeitraum die vereinbarten Ergebnisse ablieferten und die Bearbeitungsqualität unterschiedlich war, stellten in einer abschließenden Evaluierung alle Beteiligten fest, dass die Projektarbeiten einen sehr hohen praktischen Nutzen für das Unternehmen haben. Die Teilnehmer und das Unternehmen können mit der konkreten Realisierung innovativer Prozesse, Verfahren oder auch Produkte zufrieden sein.
Unterstützt und begleitet wurden die Teilnehmer durch einen persönlichen Coach. In Vier-Augen-Gesprächen mit einem erfahrenen externen Berater hatten die Teilnehmer Gelegenheit, sich über ihre persönliche (Laufbahn-) Entwicklung, ihre Ängste und Sorgen sowie konkrete Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag auszutauschen. Nach anfänglicher Skepsis gegenüber dem Personalentwicklungsinstrument Coaching wurde dies von den Nachwuchskräften abschließend als außerordentlich hilfreich und nützlich bewertet. Besonders die neutrale Haltung und Schweigepflicht des Coaches wurde als wohltuend empfunden. Das Coaching trug in besonderem Maße dazu bei, den Teilnehmern andere Blickwinkel und Betrachtungsweisen zu eröffnen und half bei der Suche nach neuen Handlungs- und Problemlösungsstrategien.

Zum Abschluß des gesamten Start up Programms erhielten die Teilnehmer ein umfangreiches Feedback zu ihrer Person und ihrer Leistung. Anhand von Feedbackfragen wurden die Führungskräfte, die Teilnehmer selbst, aber auch die Teammitglieder zu einer Einschätzung aufgefordert. Hierzu gab es mehrere Feedbackschleifen, die in einem abschließenden Gespräch zwischen Führungskraft und seiner Nachwuchskraft mündeten. Ziel dieser Gespräche war es, zum einen dem Teilnehmer eine Rückmeldung darüber zu geben, wie er sich in der Projektlaufzeit entwickelt hat, und zum anderen mit ihm die weitere Laufbahnentwicklung - inklusive notwendiger Qualifizierungsmaßnahmen - zu erörtern.  

Lernerfahrungen

Alle am Projekt Beteiligten sind durch einen Lernprozess hindurch gegangen, der auf verschiedenen Ebenen Innovationen hervorgerufen hat. Zum einen haben die Teilnehmer mit ihren Projektarbeiten ganz konkrete Beiträge zu Innovationsvorhaben geleistet, zum anderen fordern sie aber auch durch ihr neu erwachtes Selbstbewusstsein als Leistungsträger mit Fragen und Kritik heraus. Sie stellen bekannte Abläufe und Formen der Zusammenarbeit in Frage und erwarten von ihrem Umfeld Veränderungsbereitschaft. Umgekehrt ist deutlich geworden, dass Teilnehmer, die sich bei der Projektbearbeitung unflexibel und wenig kreativ zeigten, auch weniger gute Ergebnisse ablieferten.
Auf der Ebene der Unternehmenskultur ist die Bedeutung der »weichen« Faktoren, wie zum Beispiel die Team- und Feedbackfähigkeit, deutlich geworden. Die Nachwuchskräfte betonten, dass die Möglichkeit, sich gerade im Bereich Verhaltenskompetenz weiterzuentwickeln, eine besondere Lernerfahrung darstellte. Sie haben in ihrem Team erfahren, dass Kritik konstruktiv sein kann und Feedback eine Chance für persönliche Weiterentwicklung bietet. Die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, neue Wege und Instrumente auszuprobieren, konnte durch das begleitende Coaching sowie die Unterstützung engagierter Projektmentoren gefördert werden. Das Start-up-Programm förderte nach Aussage der Teilnehmer, der Führungskräfte und des Personalwesens in vielerlei Hinsicht die Kompetenzen der Teilnehmer.
Das anspruchsvolle Personalentwicklungsprojekt »Start up 2000« machte deutlich, dass auch die begleitenden Führungskräfte und das Personalwesen durch einen Lernprozess gehen mussten. Teilweise wurden der Aufwand und die Intensität der Nachwuchskräfte-Betreuung unterschätzt. Aber auch die Kritikfähigkeit der Führungskräfte wurde stark beansprucht. Als Projektmentoren waren sie nicht nur fachlich gefordert, sondern ihre Fähigkeiten, Mitarbeiter zu führen und zu fördern, standen auf dem Prüfstand. In der Nachbetrachtung wurde festgestellt, dass die Führungskräfte und Projektmentoren bei einem zukünftigen Programm noch intensiver auf ihre Rolle und ihre Aufgaben im Start up vorbereitet und begleitend unterstützt werden müssen. Die Zusammenarbeit zwischen Personalwesen, Beratung und den Führungskräften wurde durch einen »Personalentwicklungskreis« gefördert. Dieser traf sich während der Programmlaufzeit, um das Programm zu überwachen sowie aktuelle Entwicklungen und Problemstellungen zu bearbeiten. Mit Engagement und Offenheit wurde hier über die Entwicklungsfortschritte der Teilnehmer gesprochen. Dieser Kreis diskutierte auch intensiv über das Start-up-Pilotprogramm und gab wichtige Hinweise und Anregungen für die Weiter- und Fortentwicklung zukünftiger Nachwuchsprogramme.
Der Lerneffekt im Personalwesen lag in der Erkenntnis, dass ein solches Programm noch viel mehr Systematik und Intensität bei der Durchführung verlangt. Besonders der Auswahlprozess wird bei einer Neuauflage eine wichtige Rolle spielen. Hierzu bedarf es im Geschäftsführungskreis, auf der Führungsebene und in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat eines grundsätzlichen Diskussionsprozesses über die Auswahlinstrumente und -kriterien.  

Schlussfolgerungen

Das Start-up-Programm als Innovationsprojekt ist abschließend von allen Beteiligten als Erfolg gewertet worden. Auch die Kinderkrankheiten, die dem Pilotprojekt innewohnten, hielten die Beteiligten und Betroffenen am Ende nicht von einer positiven Bewertung ab. Bewährte Routinewerkzeuge mussten im Laufe des Prozesses überdacht werden und führten zu Verhaltens- und Ablaufveränderungen. Voraussetzung dafür war die Bereitschaft aller Beteiligten, sich auf neue Formen der Personalentwicklung einzulassen und mit kritischen Beiträgen für eine kontinuierliche Verbesserung zu sorgen. In diesem Sinne findet Innovation nicht einmalig statt, sondern wird gemeinsam mit den Mitarbeitern, den Führungskräften und dem Personalwesen sukzessive vorangetrieben und ausgebaut. Es hat sich die Überzeugung durchgesetzt, dass Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung nicht von einem einmaligen Projekt abhängt, sondern dass es vielmehr auf die gemeinsame Arbeit und Gestaltung an einem zukunftsorientierten Programm ankommt.

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Die Abbildungen entnehmen Sie bitte der Digitalen Fachbibliothek "Das innovative Unternehmen".