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Personalentwicklung im Verbund
von Antje Jülicher

Systematische und kontinuierliche Personalentwicklung sichert die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Doch während Großunternehmen ihre Mitarbeiter durch eigene Abteilungen konsequent auf zukünftige Anforderungen vorbereiten, sucht man eine professionelle Personalentwicklung im Mittelstand meist vergeblich. Ein hauptberuflicher, interner Personalentwickler rechnet sich für kleine und mittlere Unternehmen in der Regel nicht. Der vorliegende Beitrag zeigt jedoch im Rahmen eines Best Practice-Beispiels, wie kleine und mittlere Unternehmen diesen Wettbewerbsnachteil gegenüber Großunternehmen kompensieren können. Die Lösung: Der Zusammenschluss mehrerer Betriebe zu einem Personalentwicklungsverbund.
 

Stichworte: Kooperationen als Chance für den Mittelstand, Umsetzung eines Personalentwicklungsverbundes: geeignete Kooperationspartner, erster Kooperationsentwurf, Auswahl eines Personalentwicklungsprofis, Kooperationsvertrag, Proregio als Best Practice-Beispiel.

Kooperation als Chance für den Mittelstand

In der Vergangenheit ist es eine Stärke des Mittelstands gewesen: eine dominante, stark ergebnisorientierte Geschäftsleitung, meist in Person des Besitzers. Einer hatte das Sagen, geführt wurde persönlich. Doch das Arbeitsumfeld vieler kleiner und mittlerer Unternehmen hat sich in der letzten Zeit radikal verändert. Heute sind die Aufgaben komplexer geworden, und die Geschäftsleitung kann nicht mehr alle Vorgänge überschauen. Will das Unternehmen weiterhin seine Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit sichern, müssen die Mitarbeiter hierfür fit gemacht werden.
Doch was für die meisten Großunternehmen schon lange eine Selbstverständlichkeit ist, erinnert bei kleinen und mittelständischen Unternehmen oft an einen Feuerwehreinsatz: eine systematische und kontinuierliche Personalentwicklung. Entscheidungen über entsprechende Maßnahmen werden meist intuitiv getroffen. Oder es wird kurzfristig auf dringenden Qualifizierungsbedarf im fachlichen Bereich reagiert, wie zum Beispiel nach der Beschaffung neuer Maschinen oder EDV-Anlagen.
Die Folge der fehlenden systematischen und kontinuierlichen Personalentwicklung ist, dass Qualifikationserfordernisse im Mittelstand oft zu spät erkannt und unter entsprechend hohem Problem- und Zeitdruck realisiert werden müssen. Die Maßnahmen bewegen sich dann überwiegend im Rahmen kurzer Anlernmaßnahmen und sind nicht geeignet, die effektive Nutzung der zunehmend Know-how intensiven Betriebsmittel oder komplexen Softwareprodukte zu gewährleisten.

Personalentwicklung in der KMU

Dass eine kontinuierliche und systematische Personalentwicklung eine lohnende Investition darstellt, ist allerdings auch den meisten kleinen und mittleren Unternehmen mittlerweile bewusst. Viele würden es den Großunternehmen daher gerne gleichtun und ihre Personalentwicklung professionalisieren. Kleine und mittlere Unternehmen können aber den Grad der innerbetrieblichen Arbeitsteilung in der Regel nicht so weit treiben, dass eine eigene Abteilung oder Zuständigkeit gebildet werden kann. In kleinen und mittleren Unternehmen behält sich die Leitungsebene diese Aufgabe selbst vor. Mit zunehmender Mitarbeiterzahl wird die Koordination von Weiterbildung dann meist nebenamtlich von den jeweiligen Bereichsführungskräften oder von den Personalsachbearbeitern übernommen. Insgesamt regeln nur etwa 15 Prozent aller kleinen und mittleren Betriebe überhaupt die entsprechenden Zuständigkeiten. Dies zeigt eine Studie des Rationalisierungskuratoriums der deutschen Wirtschaft (siehe Abb. 1). Hauptamtliche Personalentwickler oder zuständige Abteilungen findet man vorwiegend in Großunternehmen.
Ein weiteres Argument für den fehlenden hauptamtlichen Personalentwickler ist, dass sich ein eigens engagierter Personalentwickler wegen der mangelnden Auslastung bei hohen Fixkosten für kleine und mittlere Unternehmen meist nicht rechnet. Der Mittelstand muss daher andere Strategien verfolgen, die den Größennachteil wettmachen: Für kleine und mittlere Unternehmen liegen die Chancen, ihre Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit durch Personalentwicklung zu steigern, eher in Kooperationen mit anderen Unternehmen.

Abb. 1: Anstoß zur Weiterbildung kam bei wieviel Prozent der KMU woher? Quelle: Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft, Befragung bei 221 Unternehmen, Stand 1998

Wo Kooperationen helfen

Überall, wo durch gemeinschaftliches Handeln Synergien erzielt oder Kräfte und Kompetenzen gebündelt werden können, machen Kooperationen für kleine und mittelständische Unternehmen Sinn. Und tatsächlich: Kooperationen gewinnen im Mittelstand zunehmend an Bedeutung. Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen sind bereit, eine längerfristige Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen einzugehen. Im Vordergrund steht dabei häufig eine bessere Realisierung der Unternehmensziele, das heißt, man versucht, durch Kooperationen innovativer und wettbewerbsfähiger zu werden. Unterstützt wird diese Entwicklung durch die heutigen Informations- und Kommunikationstechnologien. Sie erleichtern die Kooperation mit anderen Unternehmen, indem sie eine schnelle Informationsübermittlung ermöglichen und die notwendigen Abstimmungsprozesse beschleunigen.
Kooperationen zwischen Unternehmen können verschiedene Formen annehmen, wobei sich im Bereich der Personalentwicklung ein Personalentwicklungsverbund anbietet. Die Idee ist einfach: Mehrere regional nah gelegene kleine und mittlere Unternehmen schließen sich zu einem Verbund zusammen und teilen die Arbeitskapazität eines professionellen Personalentwicklers unter sich auf. Dadurch ergeben sich für die beteiligten Unternehmen eine Reihe von Vorteilen. Die wichtigsten sind:

• Durch die Verlagerung der Personalentwicklung an einen auf diese Aufgabe spezialisierten Anbieter bleibt die Konzentration auf die Kernfunktionen und -kompetenzen für die am Verbund beteiligten Unternehmen erhalten. Zur selben Zeit erhalten sie jedoch Zugriff auf Know-how, das im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist.

• Die gegenüber einem hauptberuflichen, internen Personalentwickler verbesserte Kapazitätsauslastung macht professionelle Personalentwicklung für kleine und mittlere Unternehmen finanzierbar.

• Systematische Personalentwicklung ist an den mittel- bis langfristigen Unternehmenszielen ausgerichtet. Dadurch kann die geschilderte Situation, dass Personalentwicklungsmaßnahmen in kleinen und mittleren Betrieben häufig erst initiiert werden, wenn Qualifikationsdefizite bereits deutliche Probleme hervorrufen, im Verbund überwunden werden.

• Die Personalentwicklungsmaßnahmen orientieren sich an den jeweiligen Rahmenbedingungen der Unternehmen. Dies stellt einen wesentlichen Vorteil gegenüber häufig wechselnden externen Trainern und Beratern dar, die sich in die betrieblichen Gegebenheiten immer wieder neu einfinden müssen. Der im Verbund kontinuierlich tätige Personalentwickler kennt die innerbetriebliche Situation. Auf der anderen Seite bringt er aber auch unternehmensübergreifende Erfahrungen aus den anderen Verbundunternehmen ein. Die Gefahr der »Betriebsblindheit« besteht daher nicht.

• Es entstehen vielfältige Synergieeffekte. So bietet der Verbund zum Beispiel die Möglichkeit, von den Erfahrungen der anderen Kooperationspartner zu lernen. Daraus kann sich langfristig ein kontinuierlicher Austausch mit anderen Betrieben der Region entwickeln, bei dem die Beteiligten von den Erfahrungen der anderen Unternehmen profitieren. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Organisation des überbetrieblichen Austausches. Möglich ist zum Beispiel die Bündelung ausgewählter Kompetenzen aus einem bestimmten Bereich zu betriebsübergreifenden Arbeitsgruppen, in denen Kenntnisse ausgetauscht werden. Dadurch werden Gewohnheiten, die schon lange nicht mehr hinterfragt wurden, augenfällig, mit der Folge, dass sich aus der gemeinsamen Arbeit wertvolle Verbesserungsvorschläge und effektive Lernprozesse für die beteiligten Betriebe ergeben. Infolge eines derartigen Know-how-Transfers kann ein Kooperationspartner zum Berater des anderen werden. Der Aufbau und die Weiterentwicklung solcher Strukturen bilden damit zentrale Ansatzpunkte des Wissensmanagements auf der zwischenbetrieblichen Ebene. Mit Methoden des Wissensmanagements gilt es dann anschließend, die Lernergebnisse im eigenen Unternehmen einem zielgerichteten Umsetzungsprozess zuzuführen. Wesentliche Synergieeffekte bestehen auch darin, dass Mitarbeiter in gemeinsamen Veranstaltungen qualifiziert werden können, wenn sich aus Kostengründen für einen zu kleinen Teil der Belegschaft ein eigenes Seminar nicht lohnt. Darüber hinaus können Personalentwicklungsinstrumente partnerschaftlich entwickelt und genutzt werden.  

Die Umsetzung eines Personalentwicklungsverbunds

Für kleine und mittlere Unternehmen, die eine systematische und kontinuierliche Personalentwicklung als Innovations- und Wettbewerbsvorteil nutzen wollen, ist die Mitgliedschaft in einem Personalentwicklungsverbund ein tragfähiger Ansatz, und der Zugriff auf das professionelle Know-how rechtfertigt die anteiligen Kosten.
Doch was ist zu tun, wenn Unternehmen einen Personalentwicklungsverbund anstreben? Die Handlungsanweisung hierzu beinhaltet folgende Schritte:

• Suche nach geeigneten Kooperationspartnern

• Erarbeitung eines ersten Kooperationsentwurfs

• Auswahl des Personalentwicklungsprofis

• Abschluss des Kooperationsvertrags

Suche nach geeigneten Kooperationspartnern

Hat sich ein Unternehmen zur Gründung eines Personalentwicklungsverbunds entschlossen, besteht der erste Schritt in der Suche nach geeigneten Kooperationspartnern. Die Partnersuche und die Auswahl der Partner sind wichtige Abschnitte im Aufbau eines Personalentwicklungsverbunds, da sie einen großen Einfluss auf den Erfolg des gesamten Kooperationsprojekts ausüben. Allerdings ist es häufig recht mühsam, die passenden Partner zu finden, und die Suche folgt häufig dem Prinzip »trial and error«. Günstig für den Aufbau einer Kooperation ist es, wenn auf bekannte Firmen oder noch besser solche zurückgegriffen werden kann, mit denen schon partnerschaftliche Verbindungen bestehen. Ist beides nicht vorhanden, können Vermittlungsinstanzen wie zum Beispiel die Organisationen der Sozialpartner oder regionale Wirtschaftsförderungsgesellschaften behilflich sein.
Bei der Suche nach geeigneten Kooperationspartnern sind darüber hinaus folgende Aspekte zu berücksichtigen:

• Branchenzugehörigkeit: Es sind zum einen Personalentwicklungsverbünde vorstellbar, in denen sich Unternehmen der gleichen Branche zusammenschließen. Dies hat den Vorteil, dass die Synergieeffekte aufgrund ähnlich gelagerter Problemstellungen in den beteiligten Unternehmen zunehmen. Nachteilig ist jedoch, dass es sich dabei in der Regel um Konkurrenzunternehmen handelt, was dazu führen kann, dass sich die Partner gegenseitig misstrauen. Personalentwicklungsverbünde mit Unternehmen verschiedener Branchen begünstigen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, lassen aber weniger Synergien zu, da die einzelnen Probleme, Firmenphilosophien und Mentalitäten häufig zu verschieden sind.

• Anzahl der Verbundunternehmen: Die Anzahl der Partner bestimmt, wie viele Personalentwickler im Verbund tätig sind. Grund dafür ist, dass die Arbeitskapazität eines Personalentwicklungsprofis ab einer gewissen Anzahl kooperierender Betriebe überschritten wird. Kooperationen finden meist aber mit einer übersichtlichen Zahl von Partnern statt. In den meisten Fällen kooperieren nicht mehr als fünf Partner.

• Regionale Nähe: Die regionale Nähe ist für zwischenbetriebliche Kooperation von besonderer Bedeutung. Kurze Wege und die persönliche Kenntnis der Kooperationspartner sind für den notwendigen Vertrauensaufbau und die effektive Kapazitätsauslastung des Personalentwicklers von unschätzbarem Vorteil. Dadurch wird es zum Beispiel möglich, dass der Personalentwickler auch stundenweise in den verschiedenen Unternehmen tätig ist.

Sind die potenziellen Partner gefunden, geht es darum, in einem ersten Treffen den Dialog zu suchen. Nur so lässt sich feststellen, ob die Unternehmen sich eine sachliche Zusammenarbeit vorstellen können und ob die »Chemie stimmt«. Es wird immer wieder betont, dass für den Erfolg jeglicher Art von Kooperationsbeziehungen nicht nur sachliche Aspekte eine Rolle spielen. Auch Variablen wie Sympathie und gleiche Wertevorstellungen haben einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf den Erfolg eines Verbundvorhabens. Ein Klima, in dem die Unternehmen befürchten, dass sich einzelne auf Kosten anderer Vorteile verschaffen, verhindert erfolgreiche Kooperationsprojekte. In einem Personalentwicklungsverbund spielt dieser Faktor eine besondere Rolle, da unter Umständen vertrauliche Informationen offenbart werden müssen. Eine gewisse Diskretion ist daher zu gewährleisten.

Erarbeitung eines ersten Kooperationsentwurfs

Haben sich mehrere Unternehmen dafür entschieden, einen Personalentwicklungsverbund zu gründen, kann ein erster Entwurf der Kooperation erarbeitet werden. Zur Ausarbeitung eines solchen Entwurfs bietet sich ein konstituierender Workshop an, an dem die Führungskräfte der partizipierenden Betriebe teilnehmen. Sie erhalten so eine Vorstellung des zukünftigen Verbunds, dessen Konstruktion und Organisation und können ihre Ziele und Vorbehalte direkt in die Diskussion einbringen. Als greifbares Ergebnis des konstituierenden Workshops sollten die teilnehmenden Unternehmen erkennen können, dass die Ziele der Zusammenarbeit klar definiert sind und die Mittel zu ihrer Verwirklichung vorhanden sind. Darüber hinaus sollten grundlegende Spielregeln (zum Beispiel kein gegenseitiges Abwerben von Mitarbeitern etc.) im Sinne eines handlungsleitenden Verhaltenskodex - möglichst schriftlich - fixiert werden.
Erfahrungsgemäß werden viele Führungskräfte bei einem solchen Treffen zum ersten Mal mit detaillierten Überlegungen zu einem Personalentwicklungsverbund konfrontiert, und es treten zahlreiche Fragen auf, für die ein kompetenter Ansprechpartner zur Verfügung stehen sollte. Daher ist es vorteilhaft, wenn die beteiligten Unternehmen bei dem konstituierenden Workshop externe Unterstützung in Form eines neutralen und in der Sache erfahrenen Moderators erhalten.

Auswahl eines Personalentwicklungsprofis

Personalentwicklung betrifft einen sensiblen Bereich des Unternehmens, deshalb sollte man bei der Auswahl des Personalentwicklers vor allem qualitätsorientiert vorgehen und eine Vertrauensbasis anstreben. Eine vorschnelle Entscheidung, die hauptsächlich aus Kostengründen gefällt wird, kann nicht nur den Erfolg des Verbunds in Frage stellen, sondern auch die Akzeptanz von Personalentwicklung im Unternehmen generell gefährden. Bei der Auswahl des Personalentwicklungsprofis ist insbesondere darauf zu achten, dass er über einschlägige Erfahrungen im Bereich Personalentwicklung und Personalauswahl verfügt und sich im Feld der Organisationsentwicklung auskennt. Er sollte unternehmensindividuell angepasste Personalentwicklungskonzepte erstellen und deren Umsetzung betreuen können. Um zusätzliche Kosten zu vermeiden, sollte der Personalentwickler überdies in der Lage sein, überfachliche Maßnahmen überwiegend selbst durchzuführen. Wichtig ist auch, dass ihm die Besonderheiten in der Arbeit mit kleinen und mittleren Unternehmen vertraut sind.

Abschluss des Kooperationsvertrags

Wenn feststeht, welche Parteien am Personalentwicklungsverbund teilnehmen und die Inhalte und Ziele geklärt sind, sollte ein Kooperationsvertrag geschlossen werden, in dem die konkreten Übereinkünfte zu den folgenden Punkten dokumentiert sind:

• Vertragspartner

• Ziel der Kooperation

• Finanzierungsplan

• Weitere an der Kooperation Beteiligte

• Gewährleistung, Haftung

• Geheimhaltung

• Kündigung

• Sonstiges

Allerdings zeigen die Erfahrungen, dass das Misstrauen der Beteiligten umso größer ist, je detaillierter die schriftlichen Vorgaben sind. Daher ist es unter Umständen sinnvoller, die Kooperation per Handschlag zu besiegeln und es bei der schriftlichen Niederlegung weniger, klarer Verhaltensmaximen zu belassen.  

Mögliche Unterstützungen

Kleine und mittlere Unternehmen schaffen in Europa die meisten Arbeitsplätze und beschäftigen etwa zwei Drittel aller Arbeitskräfte. Aus diesem Grund ist den Mitgliedsstaaten daran gelegen, dem Mittelstand zu helfen, in einem veränderten Umfeld effizient zu arbeiten. Auch die öffentliche Förderung setzt dabei verstärkt auf Kooperationen im Mittelstand. Dadurch sollen kleine und mittlere Unternehmen in die Lage versetzt werden, sich im Wettbewerb auf Märkten erfolgreich zu behaupten, wo große Organisationen, die Größenvorteile realisieren, immer mehr begünstigt werden. Daher ist es für Personalentwicklungsverbünde unter Umständen möglich, eine Anschubfinanzierung in Form eines öffentlich geförderten Projekts zu erhalten. Eine solche Anschubfinanzierung ist in ihrer Bedeutung nicht zu unterschätzen, denn die Verfügbarkeit externer Zuschüsse ist bei der Suche nach Kooperationspartnern oft ein wichtiges Argument, das andere Unternehmen dazu motivieren kann, sich für eine Teilnahme an einem Personalentwicklungsverbund zu entscheiden. Allerdings ist bei solchen öffentlich geförderten Projekten zu berücksichtigen, dass deren Ergebnisse in der Regel von allgemeinem Interesse sind und dementsprechend öffentlich zugänglich gemacht werden müssen.  

Das Projekt Proregio als Best Practrice-Beispiel

Ein vom Land Nordrhein-Westfalen und der EU gefördertes Projekt, das zeigt, wie Personalentwicklung in Kooperation mit anderen Unternehmen organisiert werden kann, ist das Projekt Proregio (Personalentwicklung im Verbund: Aufbau und Verbreitung regionaler KMU-Netzwerke zur Unterstützung von kleinen und mittleren Unternehmen in Ziel-2-Gebieten).
Mit Hilfe des Projekts Proregio versuchen sechs kleine und mittelständische Betriebe aus unterschiedlichen Branchen im Heinsberger Raum, Personalentwicklung zu einem integrierten Bestandteil ihrer Unternehmensplanung zu machen, indem sie sich die Leistungen eines Personalentwicklungsprofis in einem Verbund teilen, der vor Ort in den Unternehmen tätig ist.
Die Arbeit des Personalentwicklungsprofis umfasste im Projekt Proregio inhaltlich die gleichen Aspekte wie die von Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen. Dies bedeutet, dass er

• ein systematisches, an der Unternehmensstrategie orientiertes Personalentwicklungskonzept entwickelte,

• sich einen Überblick über den aktuellen und zukünftigen Qualifizierungsbedarf verschaffte,

• maßgeschneiderte, auf die spezielle Problemkonstellation der Unternehmen ausgerichtete Personalentwicklungsmaßnahmen konzipierte,

• Personalentwicklungsmaßnahmen organisierte, koordinierte, durchführte und

• den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen bewertete.

Ein maßgeschneidertes Personalentwicklungskonzept

Neben diesen reinen Personalentwicklungstätigkeiten war der Personalentwickler außerdem bei der Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften behilflich und gestaltete bei Bedarf Organisationsentwicklungsprozesse mit.
Welche konkreten Maßnahmen der Personalentwickler in den einzelnen Unternehmen durchführte, hing demnach von deren spezifischen Bedürfnissen ab. Diese waren in den einzelnen Betrieben sehr unterschiedlich und wurden von dem im Projekt tätigen Personalentwickler aus den mittel- und langfristigen Unternehmenszielen abgeleitet. Darauf aufbauend erstellte er ein maßgeschneidertes Personalentwicklungskonzept und koordinierte dessen Umsetzung beziehungsweise führte die Maßnahmen - wo immer es möglich war - selbst durch. Da der Personalentwickler dabei immer den Bedarf der anderen Verbundunternehmen im Auge hatte, wurden bestimmte Personalentwicklungsmaßnahmen - wie zum Beispiel die Qualifizierung der Unternehmensleitungen in Führungsthemen - für mehrere Unternehmen gemeinsam durchgeführt.
Im Projektzeitraum fielen für die teilnehmenden Unternehmen keine direkten Kosten an. In diesem Zeitraum wurden die finanziellen Aufwendungen für den Personalentwickler mit Mitteln des Landes Nordrhein-Westfalen und der EU gefördert. Doch natürlich ist die langfristige Durchführung einer systematischen Personalentwicklung innerhalb des Verbundes auf Dauer nicht kostenlos realisierbar. Nach Ablauf des Projekts werden die anfallenden Kosten für den Personalentwickler und die damit verbundenen Maßnahmen von den Verbundunternehmen übernommen. Die genauen vertraglichen Rahmenbedingungen und die finanziellen Beiträge der einzelnen Verbundmitglieder wurden während des Projekts in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten erarbeitet.

Erfahrung mit Aufbau und Etablierung der Kooperation

Da im Rahmen des Projekts Proregio modellhaft ein Personalentwicklungsverbund gegründet worden ist, war es möglich, zahlreiche Erfahrungen bezüglich des Aufbaus und der Etablierung einer solchen Kooperation zu sammeln. Die wichtigsten Ergebnisse lassen sich wie folgt skizzieren:

• Verbünde brauchen Initiatoren: Es wäre zwar wünschenswert, wenn kleine und mittlere Unternehmen von sich aus Personalentwicklungsverbünde bilden würden, doch im Regelfall sind eine gewisse Anregung und anfängliche Hilfestellung von außen erforderlich. Diese Hilfe kommt im Allgemeinen von staatlichen Stellen wie zum Beispiel Wirtschaftsförderungen oder den Organisationen der Sozialpartner. Wenn die Unternehmen dann erst mal ein Kooperationsnetz erstellt haben, sehen sie allerdings schnell die Vorteile, die sich durch die Teilnahme an einem Personalentwicklungsverbund ergeben.

• Verbünde brauchen Management: Das Verbundmanagement sollte aber nicht versuchen, den beteiligten Unternehmen bestimmte Ideen, fertige Angebote oder Strukturen aufzudrängen. Vielmehr sollte es die Kooperationspartner ermutigen, eigene Wünsche und Ziele zu formulieren. Ein Verbund mit einer lebhaften Beteiligung der Teilnehmer hat die beste Chance, sich an die jeweiligen Umstände anzupassen und sich damit dauerhaft zu etablieren. Das Verbundmanagement sollte jedoch die Diskussion anregen und moderieren, den Verbund mit Strukturen versehen, die das gegenseitige Vertrauen der Teilnehmer stärken und die Zusammenarbeit in den Unternehmen auf allen Ebenen fördern. Als günstig erweist es sich, wenn der Personalentwickler die Aufgaben des Netz-Managers übernehmen kann, da der Personalentwickler in der Regel die notwendigen Voraussetzungen - wie zum Beispiel Moderationskompetenz - dazu mitbringt.

• Verbünde brauchen den direkten, persönlichen Dialog: Die Informations- und Kommunikationstechnologie kann die Kooperation der beteiligten Unternehmen zwar erleichtern, sie kann aber den direkten, persönlichen Dialog nicht ersetzen. Nur auf diesem Wege lässt sich zwischen den Verbundpartnern ein Vertrauensverhältnis schaffen und aufrechterhalten. Insofern ist es neben der bereits erwähnten regionalen Nähe wichtig, dass sich die Betriebe regelmäßig persönlich begegnen. Eine mögliche Organisationsform, die sich im Rahmen des Projekts Proregio bewährt hat, sind sogenannte »Verbundtreffen«, die monatlich stattfinden und in denen anstehende Fragen und Probleme gemeinsam beantwortet beziehungsweise gelöst werden.

• Freistellungsprobleme behindern Verbünde: Vor allem bei kleineren Unternehmen spielen Freistellungsprobleme eine besondere Rolle. Hier stellt sich schnell die Frage nach der Funktionsfähigkeit der gesamten Unternehmung, so dass der Ausfall von einzelnen Mitarbeitenden nicht problemlos verkraftet werden kann. Das Freistellungsproblem verschärft sich noch, wenn das Unternehmen gut ausgelastet ist und jeder Mitarbeitende gebraucht wird. Verstärkt wird das Freistellungsproblem weiterhin durch die schwache Ausprägung des Delegationsverhaltens und die damit einhergehende starke Tendenz zur Entscheidungszentralisation, die zu einer eingeschränkten Arbeitsteilung und damit oft zu einer hohen Arbeitsbelastung und Aufgabenhäufung beim Unternehmer führen. Als sinnvoll hat es sich daher zum Beispiel erwiesen, die Verbundtreffen außerhalb der Arbeitszeit anzusetzen, da ansonsten die Gefahr besteht, dass aufgrund des Tagesgeschäfts selten alle am Verbund beteiligten Unternehmen anwesend sind, wodurch anstehende Abstimmungsprozesse behindert werden.

• Verbünde brauchen messbare Erfolge: Ziel des Personalentwicklungsverbunds sollte es sein, dafür zu sorgen, dass er den beteiligten Unternehmen direkt hilft. Eine Erfolgsmessung ist in der Personalentwicklung jedoch eine besondere Herausforderung, da bei Rentabilitätsberechnungen viele, oft schwer festmachbare Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Diese Herausforderung ist aber anzunehmen und konsequent umzusetzen.  

Zusammenfassung

Eine kontinuierliche und systematische Personalentwicklung ist eine lohnende Investition, auch für kleine und mittlere Unternehmen. Allerdings scheinen die Schwierigkeiten, die sich bei der Umsetzung ergeben, unüberwindbar hoch: Den Mitarbeitern aus den eigenen Reihen fehlen Zeit und Qualifikation, und ein eigens engagierter Personalentwickler rechnet sich für KMU meist nicht. Einen Ausweg aus dem Dilemma bietet die Kooperation mit anderen Unternehmen: Mehrere regional nah gelegene KMU schließen sich zu einem Verbund zusammen und teilen die Arbeitskapazität eines professionellen Personalentwicklers unter sich auf.
Die Handlungsanweisung für Unternehmen, die sich zu einem Personalentwicklungsverbund entschlossen haben, beinhaltet verschiedene Schritte. Zunächst müssen geeignete Kooperationspartner gefunden werden, dann wird der erste Kooperationsentwurf ausgearbeitet. Nach der sorgfältigen Auswahl des Personalentwicklungsprofis wird der Kooperationsvertrag abgeschlossen.
Ein gutes Beispiel für eine funktionierende Kooperation ist das Projekt Proregio, das vom Land Nordrhein-Westfalen und der EU gefördert wurde. Sechs kleine und mittelständische Betriebe aus unterschiedlichen Branchen im Heinsberger Raum haben sich die Leistungen eines Personalentwicklungsprofis im Verbund geteilt und auf diesem Wege Personalentwicklung zu einem integrierten Bestandteil ihrer Unternehmensplanung machen können.
Der Beitrag beschreibt unter anderem die Arbeit des Personalentwicklungsprofis und skizziert die zahlreichen Erfahrungen bezüglich des Aufbaus und der Etablierung einer solchen Kooperation.