- Leseprobe - 
  
Innovation - (auch) eine Sache unseres Umgangs mit Humanressourcen
von Stephan A. Friedrich von den Eichen, Hans H. Hinterhuber, Peter Schmich

Ganz gleich, ob alteingesessenes Unternehmen oder »Start-up«, unternehmerisch Denken und Handeln tut heute Not. Vorbei die Zeiten vom bloßen »more of the same« und »try harder«. Try something new! Innovation als Lebenselixier der Unternehmen. Das Neue begeistert Kunden. Kundenbegeisterung verspricht Wachstum und Wertsteigerung. Wie aber machen wir unsere Unternehmen unternehmerischer? Das Wesentliche spielt sich jenseits von Ansätzen, Methoden und Techniken ab. Ausschlaggebend ist innovatives Humankapital. Hier setzt der Beitrag an. Er zeigt, wohin sich Führungskräfte selbst beziehungsweise wohin wir Führungskader entwickeln müssen, und hält Anregungen für ein innovationsförderndes Management der Humanressourcen bereit.
 

Stichworte: Leadership, Checkliste; Strategieorientiertes HRM; Innovationsfördernde Rahmenbedingungen; Beurteilung und Auswahl der Führungskräfte; Offener Markt für Ideen und Talente; Leistungsorientiertes Entgeltsystem; Zusammenfassung.

Wie machen wir unsere Unternehmen unternehmerischer?

Viele Wege führen nach Rom. Zum Erfolg - so hat es den Anschein - führen zwei: Der eine ist »Nennermanagement«. Er macht die Reduzierung des Mitteleinsatzes zum Ansatzpunkt für Renditesteigerung. Der andere, ungleich beschwerlichere Weg besteht im »Zählermanagement«. [4] Man vergrößert die Rückflüsse. Blicken wir zurück, haben sich unsere Unternehmen für den einfacheren Weg entschieden. Ihre ausgeprägte Neigung zu Lean-Management, Business Reengineering, TQM oder Downsizing legt davon Zeugnis ab [2]. So steigt zweifellos die Effizienz. Aber erstens lassen sich Kosten nur einmal senken und zweitens bleibt das ersehnte Wachstum aus. Wachstum basiert auf Innovation, und Innovation impliziert unternehmerisches Denken und Handeln.

Abb. 1: Wege zur Wertsteigerung

Unternehmertum tut also Not in unseren Unternehmen. Dafür müssen wir werben und dafür müssen wir tätig werden - verordnen lässt es sich nicht! In einer turbulenten Umwelt ist kein strategischer Plan von Dauer; von Dauer ist allein die Art, zu denken und zu handeln: Antizipation der Zukunft, Entdecken neuer Möglichkeiten, kreatives Problemlösen, Antwortfähigkeit, Agilität und Improvisationsgabe. Denen, die es mit Ansätzen, Methoden oder Techniken versuchen, sei gesagt: Unternehmen werden nur durch Menschen unternehmerischer. Der Faktor »Mensch« erklärt, warum die einen über mehr Möglichkeiten verfügen als die anderen. So dürfen sich all jene bestätigt fühlen, die unentwegt die Botschaft verkünden, Mitarbeiter seien die wertvollsten Aktivposten der Unternehmen. Das ist zweifelsohne richtig - und doch hilft dies nicht weiter. Der Weg zu mehr Unternehmertum führt über die folgenden Fragen:

• (Wie) Entdecken wir Möglichkeiten, die andere nicht sehen?

• (Wie) Finden, fördern und halten wir Talente?

• (Wie) Schaffen wir Freiraum für Initiative?

• (Wie) Sorgen wir für ein Klima, das Mitarbeiter ermutigt, jene Freiräume mit Experimentier- und Verantwortungsfreude auszufüllen?

Einer Überzeugung in der Ausführung treu bleiben ist das Eine; bloße Lippenbekenntnisse sind das Andere. Wie aber sonst sollen wir die Irritationen bei Führungskräften deuten, wenn sie mit den Implikationen unbedingter Mitarbeiter- beziehungsweise Innovationsorientierung konfrontiert werden? Zumindest drängt sich die Frage auf, warum es keine Mechanismen für die Steuerung des Humankapitals gibt, die auch nur annährend so ausgeklügelt sind wie jene der Kapitalallokation. Hängt fortan alles vom Zugang zu Kompetenz ab - und davon sind wir überzeugt - so ist die Zeit reif, den Plädoyers für innovatives Humankapital entsprechende Taten folgen zu lassen. Mechanistische Steuerungsansätze wie die jüngst popularisierte Balanced Scorecard machen zwar die Kausalitäten zwischen dem Humankapital einerseits und der finanziellen Performance andererseits transparent. Sie tragen aber nur wenig dazu bei, den Brückenschlag vom Humankapital zum kreativen Unternehmertum zu bewerkstelligen.
Wie aber machen wir unsere Unternehmen unternehmerischer? Der Blick fällt zunächst auf die Führungskräfte. Viel zu oft erweisen sie sich eher als »care-« denn als »risk-taker« - und schon gleich gar nicht als »rulebreaker«. Hier stehen prinzipiell zwei Wege offen: Frei nach dem Motto »Kannst Du (schon) selbst kein Innovator sein, lad’ wenigstens andere dazu ein« - müssen sie alles in ihrer Macht Stehende tun, Unternehmertum im Unternehmen den Weg zu ebnen; wir kommen darauf zurück. Die Alternative: Man macht sich selbst auf den Weg, neue Möglichkeiten zu entdecken. Die Richtung heißt Leadership und Empowerment. Am besten aber tut man beides.

Mit Leadership neue Pionierphasen einleiten

Leadership heißt bestehende Ordnungen im Unternehmen, im Markt oder in der Branche verändern, heißt antizipieren und das Kommende einleiten. Dafür sind nicht nur Dinge, sondern vor allem Menschen zu bewegen. Es geht um ein Arbeiten am und nicht im System. [11] Letzteres ist Management: Manager bewahren und verwalten; Führungskräfte sorgen für Innovation. Manager imitieren; Führungskräfte sind schöpferisch. Manager akzeptieren den Status quo; Führungskräfte stellen diesen in Frage. Manager konzentrieren sich auf Systeme und Strukturen; Führungskräfte auf Menschen. Manager verlassen sich auf Kontrolle; Führungskräfte wecken Vertrauen. Manager fragen wie und wann; Führungskräfte fragen was und warum [3]. Deshalb ist Management fortan nicht unwichtig. Ohne Leadership wird es jedoch keine neuen Pionierphasen geben.
Leadership ist eine heuristische Funktion nach zwei Richtungen:

• (a) Erschließen neuer Möglichkeiten und

• (b) Begeisterung der Mitarbeiter, sich engagiert und initiativ für gemeinsame Ziele einzusetzen.

Ergo steht es zum einen für das Schöpferische - die Fähigkeit, Ereignisse herbeizuführen, Marktsituationen zu verändern und neue Momente in das Geschehen einzubringen, die aus den gegebenen Prämissen nicht unbedingt abzuleiten waren. Zum anderen umschreibt Leadership die natürliche und spontane Fähigkeit, Mitarbeiter zu inspirieren und sie mit Herz und Verstand als »Wertschöpfungspartner« zu gewinnen.
Leadership ruht auf vier Säulen:

• Visionär sein - das heißt: eine Richtung angeben, Sinn vermitteln, Engagement zeigen, Energien freisetzen, Talente fördern - und nicht immer nur die Grenzen sehen.

• Vorbild sein - das heißt: einig sein mit sich selbst. Leadership fordert, Prinzipien wie Fairness, Verlässlichkeit, Integrität, Dienen, Ermutigen, Excellence, Verstehen und Verantwortung im täglichen Handeln vorzuleben.

• Werte schaffen - und zwar für alle Stakeholder, für Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner, für die »financial community«, für Lieferanten, Partner in strategischen Netzwerken und für die Gesellschaft im weitesten Sinn - und schließlich

• Mut - Hemingway definiert Mut als »Standhaftigkeit unter äußerem Druck«. Leadership beginnt dort, wo der Konsens aufhört. [8]

Innovation, so wird deutlich, hat viel mit dem »Können« der Führenden zu tun. Schon deshalb müssen Führende ihr Sein und ihr Verhalten in Richtung Leadership kultivieren. Ein Test mit der Leadership-Checkliste (siehe Abb. 2) hilft, den eigenen Standort zu bestimmen. Die gute Nachricht: Führen heißt führen lernen; das heißt, wir können einiges in Richtung Leadership bewirken. Das erfordert Energie und dazu bedarf es Zeit. Tatsächlich impliziert Leadership lebenslange Arbeit an sich selbst. Solange ein Mensch dazu nicht bereit und in der Lage ist, bleiben alle noch so ehrgeizigen Ziele Makulatur. Leadership verkörpert eine Weltanschauung; als solche setzt es die bewusste Entscheidung für einen bestimmten Lebensstil voraus. [6] Wem es unterdessen nicht gelingt, Führungskompetenz auszubilden, der muss sich wohl oder übel eine Methode zulegen - und fest an ihre Wirkung glauben.
Jeder, der andere im positiven Sinne beeinflussen und zu kreativem, initiativem Handeln inspirieren will, braucht Leadership-Fähigkeiten [13]. Teams, Arbeitsgruppen, im Grunde jede Gemeinschaft ist um so erfolgreicher, je besser jemand Leadership-Funktion übernimmt und ausfüllt. Folgerichtig muss Leadership nicht nur an der Spitze, sondern auf allen Verantwortungsebenen gelebt und gefördert werden. Daraus ergibt sich die Pflicht jedes Führenden, keine Gelegenheit auszulassen, andere durch lehrbare Gesichtspunkte und/oder persönliche Erfahrungen zu Leadership-Verhalten anzuregen - auch ohne, dass sie es zunächst selbst merken [7].

Mehr Innovation durch strategieorientiertes HRM

Vielleicht noch mehr wird in Zukunft davon abhängen, wie wir Humanressourcen »managen«. Mitarbeiter sollten nicht primär die Assoziation von zu hohen Personalkosten wecken, die es um jeden Preis zu senken gilt - das wäre »Nennermanagement«. Ziel kann nur der Aufbau innovativen Humankapitals sein. Der Wandel von der »Manpower-« zur »Ideapower«-Economy stellt völlig neue Herausforderungen an das Management des Humankapitals und seiner Werttreiber [5].
Human Ressource Management (HRM) ist strategieorientiert zu betreiben. So bleibt es nicht länger nur Sache der Personalabteilung. Strategieorientiertes HRM ist vielmehr ein Modell, in dem alle Entscheidungsträger Verantwortung für Personalfragen übernehmen müssen. Es macht aus Personaldirektoren Unternehmer und aus Führungskräften Personaldirektoren. Merke: Jeder der mindestens einen Mitarbeiter hat, muss eine Führungsaufgabe erfüllen und jede Führungsaufgabe weist sowohl eine sachliche als auch eine personelle Dimension auf [1]. Die unternehmerischen Aufgaben des Personaldirektors sind:

• Valorisierung und Einbindung der Mitarbeiter in die Strategien und deren Umsetzung,

• Einrichtung von Netzwerken zwischen internen und externen Know-how-Trägern sowie

• Aufbau und Absicherung eines unternehmungsspezifischen Know-hows nach strategischen Gesichtspunkten.

Im Gegenzug sind alle Führungskräfte für Auswahl und Entwicklung innovativer Mitarbeiter verantwortlich und haben zudem für die Entfaltung des HR-Potenzials in multidisziplinären Teams Sorge zu tragen. Für Kompromisse in Bezug auf die Qualität der Mitarbeiter ist dabei kein Platz.
Strategieorientiertes HRM heißt Abschied nehmen von einer eher passiven, verwaltungsorientierten und zentralisierten Logistik der Personalbestände zu Gunsten eines gezielten, proaktiven Erschließens des Humankapitals [10]. Weichenstellungen im Personalbereich sind nicht mehr allein ein Instrument zur Strategieimplementierung. Vielmehr müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass zwischen Strategie und HRM Rekursivität besteht: Die Strategie enthält Richtlinien für das HRM, das wiederum die Strategie wesentlich mit bestimmt - oder mit den Worten von Jack Welch: »Strategy follows people; the right person leads to the right strategy«.
Wo man Unternehmen öffnen, auf Wachstum trimmen und dafür Unternehmertum forcieren will, ist HRM in verschiedener Weise gefordert. Zu den traditionellen stoßen neue Aufgabenfelder (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Die neuen Aufgaben des HRM

Kommunikation der unternehmerischen Vision

Nach Jahren intensiver Beschäftigung mit Strukturen und einem Optimieren von Beschäftigung, Prozessen und Portfolios brauchen Unternehmen heute eines dringend: Visionen. Eine Vision ist der Wunschtraum einer Veränderung. Sie gibt eine Richtung vor, ohne Grenzen zu setzen. Wirkliche Visionen gehen über das rein Ökonomische hinaus und wirken nach innen und außen. Nach außen ziehen sie Talente an. Nach innen setzen sie Kräfte frei und mobilisieren und faszinieren die Mitarbeiter - vorausgesetzt, sie erreichen diese.
Deshalb ist es Aufgabe des HRM, die Vision allen Mitarbeitern nahe zu bringen. Über das Verstehen der Vision werden die Strategien für alle Mitarbeiter klar und einsichtig. Zudem kann jeder in der Unternehmung den Beitrag erkennen, der von ihm in Richtung Vision erwartet wird. Die Vision muss, zusammenfassend, kommuniziert und erklärt werden, damit sich die Mitarbeiter in der Unternehmung positionieren und ihren Beitrag zum gemeinsamen Erfolg leisten können. Je besser die Vision von den Führenden vorgelebt und von den Mitarbeitern akzeptiert wird, desto mehr kann sie Quelle der Motivation sein. Die »Kraft der Vision« hat ABB erkannt. Sie soll helfen, das Unternehmen aus der unterentwickelten Leistungskultur in Richtung Meritokratie zu entwickeln. Die erste Sitzung des neufusionierten Unternehmens wird dann auch konsequent dazu benutzt, den Top-250 Führungskräften eine Vision zu kommunizieren, die explizit auf Innovationsorientierung abhebt.

Das Schaffen von innovations-fördernden Rahmenbedingungen

Die zweite Frage, mit der sich das HRM auseinandersetzen muss, lautet: Wie lässt sich ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem jeder Mitarbeiter stolz auf seine Arbeit ist und mit Freude Verantwortung für seine Unternehmung übernimmt? Den Hebel sollten wir bei den Barrieren ansetzen, die zwischen Individuen, Abteilungen, Hierarchien, Geschäftseinheiten und regionalen Einheiten bestehen. Prozessorientierung weist hier den Weg. Er leitet uns in Richtung »Netzwerk«, das - idealerweise - jeden mit jedem verbindet und Mitarbeiter zu informeller Zusammenarbeit ermutigt. HRM muss die wenigen Spielregeln festlegen und auf eine Kultur des Vertrauens hinwirken. Wer Innovation fordert, muss Vertrauen bieten. Kein Unternehmen kann auf Dauer nur mit dem »Sicheren« erfolgreich sein. Wir müssen deshalb riskieren zu verlieren, was wir haben. Nur auf diese Weise lassen sich neue Märkte erfinden und neue Kunden gewinnen. Die Pflicht: Offenheit gegenüber Veränderungen. Die Kür: Die Risiken des Experimentierens senken, erfolgreiche Innovatoren belohnen bei gleichzeitiger Nicht-Bestrafung erfolgloser, jedoch gut konzipierter Innovationsbemühungen [9].

Die Beurteilung und Auswahl der Führungskräfte

Bisweilen hat man den Eindruck, wir würden von Stümpern geführt. Fehlentscheidungen in der Sache sind das eine. Richtig teuer wird es unterdessen, wo man Talente verkennt oder - schlimmer noch - bewusst unterdrückt. Damit gewinnt die Beurteilung und Auswahl der Führungskräfte an Stellenwert. Die Kunst liegt darin, an anderen zu bewerten, was vielen selbst fehlt. Gefahren lauern dort, wo Führungskräfte ihr »Weltbild« auf andere projizieren. Hier liegt wohl der Grund, warum so manche Verjüngungskur lediglich das biologische Durchschnittsalter der Führungsgremien senkt, nicht aber die erhoffte »jugendliche« Perspektive einfängt.
Offene, agile Unternehmen setzen aufgeschlossene Führungskräfte voraus. Wer aufgeschlossene Führungskräfte will, muss aufgeschlossene Menschen wählen. Viel zu oft gelangten in den zurückliegenden Jahren Menschen an die Macht, die sich vor allem durch Nüchternheit auszeichnen. Analytiker mit Fleiß und enormer Auffassungsgabe, aber ohne Visionen und ohne die Fähigkeit, Herz und Verstand der Folgenden zu gewinnen. Eines darf sich für die Zukunft unserer Unternehmen nicht wiederholen, dass Technokraten »Macht über Menschen und Träume haben«. Und wer überdies Innovation will, darf vor »unorthodoxen« Menschen nicht zurückschrecken.
Neben der aktuellen Leistung und dem Leistungspotenzial dienen die Kernwerte als wichtiges Beurteilungs- und Auswahlkriterium. Teilt einer die Werte nicht, ist - ungeachtet seiner Leistungsfähigkeit - eine Trennung unumgänglich. Die Aufgabe des HRM besteht darin, die von den Führungskräften gelebten und zu lebenden Kernwerte verbindlich festzulegen und dem Verständnis aller Mitarbeiter nahe zu bringen. Die Betonung von Werten wie »Offenheit«, »Experimentierfreude«, »Fehlertoleranz« oder »Mehrwert für die Kunden« signalisiert die gewünschte Nähe zu Unternehmertum.
General Electric, deren charismatischer CEO Jack Welch für viele geradezu ein Inbegriff von Leadership darstellt, hat sich eigene Werte für das erfolgreiche Führen gegeben. Nur so lässt sich ein hoher Standard erreichen und halten:

• Nur die Besten sind gut genug!

• Im Zweifel, nein!

• Das Bild des Teamplayers im Herzen beobachten!

• Leadership beginnt, wo der Konsens aufhört!

Abb. 4: Die Beurteilung und Auswahl der Führungskräfte

Aus- und Weiterbildung für unternehmerisches Verhalten

Wie schon gesagt: Führen heißt führen lernen. Damit fällt HRM die Aufgabe zu, das unternehmerische Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter durch ein entsprechendes Aus- und Weiterbildungsangebot gezielt zu fördern. Generell werden Unternehmen um so erfolgreicher sein, je mehr Führungskräfte und Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln. Unternehmerisches Verhalten lässt sich dann innerhalb bestimmter Grenzen erlernen, wenn wir es als Verhaltensweise (bspw. Informieren; Kommunizieren; Argumentieren) und nicht als Summe von Eigenschaften definieren (bspw. Stringenz, Integrität, Offenheit). Das Bewusstsein über die Verbindungen zwischen unternehmerischem Verhalten und dahinter stehenden Fähigkeiten ist der Schlüssel zum Erfolg. Auf dieser Basis lassen sich Aus- und Weiterbildungsprogramme aufsetzen, die gezielt eben diese Fähigkeiten kultivieren.

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Die fehlende Abbildung 2 entnehmen Sie bitte der Digitalen Fachbibliothek "Das innovative Unternehmen".