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Management von Innovationsteams
von Hans Georg Gemünden, Martin Högl und Katharina Weinkauf

Teams gelten als die Bausteine von innovativen Unternehmen. Im Allgemeinen versteht man unter einem Team eine soziale Einheit von mehreren Personen, die über einen längeren Zeitraum unmittelbar (Face-to-Face und über moderne Kommunikationsmedien) miteinander interagiert, in ihrer Aufgabe interdependent ist und eine gemeinsame Verantwortung für ihr Ergebnis hat. Insbesondere für die Bearbeitung von innovativen Aufgaben (wie zum Beispiel der Produkt- oder Prozessentwicklung) gelangen interdisziplinäre Teams zum Einsatz, von denen Unternehmen sich eine ganze Reihe von Vorteilen versprechen. Zum wirklichen Erfolg gehört jedoch weitaus mehr als »nur« der Einsatz von Teams. Ob Potenziale wirklich realisiert werden können, hängt im Wesentlichen davon ab, wie gut es den Teammitgliedern gelingt, sich selbst zu managen und effektiv zusammenzuarbeiten.
 

Stichworte: Management der Aufgaben, Grenzen und Leistungen, Teamführung; Zusammenarbeit im Team; Empirische Untersuchung; Befunde; Teammanagement und Erfolg; Maßnahmen zur erfolgreichen Gestaltung der Teamarbeit; Zusammenfassung.

Die Vorteile interdisziplinärer Teams

• Beherrschung der Komplexität: Die wachsende Komplexität innovativer Aufgaben übersteigt die Informationsverarbeitungs-, Steuerungs- und Verantwortungskapazität von Individuen. Nur mehrere Experten zusammen können das für die Aufgabenerfüllung notwendige Wissen beziehungsweise die Expertise erbringen.

• Effizienz: Interdisziplinäre Teams haben die Kapazität, den Prozess in seiner Gesamtheit zu betrachten und Aktivitäten simultan durchzuführen (anstelle der traditionellen sequenziellen Ausführung). Durch Integration von Entwicklung, Produktion und Marketing werden zum Beispiel Produzierbarkeit und Vermarktung optimiert beziehungsweise kostspielige und zeitraubende Überarbeitungen vermieden.

• Kreativität und verbesserte Entscheidungsqualität: Das Zusammenführen verschiedener Perspektiven erhöht das Kreativitätspotenzial, um innovative Lösungen zu entwickeln. Die Addition von Individuen in einem Team kann zu besserer Qualität des Teamoutputs, statistischem Fehlerausgleich und aktiver Fehlerkorrektur führen.

• Flexibilität: Die Dynamik der Umwelt (insbesondere des Marktes) gebietet eine hohe Anpassungsfähigkeit von Seiten der Organisationen, die durch die direkte Zusammenarbeit aller Betroffenen möglich ist.

• Förderung der Partizipation: Teams stehen für Demokratie und Partizipation und folgen somit dem gesellschaftlichen Wertewandel. Teamarbeit ermöglicht es, dass Teammitglieder gegenseitig voneinander lernen und latent vorhandene menschliche Fähigkeiten aktiviert werden.

Trotz dieser zahlreichen Vorteile sind Teams keine »Selbstläufer«, das heißt: Der Einsatz von Teams führt nicht unweigerlich zum Erfolg. Inwieweit die oben genannten Potenziale realisiert werden können, hängt maßgeblich davon ab, wie gut es den Teammitgliedern gelingt, sich zu managen sowie zusammenzuarbeiten.
Doch was kennzeichnet ein gutes Teammanagement? Wodurch ist eine effektive Zusammenarbeit im Team charakterisiert, und wie kann sie aktiv gestaltet werden? Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, diese Fragen zu beantworten. Die folgenden Ausführungen werden durch Ergebnisse aus einer empirischen Studie eines teambasierten Großprojektes in der Automobilindustrie ergänzt.

Teammanagement

Unter Teammanagement sei hier die unmittelbare absichtliche und zielbezogene Einflussnahme eines Teammitglieds auf das Verhalten anderer Teammitglieder zu verstehen. Im Folgenden werden verschiedene Managementfunktionen erläutert, die dem Team helfen, sein gewünschtes Ziel zu erreichen. Die Erkenntnis, dass sich Managementfunktionen nicht nur auf den formalen Teamleiter beschränken, sondern von allen Teammitgliedern je nach Fähigkeiten wahrgenommen werden, ist in der Wissenschaft und Praxis weit verbreitet. Wichtig ist daher nur, ob bestimmte kritische Aktivitäten ausgeübt werden, nicht von wem. Die Vielzahl an relevanten Aktivitäten kann in vier zentrale Funktionen zusammengefasst werden [1].

Management der Aufgabe

Zu Beginn der Teamarbeit ist es wichtig, dass Ziele - also gewünschte, spezifische, messbare und realistische Endergebnisse - gesetzt werden. Klare Ziele erhöhen nicht nur die Motivation der Teammitglieder, sie erleichtern auch die Koordination und stellen sicher, dass die Teammitglieder sich an einem gemeinsamen Ergebnis orientieren. Als wichtige Bedingung ist dabei zu beachten, dass die Teamziele von den Mitgliedern akzeptiert werden. Es ist daher empfehlenswert, dass alle Teammitglieder gemeinsam ihre Ziele definieren. Neben der Zielsetzung ist die Planung der Vorgehensweise des Teams entscheidend. Jedes Team sollte festlegen, welche Aufgaben in welcher Reihenfolge zu erledigen sind. Bei Projekten werden oftmals Meilensteine vorgegeben, die dem Team als Orientierungshilfe dienen. Auf diese Weise kann der Zeitbedarf für die Aufgabe und die notwendigen Ressourcen (Personal, Maschinen, Informationstechnologien etc.) besser eingeschätzt werden. Des Weiteren ist eine Klarheit über die Zuständigkeiten innerhalb des Teams wichtig. Sinnvollerweise werden die Teamaufgaben analysiert und strukturiert und daraufhin an diejenigen vergeben, die sie am besten erfüllen können. Somit sollen Lücken und Überschneidungen in der Aufgabenerledigung ausgeschlossen werden.

Management der Grenzen

Obgleich Teams in der Regel eine relativ abgegrenzte Aufgabe bearbeiten, können sie sich nicht alleine auf ihr »Innenleben« beschränken. Sie sind vielmehr Bestandteil eines größeren Unternehmens und einer Umwelt, mit der sie interagieren, und benötigen zu ihrer Aufgabenerfüllung den Input von anderen Gruppen. So steht zum Beispiel ein Neuproduktentwicklungsteam zumeist in Kontakt mit unternehmensinternen Gruppen wie dem Top Management, der Produktions- und Vertriebsabteilung sowie anderen Teams, aber auch mit äußeren Bezugsgruppen wie Kunden und Lieferanten. Diese Gruppen liefern dem Team Inputs (Informationen, Ressourcen) oder nehmen Outputs von dem Team auf. Somit können sie die Fähigkeit des Teams, seine Aufgaben zu erfüllen und seine Ziele zu erreichen, beeinflussen. Eine wichtige Aufgabe, die oft vernachlässigt wird, stellt daher das Management der Beziehungen zu diesen Gruppen dar [2]. Dies beinhaltet zum Beispiel, dass die Teams Grenzen ziehen und ihren Platz und ihre Rolle innerhalb des Unternehmens und der Umwelt bestimmen. Auch sollten sie alle relevanten Schnittstellen identifizieren, um die vielfältigen notwendigen Interaktionsbeziehungen und Informationsflüsse nach außen zu überblicken. Durch ein konstruktives Beziehungsmanagement mit anderen Gruppen wird wertvolles Wissen transferiert, alternative Ideen, Verbesserungsvorschläge oder Erfahrungen anderer Gruppen können ins Team gelangen, und man kann voneinander im Umgang mit Problemen lernen. Ferner trägt die Kooperation über die Teamgrenzen hinweg nicht nur zu einem ganzheitlichen Denken bei, sondern hilft auch soziale Netzwerke aufzubauen.

Management der Leistung

Das Management der Leistung im Team bezieht sich nicht nur auf die nachträgliche Ergebnisfeststellung, sondern vor allem auf die regelmäßige Beobachtung der Teamprozesse. Eine Messung der Leistung (Ist-Zustand) und ein Vergleich mit den angestrebten Zielen (Soll-Zustand) soll Abweichungen insbesondere hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität aufzeigen. Je nachdem, ob bestimmte Teilergebnisse erreicht werden, wird der weitere Fortgang des Teams bestimmt, was zu einer Korrektur der vereinbarten Ziele (nicht zweckmäßig, nicht erreichbar) beziehungsweise der geplanten Vorgehensweise führen kann. Zusätzlich zur Selbstbeurteilung des Teams ist auch externes Feedback hilfreich, das zum Beispiel von Kunden des Teams (organisationsexterne Käufergruppen beziehungsweise organisationsinterne Gruppen) oder vom Management aktiv eingeholt werden sollte. In diesem Zusammenhang bietet es sich an, die Beteiligten auch nach Verbesserungsvorschlägen zu fragen. Auf diese Weise wird auch die Gefahr von dysfunktionalen Teamphänomenen wie Social Loafing (soziales Bummeln/Faulenzen) oder Groupthink (kollektiver, nicht hinterfragter Glaube an die inhärente Korrektheit des Teams) reduziert.

Teamführung im engeren Sinne

Neben diesen aufgabenbezogenen Funktionen wird von Wissenschaftlern und Praktikern die Bedeutung der personenbezogenen Komponente des Managements immer wieder hervorgehoben. Teamführung im engeren Sinne zielt darauf ab, eine positive Bindung der Mitglieder an das Team zu erreichen. Dies geschieht zum Beispiel, indem man sich im Team über die Ausgangssituationen der einzelnen Teammitglieder, ihre Erwartungen, Motivationen und Bedürfnisse bewusst wird und durch gezieltes Coachen darauf eingeht. Nicht alle Teammitglieder sind zum Beispiel geborene »Teamplayer« - so sind stark dominante Persönlichkeiten oder Personen mit einer geringen Arbeitsmoral in Teams keine Seltenheit. Für die Entwicklung des Teams ist es förderlich, wenn sich die Teammitglieder gegenseitig anleiten. Jedem Teammitglied sollte sein individueller Entwicklungsbedarf und gegebenenfalls entsprechende Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen (Weiterbildung, Selbststudium, Karriereplanung) aufgezeigt werden. Eine herausfordernde Arbeit und die Aussicht nach beruflichem Aufstieg erhöhen das Bemühen, erfolgreich zu sein. Schließlich ist die Teamführung bei persönlichen Problemen gefragt, den Einzelnen zu unterstützen.

Zusammenarbeit im Team

Innovationsteams sind in der Regel interdisziplinär zusammengesetzt, das heißt, ihre Mitglieder gehören verschiedenen Bereichen wie Forschung & Entwicklung, Marketing, Produktion, Controlling und so weiter an. Nur durch eine enge Zusammenarbeit dieser unterschiedlichen Experten kann das gesamte im Team vorhandene aufgabenrelevante Wissen in die Problemlösung einfließen und die gewünschte Qualität des Arbeitsergebnisses erreicht werden. Teams, die gut zusammenarbeiten, sind in der Lage, Teilaufgaben simultan durchzuführen und miteinander abzustimmen und somit schnell und kostengünstig zu arbeiten. Des Weiteren können Teammitglieder durch die Teamarbeit gegenseitig voneinander lernen und dabei latent vorhandene menschliche Fähigkeiten aktivieren.
Diese offensichtlich positiven Wirkungen der Zusammenarbeit auf die Effizienz und Effektivität sowie den persönlichen Erfolg der Beteiligten sind Anlass genug zu fragen, was eine gute Zusammenarbeit charakterisiert. Die in konzeptionellen und empirischen Beiträgen der Teamforschung diskutierten Merkmale guter Teamarbeit lassen sich im Wesentlichen auf sechs Aspekte reduzieren:

• Kommunikation,

• Aufgabenkoordination,

• Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge,

• gegenseitige Unterstützung,

• Arbeitsnormen und

• Kohäsion [3].

Kommunikation

Eine gute Kooperation im Team zeichnet sich durch häufige und informelle Kommunikation aus. Ideen und Anregungen können so spontan mit anderen Teammitgliedern diskutiert werden, ohne eine formale Teamsitzung einberufen zu müssen. Ferner sollten Informationen rechtzeitig, direkt und offen ausgetauscht werden.

Aufgabenkoordination

Ein weiteres wesentliches Merkmal effektiver Teamarbeit besteht darin, dass die Einzelbeiträge der Teammitglieder zielgerichtet koordiniert werden. Obgleich Teams Aufgaben vor allem im Kollektiv erfüllen, ist es sinnvoll, Teilaspekte der Aufgabe an einzelne Teammitglieder separat zu vergeben. Werden diese Beiträge eng miteinander abgestimmt, kann das Team simultan arbeiten und schneller voranschreiten.

Gegenseitige Unterstützung

Das gegenseitige Unterstützen der Teammitglieder ist ein weiteres zentrales Element der Teamarbeit. Statt eines Wettbewerbsdenkens sollten sich die Teammitglieder gegenseitig aushelfen und respektieren. In Innovationsteams ist dieses »gemeinsame Ziehen an einem Strang« eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration der Expertise aller Teammitglieder.

Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge

Für die Zusammenarbeit eines Teams ist außerdem von Bedeutung, dass das Beziehungsgeflecht der einzelnen Teammitglieder untereinander als allgemein ausgeglichen empfunden wird. Alle Teammitglieder sollten entsprechend ihrer Fähigkeiten und Potenziale ihren Beitrag leisten können und dürfen.

Arbeitsnormen (Engagement)

Außerdem ist es wünschenswert, dass die Teammitglieder gleichermaßen hohe Normen - also Verhaltenserwartungen - in Bezug auf ihr Engagement anstreben und verwirklichen. Ein gut funktionierendes Team sollte zum Beispiel geteilte Erwartungen hinsichtlich des Workload Sharings sowie der Priorisierung der Teamaufgabe gegenüber etwaigen anderen Aufgaben haben.

Kohäsion

Schließlich ist für eine intensive Zusammenarbeit die Kohäsion im Team, also ein gewisses Zusammengehörigkeitsgefühl und ein Bestreben, das Team in Gang zu halten, unabdingbar. Sie bildet sich vor allem dann aus, wenn die Teamaufgabe und/oder die soziale Interaktion für die Teammitglieder attraktiv sind.

Empirische Untersuchung

Um die Wirkungen von Teammanagement und Zusammenarbeit im Team empirisch zu untermauern, wurde eine Studie in einem 39 Teams umfassenden Projekt in der europäischen Automobilindustrie durchgeführt [4]. In diesem Großprojekt, das zirka 36 Monate dauerte, sollte ein innovatives Fahrzeug entwickelt werden. Wie es für Neuproduktentwicklungsprojekte aller Art kennzeichnend ist, mussten die Teams ein hohes Maß an Interdependenzen, Unsicherheit und Dynamik bewältigen.
Mittels standardisierter Fragebögen (5-Punkte-Skala) wurden insgesamt 376 persönliche Interviews mit Teammitgliedern, Teamleitern und Projektleitern geführt, so dass man sich auf eine breite Basis stützen konnte. In den ersten beiden Jahren wurden Teammitglieder und Teamleiter nach ihrer Beurteilung des Teammanagements und der Qualität der Zusammenarbeit im eigenen Team befragt. Im dritten Jahr, als sich das Projekt in seiner Endphase befand, sollten die Projektleiter die Leistung der einzelnen Teams einschätzen. Konkret wurde dabei nach dem Gesamterfolg der Teams gefragt, der Anzahl der Wochen, die die verschiedenen Teams im Vergleich zum Projektplan in Verzug waren, sowie nach dem Lernerfolg, den die Mitglieder der Teams durch die Projektarbeit für sich verzeichnen konnten.

Befunde

Anhand der Daten wurde untersucht, in welcher Beziehung die vom Team selbst wahrgenommene Qualität des Teammanagements und der Zusammenarbeit mit den von den Projektleitern später beurteilten Erfolgskriterien stehen. Die nachfolgenden Abbildungen 1 bis 6 veranschaulichen diese Zusammenhänge graphisch. Dabei wurde für jede Komponente des Teammanagements sowie der Zusammenarbeit ein Extremgruppenvergleich durchgeführt. Es wurden jeweils die 5 Teams identifiziert, die hinsichtlich einer Komponente am schlechtesten abschnitten, und die 5 Teams, die bei der Komponente die besten Werte aufwiesen. Auf diese Weise wurde für jede Komponente die Kategorie »Bottom 5 Teams« sowie »Top 5 Teams« gebildet. Für diese Kategorien wurde jeweils der durchschnittlich erzielte Gesamterfolg, Wochenrückstand und Lernerfolg ermittelt.

Teammanagement und Erfolg

Wie aus der Abbildung 1 ersichtlich, lässt sich durch ein effektives Teammanagement der Gesamterfolg steigern. Für dieses globale Erfolgskriterium sind die vier verschiedenen Komponenten des Teammanagements ungefähr gleich bedeutend. Auch der Wochenrückstand eines Teams im Projekt hängt von der Fähigkeit eines Teams ab, sich zu managen. So liegen beispielsweise Teams, die intensives Coaching praktizieren, im Schnitt fast 5 Wochen besser in der Zeit als die Teams, in denen wenig Führen im engeren Sinne stattfindet. Überraschend ist hier, dass den Daten zufolge das Management der Leistung die Zeiteinhaltung beeinträchtigt. Dies könnte ein Hinweis darauf sein, dass Teams ihre Leistung nicht »überkontrollieren« sollten. Ein kritisches Monitoring ist zwar zu bestimmten Zeiten sinnvoll, jedoch nicht unaufhörlich, da es die Teams davon abhält fortzuschreiten. Der Lernerfolg (d.h. das Aneignen von wichtigem Know-how, Lernen aus Erfahrungen im Team, Stärkung der Kompetenzen) spiegelt den persönlichen Erfolg der Teammitglieder wider, der vor allem für nachfolgende Teamprojekte relevant ist. Lernerfolg stellt sich vor allem dann ein, wenn konkrete Ziele gesetzt wurden und Mitglieder einander coachen.

Abb. 1: Teammanagement und Gesamterfolg

Abb. 2: Teammanagement und Wochenrückstand

Abb. 3: Teammanagement und Lernerfolg

Zusammenarbeit im Team und Erfolg

Auch für die Komponenten der Zusammenarbeit wurden die Wirkungen auf den Teamerfolg berechnet und in den folgenden Abbildungen veranschaulicht.
Wie bereits beim Teammanagement kann auch hier festgehalten werden, dass alle Komponenten der Zusammenarbeit im Team einen positiven Einfluss auf den Gesamterfolg des Teams haben. Die Befunde zum Wochenrückstand zeigen, dass Teams, deren Mitglieder gut zusammenarbeiten, deutlich besser die ehrgeizig gesteckten Zeitziele erreichen können. Eine ausgeprägte gegenseitige Unterstützung im Team verhalf den untersuchten Teams zu einem Zeitvorteil von bis zu 7 Wochen. Diese Erkenntnis ist besonders in der Neuproduktentwicklung von Interesse, wo eine kurze Time-to-Market ein zentraler Wettbewerbsvorteil ist. Die Studie von Vesey (1991) kam beispielsweise zu dem Ergebnis, dass High-tech-Produkte, die sechs Monate zu spät auf den Markt gelangten, aber im Budget blieben, ein Drittel weniger Gewinn brachten als Produkte, die rechtzeitig auf den Markt kamen [5]. Lernerfolg bei den Teammitgliedern wird vor allem durch eine offene Kommunikation und hohe Arbeitsnormen gefördert. Gerade in interdisziplinären Teams eignen sich die Teammitglieder besonders dann neues Know-how an, wenn eine Ausgewogenheit im Team herrscht, sich also alle Experten fachlich gleichermaßen einbringen können.

Abb. 4: Zusammenarbeit im Team und Gesamterfolg

Abb. 5: Zusammenarbeit im Team und Wochenrückstand

Maßnahmen zur erfolgreichen Gestaltung der Teamarbeit

Angesichts der in der Studie dokumentierten positiven Erfolgswirkungen des Teammanagements und der Zusammenarbeit im Team sollten diese Prozesse aktiv gefordert und gefördert werden, um eine hohe Leistung zu gewährleisten. Die folgenden Punkte zeigen auf, welche Maßnahmen Unternehmen diesbezüglich konkret ergreifen können.

Gewähren von Autonomie

Unter Autonomie wird hier die Unabhängigkeit des Teams vom Management im Zuge der Leistungserbringung verstanden. Dies bedeutet, dass Teams in der Lage sein sollten, innerhalb bestimmter gegebener Zeit-, Budget- und Qualitätsrestriktionen ihre Arbeitsprozesse selbst ohne Genehmigung des Managements zu gestalten. Als Grundregel für teambasierte Organisationen formulieren Forscher, Teams so viel Verantwortung wie möglich zu übertragen, da Autonomie die Teamleistung positiv beeinflusst [1]. Dies muss nicht unweigerlich bedeuten, dass Teams keine Vorgesetzten haben sollten. In den häufigsten Fällen unterstehen Teams einem externen Manager, der unter anderem für die Ressourcenallokation, Entscheidungen größeren Umfangs oder gravierende Konflikte zuständig ist. Seine Aufgabe besteht jedoch mehr in einer »subtle control« [6], also einer feinsinnigen Steuerung beziehungsweise Beratung und Unterstützung, als einer aktiven Einmischung in die Teamprozesse. Bei zu enger Führung des Teams (d.h. Eingreifen in operative Entscheidungen) besteht die Gefahr, dass sich direkte hierarchische Strukturen zwischen den Teammitgliedern und dem Manager entwickeln, worunter die Zusammenarbeit im Team leidet. Eingriffe durch Manager sollten nur dann erfolgen, wenn das Team zum Beispiel seine Probleme selbst nicht lösen kann.

Ausreichende Ressourcenausstattung

Zur Erfüllung ihrer Aufgabe müssen Teams auf eine Vielzahl von Ressourcen zurückgreifen - seien es finanzielle, physische, organisatorische oder Human-Ressourcen. Hierbei ist zu bemerken, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht grundsätzlich maximiert werden müssen. Jedoch ist ein angemessenes Maß an notwendigen Ressourcen Voraussetzung dafür, dass Teams sich nicht schon von Anfang an einer Aufgabe nicht gewachsen sehen und aus diesem Grund resignieren. Wichtig für Innovationsteams sind neben dem eingesetzten Personal finanzielle Ressourcen für technische Versuche, Geschäftsreisen oder den Zukauf von unternehmensexternem Know-how sowie Büros, Besprechungsräume, Informations- und Kommunikationstechnologie. In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, dass die Teammitglieder über einheitliche Informationstechnologien verfügen und räumlich-nahe platziert sind. Letzteres erleichtert die Face-to-Face-Kommunikation, die das reichhaltigste Medium ist und bei innovativen (unsicheren, komplexen) Vorhaben fundamental ist.

Anreizsystem auf Teambasis

Zusätzlich sollte das Anreiz- beziehungsweise Belohnungssystem so gestaltet werden, dass es die Kooperation im Team fördert. Besonders, wenn die Aufgabeninterdependenzen zwischen den Teammitgliedern groß sind, sollten Anreize nicht ausschließlich auf der individuellen Leistung basieren, da dies den Wettbewerb schürt. Hingegen verspricht eine Belohnung auf Basis des Teamerfolgs Motivationseffekte für die Zusammenarbeit.

Geeignete Teambesetzung

Die Qualität der Zusammenarbeit im Team hängt natürlich auch maßgeblich von den beteiligten Akteuren ab. Bei der Teambesetzung ist neben den fachlichen und methodischen Kompetenzen (d.h. umfangreiches Know-how im jeweiligen Fachgebiet beziehungsweise Fähigkeiten zur Aufgabenplanung und -steuerung) vor allem auf die sozialen Kompetenzen der Mitglieder Wert zu legen. Der Begriff soziale Kompetenz beschreibt die Fähigkeit zum Umgang mit anderen Menschen und beinhaltet unter anderem Verantwortungsbewusstein, Einfühlungsvermögen und Verständnisbereitschaft. Soziale Kompetenz im Team fördert den offenen Informationsaustausch, die Einbeziehung aller Teammitglieder bei Entscheidungen sowie die gegenseitige Unterstützung und den Zusammenhalt im Team.

Schulungen und Workshops

Viele Unternehmen beklagen, dass sich eine optimale Teambesetzung in den seltensten Fällen realisieren lässt, da nicht genügend Mitarbeiter zur Verfügung stehen, die alle erforderlichen Kompetenzen aufweisen. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter in gewissem Maße auch durch gezielte Schulungen und Workshops notwendige Fähigkeiten erwerben können. Sinnvollerweise werden solche Personalentwicklungsmaßnahmen fortlaufend durchgeführt, um so einen Pool an qualifizierten und kompetenten Mitarbeitern aufzubauen, aus dem Teams geeignet zusammengesetzt werden können. In der Praxis ist oft zu beobachten, dass Ingenieure zu Teamleitern ernannt werden, ohne auf ihre neue Rolle vorbereitet zu werden. Das Führen eines Teams lernen sie dann durch »trial-and-error«, was oft frustrierend und nicht effizient ist. Stattdessen sollten vor Beginn des Projektes entsprechende Teamleiterschulungen durchgeführt werden.

Teamentwicklung

Arbeitszufriedenheit und Lernerfolg der Teammitglieder hängen entscheidend von der Qualität der sozialen Interaktion ab und beeinflussen ihre Bereitschaft, an zukünftigen Aufgaben dieser Art wieder teilzunehmen und ihre gewonnenen Erfahrungen dort einzubringen. Während der Teamarbeit sollten daher Teamentwicklungsmaßnahmen und/oder Social Events durchgeführt werden, um eine kontinuierliche, konstruktive Zusammenarbeit zu fördern. Teamentwicklungsworkshops sind insbesondere dann sinnvoll, wenn sich im Laufe der Zeit größere personelle Umstrukturierungen im Team ergeben, weil einzelne Teammitglieder durch neue Mitarbeiter ersetzt werden oder aufgrund veränderter Aufgabenanforderungen das Team wächst. Diese Workshops helfen, neue Mitglieder einzuarbeiten, bestehende Prozesse, Rollenverteilungen und Normen im Team zu hinterfragen und eventuell den neuen Gegebenheiten anzupassen [7].
Abschließend fasst Abbildung 7 diese Eckpfeiler für eine erfolgreiche Gestaltung der Teamarbeit zusammen. Die Abbildungen 8 und 9, die als Checklisten zu verstehen sind, geben nochmals einen Überblick darüber, was beim Teammanagement und der Zusammenarbeit im Team zu beachten ist.

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Die fehlenden Abbildungen 6, 7, 8 und 9 entnehmen Sie bitte der Digitalen Fachbibliothek "Das innovative Unternehmen".