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Innovationsdynamik und Knowledge-Management in der Automobil- und -zuliefererindustrie
von Holger Karsten, Heiko Wolters

Stichworte: Veränderte Erfolgsfaktoren, Produkt- und Prozeßinnovationen, Identifizierung von Innovationsfeldern, Innovationstransfer, Wissensmanagement, Fazit.

Veränderte Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie

Die Erfolgsfaktoren für die Automobilhersteller und Zulieferunternehmen haben sich in den letzten Jahren gravierend verändert. Bestimmten lange Zeit niedrige Kosten und qualitativ hochwertige Produkte die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, sind in den letzten Jahren kurze Entwicklungszeiten und konsequente Kundenorientierung als Faktoren hinzugekommen. In Zukunft erfolgsbestimmend wird zusätzlich die Innovation sein. Das heißt, daß die Leistungsfähigkeit von Produkten und Prozessen mit neuen Ideen kontinuierlich weiterentwickelt und an den Kundenanforderungen ausgerichtet wird.
In Zukunft wird kein Automobilhersteller am Markt bestehen können, der weitgehend standardisierte Massenprodukte lediglich durch einen hohen Verkaufsdruck am Markt plaziert. Vielmehr kommt der Fähigkeit, kundenorientierte Fahrzeugmodelle mit Innovationen als Pionier oder früher Nachfolger ohne Zeitverluste in den Markt einzuführen, in Zukunft eine existentielle Bedeutung in der Automobilindustrie zu. Diese Fähigkeit ist darin begründet, im Spannungsfeld zwischen Innovationen (technology push) und Markt- und Kundenbedürfnissen (market pull) den richtigen Mix zu definieren, so daß das Fahrzeug weder zu innovativ (»over-engineered«) noch allen Kundenbedürfnissen gerecht wird und ein Produkt ohne innovativen Fortschritt ist. Neben den ausschließlich technologie-basierten Innovationen müssen dabei zunehmend auch Serviceinnovationen stehen.  

Produkt- und Prozeßinnovationen

Weder die Produkt- noch die Prozeßführerschaft allein, sondern die synergetische Verbindung der beiden zur Stärkung der Innovationskraft wird zukünftig eine bestimmende Erfolgsdeterminante im Wettbewerb sein. Die Verknüpfung von Produkt und Prozessen sollte allerdings nicht ausschließlich auf das eigene Unternehmen beschränkt sein, vielmehr müssen die Schnittstellen und Abläufe der wesentlichen Partner - beispielsweise Kunden und Lieferanten - miteinander synchronisiert werden [7].
Die zunehmende Integration von Lieferanten in die Entwicklungsprozesse des Automobilherstellers ist dafür ein gutes Beispiel. Waren die Zulieferunternehmen in der Vergangenheit häufig verlängerte Werkbänke, die auf Grundlage vom Hersteller vorgegebener Zeichnungen Komponenten produzierten, haben einige sich mittlerweile zu integrierten Systemanbietern weiterentwickelt. Sie erarbeiten Konzepte, führen Konstruktionen durch, sind zuständig für Erprobung sowie Versuch und bieten dadurch komplette Problemlösungen als Entwicklungspartner an. Der Fahrzeughersteller kann durch diese Art der Zusammenarbeit seine Komplexität reduzieren, sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, vom Know-how des Lieferanten profitieren und schließlich die Entwicklungszeiten und damit die Time-to-Market verkürzen [8]. Erst durch diese enge Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Systemlieferanten konnten die Fahrzeugentwicklungszeiten in den letzten 10 Jahren um rund 30 Monate reduziert werden (Abb. 1).

Abb. 1: Fahrzeugentwicklungszeiten im Vergleich  

Eine häufig zu beobachtende Schwierigkeit besteht für die Unternehmen jedoch oftmals darin, die Bereiche auszuwählen, die ein ausreichendes Innovationspotential versprechen und mit denen sich das Unternehmen hinreichend im Wettbewerb differenzieren kann. Schließlich müssen die begrenzt verfügbaren Ressourcen auf diese Innovationsfelder konzentriert werden.

Innovationsfelder identifizieren

Attraktive Innovationsfelder zeichnen sich dadurch aus, daß sie sowohl eine dauerhafte Wettbewerbsführerschaft erlauben als auch einen hohen Beitrag zum Kundennutzen liefern. Dies können einerseits strategisch wichtige Bereiche sein, in denen das Unternehmen bisher noch nicht tätig ist. Andererseits können es Kernkompetenzfelder des Unternehmens sein, in denen es fähig sein sollte, Innovationen voranzutreiben, um sich fortwährend im Wettbewerb zu differenzieren.
In den Feldern, in denen eine dauerhafte Wettbewerbsführerschaft realisierbar ist, aber der Beitrag zum Kundennutzen niedrig ausfällt, ist zu überprüfen, ob Chancen für zukünftige Kernkompetenzen bestehen, oder ob eine Ressourcenverlagerung in diesem Feld notwendig ist. Auf Basis- und Schlüsselkompetenzen, bei denen eine nur kurze Wettbewerbsführerschaft gegeben ist, sollte der Schwerpunkt der Innovationsbemühungen des Unternehmens nicht gelegt werden (Abb. 2). Beispielsweise gehört der Bereich Motoren bei BMW zum Feld der Kernkompetenzen, während Stanzteile sowohl für die Differenzierung beim Kunden als auch hinsichtlich der Wettbewerbsführerschaft eine niedrige Bedeutung haben.

Abb. 2: Ermittlung attraktiver Innovationsfelder

Entsprechend der Matrix erfolgt die Auswahl der zu fokussierenden Innovationsaktivitäten, indem die Produkte beziehungsweise Produktattribute oder relevanten Prozesse klassifiziert werden [2]:

• Begeisterungsattribute sind unerwartete, aber vom Kunden geschätzte Leistungen, die einen überproportionalen Anstieg der Zufriedenheit nach sich ziehen.

• Leistungsattribute bieten Differenzierungsmöglichkeiten und erhöhen die Zufriedenheit des Kunden, wenn sie kontinuierlich aufgebaut werden. Es entsteht kein Sättigungseffekt.

• Schwellenattribute erfüllen lediglich die Grunderwartungen des Kunden und bieten dadurch keinen hohen Beitrag zum Kundenutzen. Die Differenzierungsmöglichkeiten sind als gering einzustufen.

Begeisterungsattribute haben somit die beste Hebelwirkung zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Eine Begleiterscheinung jeglicher Innovationsaktivitäten ist jedoch, daß die mit der Innovation verbundene Überlegenheit nur von begrenzter Dauer ist. Zieht die Konkurrenz gleich, verlieren auch Begeisterungsattribute ihren Reiz und können schnell zu Schwellenattributen degenerieren. Das Leistungsniveau eines Unternehmens muß daher durch Innovationstätigkeit in allen Bereichen (Produkte und Prozesse) kontinuierlich erweitert werden.
Betrachtet man die Einführung von Elektronikinnovationen in der Automobilindustrie, wird dieser Zusammenhang deutlich (Tabelle 1). Produktinnovationen werden überwiegend zuerst in der Oberklasse eingeführt und lösen durch den noch geringen Verbreitungsgrad einen Begeisterungseffekt bei den Käufern aus. Erst wenn mit diesen Anwendungen in der automobilen Oberklasse kein Differenzierungseffekt mehr zu erzielen ist und die Kosten für diese Innovationen gefallen sind, erfolgt die Einführung bei den Volumenmodellen. Dadurch wird wiederum ein Begeisterungseffekt ausgelöst, der allerdings nur von begrenzter Dauer ist, da die Innovation zunehmend als Standard gesehen wird. So bietet beispielsweise Daimler-Benz in der kürzlich auf dem Markt eingeführten S-Klasse (w 220) die Innovation »Adaptives Dämpfungssystem« als Serienausstattung an, ein elektronisch geregeltes Dämpfungssystem, welches die Luftfederung an die Fahrgegebenheiten anpaßt. Der ein knappes Jahr später geplante Face-Lift der E-Klasse wird diese Innovation als Sonderausstattung anbieten und so zur Verbreitung (Penetration) beitragen.

Transfer von Innovationen in der Fahrzeugentwicklung

Die Innovationsdynamik in der Automobilindustrie führt dazu, daß die Zyklen, in denen Innovationen vermarktet werden können, zunehmend kürzer werden. Für den Nachfolger entsteht dadurch ein kürzerer Zeitrahmen, in dem sich Innovationen amortisieren müssen. Somit steigen durch diese Entwicklung die Opportunitätskosten der Zeit für die Unternehmen.
Die Herausforderung für die Automobilindustrie besteht zukünftig also darin, das Unternehmenswachstum durch die kontinuierliche, schnelle und kostengünstige Einführung von innovativen Produkten und Prozessen zu gewährleisten. Analysen von Entwicklungsprojekten bei japanischen und US-amerikanischen Fahrzeugherstellern zeigen denn auch, daß durch den Transfer von innovativem Wissen, Verfahren und Produkten die Entwicklungskosten um rund 15 Prozent reduziert und die Entwicklungszeiten sogar mehr als halbiert werden können [4].
Die Umsetzung eines Innovationstransfers in der Automobilentwicklung kann auf zwei Ebenen erfolgen (Abb. 3):

• Gleichteilekonzept, bei dem Innovationen aus abgeschlossenen Projekten, etwa am Markt eingeführter Fahrzeuge, sequentiell übernommen werden.

• Carry-Over-Konzept, bei dem Innovationen aus noch in der Entwicklung befindlichen Projekten parallel übernommen werden.

Abb. 3: Umsetzung des Innovationstransfers auf zwei Ebenen  

Der Umfang der zu transferierenden Innovation kann dabei ganz unterschiedliche Ausprägungen haben. Grundsätzlich sind alle Formen zwischen den beiden Extremen - komplette Neuentwicklung einerseits und vollständige Kopie einer existierenden Innovation andererseits - denkbar. Auf diesem Kontinuum bestehen bei jeder Ausprägung Unterschiede hinsichtlich Innovationsgrad und Umfang bereits vorhandener Erfahrung. Da mit dem Carry-Over-Konzept beispielsweise in der Regel ein höherer Innovationsgrad, aber auch weniger Felderfahrungen im Vergleich zum Gleichteilekonzept verbunden sind, sollte der zu erwartende Kundennutzen als Entscheidungsbasis für den Umfang des Innovationstransfers herangezogen werden.
Bei der Entwicklung des vor einem Jahr in den Markt eingeführten Nachfolgers des Roadsters MX-5 entschied sich Mazda beispielsweise dafür, die Karosserie neu zu entwickeln, während bei einem Großteil der Technologien und Komponenten aufgrund der positiven Erfahrungen aus dem Vorgängermodell ein Gleichteilekonzept verfolgt wurde.
Sind sehr kurze Innovationszyklen zu erwarten, sollten Erfahrungen und Innovationen daher bereits zwischen laufenden Projekten ausgetauscht werden. Dadurch kann sichergestellt werden, daß Innovationen ohne große Zeitverzögerungen am Markt plaziert werden und keine Erosion des Kundennutzens hingenommen werden muß. Dies erfordert allerdings organisatorische Änderungen bei den Automobilunternehmen, da eine übergreifende Koordination von Projekten bisher nur unzureichend stattfindet.
Diesem Gedanken folgend hat Toyota vor einigen Jahren das Forschungs- und Entwicklungsressort neu organisiert und für ausgewählte Bereiche sogenannte Center-Lösungen eingeführt. Jedem Center (z. B. Heckantrieb) steht ein Chefentwickler vor, der diverse Projekte verantwortlich steuert und den Wissensaustausch fördert.  

Lernen über organisatorische Grenzen hinweg

Der Transfer von Wissen über organisatorische Grenzen hinweg und das Lernen aus laufenden sowie abgeschlossenen Projekten ist daher eine der größten Herausforderungen für global agierende Unternehmen [1]. Ein Bewußtseinswandel ist zu initiieren, denn der strategische Erfolgsfaktor liegt in Zukunft nicht in der alleinigen Quantität des vorhandenen Wissens begründet. Er beruht vielmehr auf der Schnelligkeit, mit der auf relevantes Wissen zugegriffen werden kann.
Einige Unternehmen arbeiten vor diesem Hintergrund bereits daran, ihre Prozesse und Strukturen zu verbessern, um den internen Wissensaustausch zu fördern. BMW hat dazu beispielsweise in einem ersten Schritt das Forschungs- und Ingenieurzentrum (FIZ) aufgebaut, in dem alle an der Entwicklung eines Fahrzeugs direkt beteiligten Abteilungen untergebracht sind. Dadurch konnte der Informationsaustausch zwischen den Abteilungen alleine durch die räumliche Nähe verbessert werden. Gegenwärtig wird bei BMW ein elektronischer Marktplatz implementiert, im Rahmen dessen wichtige Informationen etwa zu Projekten oder Wissensbereichen von Mitarbeitern abgerufen werden können.
Bevor ein Knowledge-Management-System aufgebaut wird, sind allerdings einige grundsätzliche Fragen zum Umgang und Austausch von Wissen zu beantworten, damit das System entsprechend ausgerichtet werden kann. Dabei bedeutet Management von Wissen nicht die Installation teurer Netze und die Freigabe zur unkoordinierten, uferlosen Kommunikation. Vielmehr müssen vier Aspekte gleichzeitig beachtet werden, um ganzheitlich Wissensprozesse in Unternehmen zu fördern und gezielt zur Leistungs- und Qualitätsverbesserung einsetzen zu können:

• Inhalt

• Prozeß und Organisation

• Kultur

• Technologie

Ausgangspunkt jeder Überlegung zur Verstärkung des Wissensprozesses muß die Frage nach strategisch und operativ relevantem Wissen sein (Inhalt). Welches Wissen - schnell abruf- und umsetzbar - verschafft der Organisation einen Wettbewerbsvorsprung, indem es eine Differenzierungsmöglichkeit bietet? In diesem Zusammenhang können zwei Arten von Wissen unterschieden werden: Einerseits Explicit Knowledge, also Wissen mit einem hohen Systematisierungs- und Formalisierungsgrad, welches ohne Probleme auch in geschriebener Form weitergegeben werden kann, ohne daß ein Informationsverlust eintritt; andererseits Tacit Knowledge, also informelles Wissen, welches auf Erfahrungen beruht und damit nur schwer weitergegeben werden kann [5].

Grundlage des Wissenstransfers sind klare Anweisungen und Meilensteine in den Prozessen des Unternehmens, die das Wissensmanagement als elementare Aufgabe definieren und spezifizieren. Zudem sollten auch in der Organisation Ressourcen für das Wissensmanagement bereitgestellt werden - »en passant« wird der Austausch von Wissen nicht erfolgreich implementiert werden können.
Bestes Wissen zu übertragen wird sinnlos, wenn es nicht angenommen wird. Kulturelle Barrieren wirken der Verteilung von Wissen entgegen. In der täglichen Praxis bestimmen daher die heimlichen Spielregeln die Wissensabgabe und nicht die Vernunft [6]. Dies ist ein Grund, warum einige der mit hohem Aufwand installierten IMSysteme oftmals nicht wie gewünscht genutzt werden. Hier ist die Förderung von multifunktionalen Teams hilfreich, Anreiz-Strukturen sind zu überdenken, beispielhaftes Verhalten zu honorieren und die Wissensverbreitung in Objective- and Review-Gesprächen zu verankern.
Die Technologie liefert die notwendige - wenngleich häufig überschätzte - Unterstützung für die Realisierung des Wissenstransfers. Erst wenn die Technologie auf einer durchdachten Struktur für das Knowledge-Management aufsetzen kann, kommen die Vorteile zum Tragen. Art, Aufbereitung und Zugang zu den Informationen sowie die Auswahl der geeigneten Medien müssen daher auf die Nutzer zugeschnitten werden. Häufig können firmeninterne Netze (Intranets) als Plattform für das Knowledge-Management-System genutzt werden.

Abb. 4: Der Migrationspfad des Knowledge Managements folgt dem gesunden Menschenverstand  

Ausgangsbasis für das Managen von Wissen ist die Definition strategisch relevanten Wissens. Anschließend ist das verfügbare Wissen in der Organisation zu identifizieren. Dies ist zwar mühselig, bringt aber oft sofortige Ergebnisse. Im folgenden Schritt ist das vorhandene Wissen durch Wissensaufbau oder Fremdwissen zusätzlich zu erweitern. Ist das relevante Wissen identifiziert, steht die Frage der Speicherung und Verteilung an, um das oftmals in nur wenigen Köpfen verfügbare Know-how breiter zugänglich zu machen. Den Abschluß bildet die Anwendung von transferiertem Wissen.  

Fazit: Innovation und Wettbewerb

Erfolg im Wettbewerb wird in Zukunft entscheidend davon abhängen, daß innovative Produkte und Leistungen mit innovativen Prozessen auf den Markt gebracht werden. Da sich die Umwelten jedoch ständig verändern, sind die Unternehmen auf ihre Fähigkeit angewiesen, sich schnell den veränderten Rahmenbedingungen anpassen zu können. Dem Austausch von Wissen und der Geschwindigkeit, mit der Wissen verfügbar gemacht werden kann, kommt damit eine erfolgskritische Bedeutung zu: Speed to Knowledge wird in den nächsten Jahren zur Basis des neuen Wettbewerbs für die Unternehmen werden. Nur die Automobilunternehmen, die bereits heute die notwendigen Weichen dafür stellen, werden durch wettbewerbsfähige Strukturen belohnt.